冰櫃是渠道的象徵。
前段時間聊和路雪的時候，我提到了他們當年搶灘中國市場的重要動作，「冰櫃戰略」。
事實上，鋪渠道、搶冰櫃，並不是和路雪的首創，像可口可樂這樣的行業巨頭也曾靠這套打法行走全世界。
這麼說吧，在快消品市場，無論你是賣冰淇淋的，還是賣飲料的，打冰櫃戰都是一套雖然看上去有那麼點過時但又屢試不爽的招法。
尤其是近兩年，可口可樂、農夫山泉等傳統飲料霸主合力圍剿新秀「元氣森林」，將冰櫃戰推上了新的歷史高度。
這一期，我想和大家來聊一聊國內商業市場上幾次著名的冰櫃戰爭，以及為什麼大家都不肯放過冰櫃？
01
首先，在聊「冰櫃戰爭」之前，我不知道大家有沒有想過：
為什麼我們要管立式的叫「冰箱」，橫臥式的叫「冰櫃」？
畢竟這樣的稱呼似乎不太符合我們的一貫認知。就像馬未都在《百家講壇》中說的：
「在中國人的概念中，櫃要有門，箱要有蓋。上開蓋為箱，橫拉門為櫃。」
按照這個標準，我們一般認為的冰箱應該叫冰櫃，冰櫃應該叫冰箱。聽起來有點繞。其實冰箱和冰櫃，不僅是音譯的差別，也牽扯到它們背後的發展歷史。
總的來說，這兩者都屬於製冷裝置。
只是冰箱兼具冷藏和冷凍功能，冰櫃更專注於冷凍。
它們的誕生都離不開製冷技術的發展。
自從1834年，有一個叫做弗雷德裡克·圖德的波士頓商人，將凍結的新英格蘭湖冰塊運往加勒比海、歐洲、印度等地之後，人們就發現用冰塊製冷是一門好生意，而且是暴利的生意。
但人工製冰的發展多虧一名叫做約翰·戈裡的醫生。1840年代，美國佛羅里達州瘧疾和黃熱病流行，病房裡的冰塊不夠用了，戈裡本著醫者仁心，利用空氣膨脹時吸收熱量的方式冷卻空氣，發明了製冰裝置為病人降溫，後來還申請了專利。
不過，人工製冰技術越成熟，圖德的冰塊生意越受影響，於是圖德開始抹黑戈裡的發明，造謠他生產的冰塊被細菌感染。因此，戈裡的製冰機並沒有得到大規模生產。
然而，那是一個各項科技蓬勃發展的時代，不止有戈裡，同一時期還有不少人都在琢磨著製冷技術的發展。
比如1854年，澳大利亞人詹姆斯·哈里森就發明了第一臺機械製冰機，並應用在了釀酒廠；1879年，德國化學家、工程師卡爾。馮。林德發明了以氨為製冷劑的冷凍機。
在這之後，經過一次次的反覆改進，
到1922年，瑞典工程師布萊頓和孟德斯發明了世界上第一臺電冰箱。
在這之後，電冰箱進入了中國市場。
在當時的人們看來，這種製冷裝置，很像我們清朝時就有的「冰箱」，只不過是通了電，於是就用「電冰箱」來稱呼，而把後來傳入國內的具有冷凍功能的「冰箱」稱為「冰櫃」。
一般來說，除了工業上的運用之外，冰箱、冰櫃等製冷裝置也被廣泛運用在食品行業，像是速凍食品，以及冰淇淋。
尤其是冰淇淋，冰櫃就是存放它們必不可缺的貨架，而且作為一種即食型物品，冰櫃也是它們的展示架。
因而，在冰淇淋行業，搶奪冰櫃是各商家的慣用手段。
02
不過，要說最早認識到冰櫃的作用，並運用冰櫃來佔領市場、大打廣告的還不是我們所熟知的和路雪，而是早在上世紀30年代就風靡上海的「美女牌」雪糕。
其生產廠家是原本做蛋品出口業務的海寧洋行，由美商海寧生於1913年創辦。1925年，海寧洋行為解決蛋品加工的淡季，決定引進美國的冷飲裝置，想要生產冰淇淋。
豐厚的外商資本再加技術加持，使得「美女牌」冷飲，包括棒冰、雪糕、冰磚等系列產品在30年代甫一上市就大受歡迎。
