近年來，“數字化轉型”的浪潮浩浩蕩蕩，滲透到社會生活的每一個角落，並已經被提升到相當的高度。但是據報告表示，企業數字化轉型的成功率僅為20%。即使是精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，數字化轉型的成功率也不超過26%，而石油、天然氣、汽車、基礎設施和製藥等較為傳統的行業中，數字化轉型更具挑戰性，他們的成功率僅在4％至11％之間。
現在5G、雲計算、物聯網盛行，但企業數字化轉型，為什麼很難轉成功？
難點一
戰略缺位，轉型缺乏方向
中國經濟已經從恢復期進入到重振期，新情境下企業紛紛加速了自身業務的調整，但面對複雜多變的市場環境，部分企業還沒找到未來競爭的著眼點與商業模式。數字化轉型本質在於“轉型”，未來願景不明朗，戰略規劃不清晰，“轉型”方向未知，企業的數字化方向也難以釐清。這種情況下，企業往往
孤島式盲目部署數字化，難以從數字化投入中看到價值
。
戰略缺位不僅體現在缺少業務方向上，也體現在缺少業務“握力”上
。在部分企業的戰略規劃中，數字化戰略與業務發展是“兩條線，兩層皮”，企業發展戰略對數字化部署方向的指導性差，數字化部署的重點與業務發展側重關聯弱。缺少與業務的強相關，這種“
零敲碎打”式的數字化建設往往難以觸動到企業的轉型核心難以發揮對業務的賦能作用
。
此外，
數字轉型戰略往往在由上至下的傳導中“失真”或“斷流”
。數字化轉型是一把手工程，但時至今日，一把手工程的打造與落實仍任重道遠。雖然企業的“一把手”支援企業數字化轉型，但
部分企業的一把手支援僅停留在高階管理層，難以跨企業層級流動，難以跨業務領域拓展，各業務領導對轉型的認同水平和數字化認知能力往往參差不齊，難以集業務合力在全集團中共同落實
。
難點二
能力難建，轉型難以深入
數字化轉型的第二大難點在於數字化能力的建設
。不同於資訊化，數字化能力有更高的要求，要能夠支援企業敏捷應對、高效運營與持續創新。但企業原有的系統老舊，管理制度傳統，流程複雜數字化轉型底座不牢；在原有基礎上修補往往出現無法相容的問題，推倒重建又容易對企業經營造成傷筋動骨的損失，企業陷入兩難，很難在短期內建立起能夠穩固支撐轉型的架構。
除了系統制度與流程的再塑，企業還缺少建設數字化能力的關鍵要素——新一代人才
。數字化轉型需要“全才”支援，要兼具業務能力、全域性觀數字化理念和技能。這樣的人才極為欠缺，培養週期與難度很大，外部招聘又難以準確定義；在缺少這類人才支援的狀況下，企業很難充分釋放數字技術的價值。
此外
企業的數字化部署大多停留在試點階段
，僅能在企業的某個職能甚至某類工作內容上應用。由於數字化基礎不牢資料流通差、系統相容難業務場景難切入等諸多阻礙，企業的數字化轉型試點專案與經驗難以快速複製與推廣不能形成全企業全場景的數字化規模效應。
難點三
價值難現，投入無法持續
數字化轉型的第三大阻礙在於轉型價值的釋放與衡量
。數字化轉型不是單純的資訊化或IT轉型，而是涉及企業全業務、跨職能的系統性改革工程。短期內的修修補補，小打小鬧根本無法觸及企業經營的核心，也難以助力企業提升競爭力。企業
只有全面部署系統並足夠深入才能最大化解鎖和釋放數字價值
。
另一方面，因為數字化轉型的系統性，使得數字化投資見效慢週期長，而企業又往往急於見到成效，用傳統的績效指標衡量轉型效果，沒有根據企業實際情況與部署計劃配套針對性的評估體系，難以對數字化轉型程序與價值做到階段性、漸進式的評估。在這種情況下，
短期內企業會覺得數字化部署“失靈”，數字化價值常常受到管理層的質疑，數字化投資持續性弱，形成惡性迴圈
。
戰略制定、能力建設、價值定義是中國企業數字化轉型程序中的三大關鍵，無論在哪一環節存在短板或疏漏都將形成一系列連鎖反應，不僅影響企業的數字化部署，更會影響企業的可持續經營與增長。
企業啟動數字化轉型的五點建議
01
堅持數字化轉型是一把手工程
“數字化轉型”過程往往會涉及到對人的影響，甚至與企業現有的既得利益團隊形成衝突。加之專案的投入成本高、週期長、涉及面廣，一旦不能協調好企業內部關係就極易夭折。建議
企業在啟動“數字化轉型”專案前，一定要在企業高層內部形成共識，並且組成由“一把手”任組長的專案管理小組
，對於專案過程中出現的問題進行協調解決。
02
善從外部借力，用好諮詢顧問
“數字化轉型”不同於企業日常的生產經營，對於企業人員而言是陌生的工作。因此要進行“數字化轉型”的企業需要從外部引入有經驗和專業能力的人員，幫助企業完成轉型專案。在引入外部資源時，往往有一些誤區：
誤區1：僱傭諮詢顧問不如直接招聘相關人才
對於企業高層而言，總感覺諮詢顧問是“僱傭軍”，比不上“自己人”。因此企業往往希望透過招聘方式來引入人才，而比較牴觸透過僱傭諮詢顧問的方式來引入人才。這樣會產生三個問題：