而海寧洋行為了擴大「美女牌」的品牌影響力，除了在當時的各種主流報刊上刊登廣告之外，還一次性從美國運來了500臺功能齊全的大型「電冰箱」。
這些專門定製的櫃檯式大型冰箱，現在看來其實就是我們所說的冰櫃。
在當時，海寧洋行規定各經銷點只要能保證冰櫃內只放「美女牌」冷飲產品，就可以免費使用，這種排他性的做法和現在各大廠家所用的如出一轍。
在當時的市場環境下，這一招無疑是降維打擊。差不多的情況，在90年代中後期和路雪進入國內市場之後重演了一遍。我就不贅述了。
03
而後，用冰櫃來推廣自家產品基本成了各大冰淇淋廠商的常規操作，但要說玩出新花樣的還是前幾年突然躥紅的「東北大板」。
生產商是1992年在黑龍江大慶成立的紅寶石。一些東北的同學小時候可能吃過這個牌子的冰棒兒。
但它旗下的「東北大板」卻是一款誕生於2013年的新品，而且從它的走紅路徑來看，更像是不折不扣的網紅產品。
首先，作為東北品牌，「東北大板」的首發站放在了上海。
我們知道，在很長一段時間內，國內的冰淇淋市場是以伊利、蒙牛為代表的兩大奶企品牌，以和路雪為代表的外商品牌，以及在各地各自為營的本土品牌為主。
新品牌想要突圍而出，尤其是還想在全國範圍內開啟市場，並不是件容易的事兒。
而東北大板，選在了資源最集中的上海作為突破口，競爭最激烈，但機會也最多。
其次，東北大板走的是差異化路線。
他並沒有一開始就去打通大型商超這樣的渠道，也沒有和已有市場地位的其他成熟品牌們硬扛，而是將精力放在路邊的各類小店和報刊亭、甚至奶茶鋪等地方上。
這一招，最重要的武器就是冰櫃。
東北大板省去了中間商環節，直接和這些終端的零售小店接觸，將冰櫃放到他們店裡。
而且，比起和路雪、伊利等大牌冰櫃，東北大板的冰櫃體積更小，以綠色作為主色調，再加以紅底綠色的字樣作為主招牌，即便是和其他的冰櫃並排放在一起，也具有一定的辨識度。
可以說，小冰櫃就是我們這些消費者接觸東北大板的第一印象。
而東北大板本身樸素的包裝，相對低廉的價格，再結合那幾年由影視掀起的一股復古懷舊風潮，恰到好處的呼應了大眾的情懷。
再輔之以社交媒體的宣傳，從2014年開始成了冰淇淋界異軍突起的存在。
直到如今，說起東北大板，其「小冰櫃」突圍策略依然是繞不開的話題。
04
在飲料行業，冰櫃也是必需品。眾所周知，冰過的可口可樂比起常溫的，口味上升不止一個檔次。
早在1927年，可口可樂就進入了中國市場，並在上海設立了中國第一家裝瓶廠。當時在上海，可口可樂還建起了專門的售賣亭（類似於現在的報刊亭）。
除此之外，可口可樂最常出現的場所是在上海總會大樓、外僑俱樂部和高階飯店、西餐廳等地。
三四十年代，可口可樂藉助大量報刊廣告，進一步打開了知名度。並且，其以小冰櫃的投放形式，讓可口可樂走出了高階餐廳，深入到大街小巷。
那時候，帶有可口可樂招牌字樣的小冰櫃是街邊水果攤、菸酒店、小餐館、電影院等地的標配。
這是可口可樂進入國內市場的第一階段，也藉此完成了大眾對可口可樂的初始品牌認知。
等到可口可樂重回國內市場的八九十年代，其身處的是更復雜的市場環境，不僅要面對國產品牌的崛起，還有它的老對手百事可樂的不斷狙擊。
可口可樂除了降價促銷、瘋狂砸錢做廣告宣傳之外，以冰櫃佔據線下售賣渠道，也是其佔領市場的重要舉措。
比如，可口可樂在九十年代初發起過
「終端革命」。
將冰櫃免費提供給零售店，並建立了一支龐大的業務員隊伍，給他們配備摩托車，讓他們直接將產品送到各個終端的零售店。
2001年起，可口可樂開始實施
「101計劃」
，與二、三線市場的分銷商展開親密合作。
除了給零售商們提供冰箱、冰櫃、展示架等硬體器材之外，還給他們提供相關行業知識的培訓。
因為具有先發優勢，再加上財大氣粗，可口可樂的這些做法還是對其他品牌形成了有效的壓制。
不過，在爭奪市場戰況最激烈、膠著的階段，因為戰場的原因，可口可樂的冰櫃戰略差點也無用武之地。
不知道有多少同學還記得，小時候曾有過一款叫做「非常可樂」的飲料？
這款由哇哈哈在1998年推出的飲料，
很討巧地以「愛國」的民族使命感樹立了大眾對其的品牌認知，走的也是農村包圍城市路線，以廣大的農村小賣部作為根據地，一步一步佔領市場。
短短几年，就成為繼可口可樂、百事可樂之外的第三大飲料品牌。
當然，反應過來國內其實除了大城市之外，還有一片廣袤大地的可口可樂從2003年開始，也盯上了農村市場。
首先，可口可樂在甘肅建廠，進一步保證其生產力；
而後以浙江、福建等東部沿海城市的鄉村作為先發地，投放了一批可口可樂的貨架和冰櫃。
最後再以7000臺冰櫃的猛烈攻勢準備拿下各地的農村市場。
不過，就算可口可樂有心，奈何當時國內農村市場的整體消費環境還跟不上。幸好，後來隨著國家推動農村夫妻店的建設，為可口可樂的推行冰櫃戰略提供了基本的設施條件。
再加上，
伴隨著贈送冰櫃，可口可樂還推行了「一元錢可樂計劃」。
極低的價格，以及喝完退瓶的消費方式也符合農村地區的消費習慣，使得可口可樂逐漸在農村市場站穩了腳跟，甚至以更廣的覆蓋率擠佔了非常可樂的市場份額。
05
同樣的，在國產飲料市場，尤其是瓶裝水賽道，曾經大戰娃哈哈，手撕康師傅的農夫山泉，絕對是過五關斬六將的鬥戰勝泉。
其創始人是記者出身的鐘睒睒，因而農夫山泉擅長製造話題、搞營銷戰，這點相信大家都有所耳聞。
鍾睒睒
「農夫山泉有點甜」「我們不生產水，我們只是大自然的搬運工」
等廣告詞深入人心。
但另一邊，多年來，為了爭奪市場，其在鋪渠道方面也是老手。
根據農夫山泉2019年的財報資料，截至當年末，農夫山泉覆蓋全國有超過237萬個終端零售網點，其中78。9%位於低線城市，有超過36萬家終端配備了農夫山泉冰櫃。
也正因此，當2020年10月，元氣森林舉辦經銷商大會，唐彬森提出要向終端鋪設8萬臺單開門6層，內嵌攝像頭的智慧冰櫃，大舉進軍線下銷售終端之時，農夫山泉感覺到了冒犯。
圖源：介面新聞
06
當然，受到威脅的不只是農夫山泉。在一個格局已經穩定多年的市場裡，最怕出現的就是一條這樣的鯰魚。
比起農夫山泉、娃哈哈，以及可口可樂、百事可樂等品牌，元氣森林絕對算是來自另一個世界的新物種。
其成長於網際網路時代，走的是「輕量化」路線，以線上銷售渠道殺出了一條血路，而且主打的「無糖氣泡水」盤活了一個新賽道，憑此在四五年的時間裡就成為了行業新貴。
元氣森林可謂來勢洶洶，因而當它決定看向傳統企業，開拓線下市場的時候，自然會受到重重阻力。
事實上，在對待元氣森林這個對手上，這些傳統的品牌們，就像是江湖上的幾大名門正派。
縱使過往有諸多的江湖恩怨，但彼時彼刻，為了共同的目標，他們也會暫時握手言和，統一戰線，然後合力圍剿這個魔教之徒。
所以，在元氣森林高調下場之後，
農夫山泉立馬針鋒相對地推出了「天降財神」活動，其口號之一就是：「搶戰競品冰櫃，買回我司冰櫃。」
而在今年，兩大可樂品牌更是在內部放下了狠話，要幹倒元氣森林。