直接招聘的人才在企業內落位後容易產生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關注未來對自己產生的影響，從而形成決策和動作的變形；
企業內部人員推動過程中容易缺失公信力，進而引起內部團隊的牴觸；
針對轉型專案招聘的人員在專案結束後需要有對應的工作崗位，容易產生人員冗餘的問題。
建議，企業可以招聘一些關鍵人員進入企業作為專案骨幹，其餘所需資源以諮詢顧問方式引入。在專案後期，視顧問能力和企業需要進行有序引進，既可以保證專案過程中的中立性，也不會錯失優秀人才。
誤區2：崇拜“經驗主義”從而交出轉型專案主導權
由於引入的外部顧問往往在“數字化轉型”方面比較有經驗，容易形成自己固有的節奏和打法。但每個企業有其特殊的組織、市場和環境，不可能依靠一套方法打天下。因此，
不管外部顧問如何“大牌”、如何有經驗，企業都需要堅守“借鑑-思考-論證-迭代-落地”的過程
，其中：
“借鑑”是指要開放心態
，虛心的聽取外部顧問的經驗和建議，切忌心懷牴觸情緒或者直接全盤接受；
“思考”是基於顧問的經驗和建議結合企業的實際情況進行思考
，形成自己對轉型專案的自我思考；
“
論證”是基於自己思考的結果和邏輯與外部顧問進行討論
，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背後的邏輯；
“迭代”是重複以上三個步驟補充完整對專案思考的視角
，形成全面的認知；
“落地”是基於充分討論的結果堅定的落地實施
。
誤區3：過於依賴外部顧問，企業內人員參與度不足
由於轉型專案持續時間較長又涉及到企業內部的組織調整，企業高層很容易產生過度依賴外部顧問，而導致企業內部人員參與度不足。事實上“
資料轉型”專案最終落地還是需要內部人員落位組織的關鍵節點
。在專案開始之初就應挑選企業內部骨幹加入專案小組，在參與專案的過程中讓這些骨幹人員理解並認可“數字化轉型”的目標，保證專案完成後企業的順暢運轉。
03
狠抓人才培養，實現核心系統自助可控
“數字化轉型”完成後，企業整體的運營決策依靠於大量的生產資料，智慧決策也需要透過智慧裝置進行落地執行，生產系統成為企業的核心和關鍵。在當前環境下，很多企業的資訊系統都依靠外包或者採購雲服務來實現，在“數字化轉型”完成後，這種模式相當於將企業的核心命脈交到其它公司手中，是不可取的。
在智慧化時代，
一個獨立的公司必須要保證核心系統自主可控
。對於傳統企業而言，在技術人才的招聘和吸引上往往比較落後，這就需要企業從組織結構、企業文化、人才培養、員工待遇等方面進行調整，增加自己對技術人才的吸引力。
04
重視“數字化轉型”培訓
“數字化轉型”是一個對企業進行重塑的專案，自然會對企業的員工提出更高的要求。因此，在專案進行時需要同步啟動對企業員工進行數字化轉型的培訓，以便讓員工更好的基於資料協同工作。
由於不同職級的員工在企業中工作內容不同，一般來說將培訓分為“基礎員工培訓”，“中層管理者培訓”和“高管培訓”三類
。其中
“高管培訓”關注打通視野、戰略和長期規劃的瓶頸
，往往與戰略諮詢一起打包進行，“基礎員工培訓”和“中層管理培訓”適合單獨培訓。
“基礎員工培訓”主要是面向一線員工和基層管理者
，專注於培訓員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在專案落地後快速上手。由於一線員工人數較多，建議適合先選擇一些優秀的員工作為“種子”進行集中培訓，再派遣到各個團隊中進行擴散。
“中層管理培訓”主要是面向企業的中層管理者
，他們
是連線企業高層和一線員工的關鍵環節，決定了企業決策落地的質量。
在資料轉型後，一名合格的企業中層需要熟悉常見的商業資料分析模型，在本職工作中的應用並瞭解這些模型背後的思考邏輯，同時還能具備基於資料的業務分析技能，以便能夠引導自己所管理的團隊進行工作。
總而言之，
由於“數字化轉型”早期非常需要人與資料進行緊密的協同工作，所以企業需要提早對企業員工和管理者進行相關的培訓，才能更好的讓“數字化轉型”在企業內落地。
05
打造“數字化”企業文化
企業文化是一個組織的核心價值觀，體現在企業日常執行中的各個方面，是一個企業的基因
。與傳統企業內部篤信“領導經驗”不同，一個數字化的企業上下皆以“資料”作為衡量決策及結果的唯一標準。要想讓企業順利完成“數字化轉型”，需要在企業內部打造這樣的文化，可以起到事半功倍的效果。
建立“數字化”的企業文化是一個“智慧化”組織的基本要求，也是企業“數字化轉型”的有力支撐，但打造企業文化也要注意輕重緩急，應結合企業實際情況與“數字化轉型”專案的進展，靈活控制節奏。
完