元氣森林肯定也知道前路艱難。畢竟在2019年之前，它們都還沒有冰櫃，其氣泡水線上下售賣之時，往往需要寄身於農夫山泉等品牌的冰櫃之中。
對比農夫山泉擁有的近40萬臺冰櫃，以及可口可樂的近百萬臺冰櫃數量，哪怕元氣森林真能一下子把8萬臺冰櫃都鋪到位，那也是小巫見大巫。
但元氣森林也算是抄了一點近道，其充分利用自己的網際網路基因，主力投放下沉市場的是智慧冰櫃。
在去年11月唐彬森接受「晚點」採訪時，被問及
「有哪些事是農夫山泉會做但你們不會做的？」。
他的回答是：
「我們自己研發智慧冰櫃，它可以提醒業務員沒貨了去補，而不用到現場去驗。農夫沒做這些。」
某種程度上，智慧冰櫃不僅僅是大家印象中的產品陳列櫃、展示臺，它更是一個終端資料庫。能夠透過聯網，收集所有的一手銷售資料甚至是使用者畫像，從而實現更精準的廣告投放。
而從元氣森林銷售資料的變化，也可以直觀反映其智慧冰櫃投放效果。
去年3月，其銷售力相對無冰櫃的銷售力平均增長了118%。此外，對比傳統冰櫃半年的統計，智慧冰櫃單櫃銷量平均提升74%，增長效率提升472%。
不過，如今來看，唐彬森彼時評論農夫山泉的這番話顯然為時過早。
智慧冰櫃並非擁有太高的技術壁壘，元氣森林能投放，這代表農夫山泉，包括可口可樂等其他品牌同樣也能。
事實上，就在去年底，農夫山泉董事長鍾睒睒就在公司大會上宣佈，將斥資20億全力推進4門及3門智慧冰櫃在終端的應用，而且已經向智慧冰櫃廠家下了3萬餘臺的訂單。
想來，這場飲料市場的冰櫃戰戰火已經點燃，各方都會陸續下場，最後拼的無非是誰更捨得下本，誰擁有的資源更多。
07
而從目前來看，「冰櫃戰」將會是一場持久戰。
說到底，不管是以前的傳統冰櫃，還是現在的智慧冰櫃，對於這些品牌來說，冰櫃都是渠道的象徵，打冰櫃戰，為的就是要讓自己這一方牢牢把握住銷售終端。
尤其對於飲料、冰淇淋這樣的快消品來說，誇得天花亂墜的廣告宣傳、再強有力的價值肯定，很多時候都比不上觸手可及就能買到手的產品。
只有商家們能把自家產品鋪到離消費者最近的地方，能讓大家即使在再偏遠的地方都能買到，才能完成消費的閉環。
可以想見，在中國這麼大的市場，總還會有各品牌沒覆蓋到的地方。因而，誰能更快地搶佔這些銷售終端，就意味著能擁有更多的市場。
元氣森林早期的「網際網路+爆款」的玩法漸漸失去了作用力時，也就發現，想要吸引更多的消費者，還是得回到傳統的渠道之爭。
而在渠道方面已經交戰了這麼多年的老品牌們肯定也不會輕易讓新人得手。
可以說，現階段由元氣森林挑起的這場冰櫃戰爭無可避免，而且各方都只會更賣力地表演。
但冰櫃戰也有一定的侷限性，大家都是在以最本質的金錢去爭奪資源。無非是誰給經銷商讓利更多，誰給零售店更優惠，誰就會相對更容易拿下。
所以說，高階的商戰往往只需要最粗暴的手段。
很多時候，大家並不需要比拼誰的品質更好，誰的飲料更好喝，誰的冰淇淋更好吃，而是直接來斷你的生產線，毀你的銷路，搶你的公章，讓你的產品沒地方可賣，沒路可走。
畢竟你的產品和質量對我都不重要，但是沒有你，對我很重要。
參考資料：
《冰櫃成了它們的戰場》，馮侖風馬牛
《為保衛冰櫃，農夫山泉和元氣森林“打”起來了》，每日人物
《鍾睒睒VS唐彬森：農夫山泉的線下狙擊戰，始於夫妻店的8萬臺冰櫃》，新浪科技
《為什麼像櫃子的叫冰箱 像箱子的叫冰櫃？》，壹讀
《上海冷飲往事》