作者 | 王成 凱洛格諮詢集團董事長
編輯 | 孟媛
大多數戰略，
都是老闆一個人的戰略
第一次鴉片戰爭註定要失敗的，因為開戰前，整個廣州都在說：
“皇上要和洋人開戰了！”
這句話細細琢磨，內涵極其豐富。
很多企業的戰略也是如此，它往往僅僅是董事長一個人的戰略。一個神奇的組織行為學定律就是：
公司的戰略重點往往不是經理人經營重點。
董事長“宣講的戰略”和員工“行動的戰略”，為什麼不一致？
我們需要把戰略區分為兩類：
一是董事長“宣講的戰略”，
二是員工“行動的戰略”。
“宣講的戰略”是指公司以書名形式所正式表述的戰略，這個戰略往往會在公司內部進行反覆宣講；
“行動的戰略”是指公司員工在實際工作所使用或所體現的戰略，這種戰略並沒有明確的書面表達，往往隱含在公司企業文化和業務流程中，只有透過觀察員工們的實際行為才能夠推斷出來。
有意思的是，“宣講的戰略”和“行動的戰略”往往不一致，實際上存在著很大的差距，但人們一般很難意識到這種差距的存在。
正如英特爾創始人葛洛夫曾說，
“如果你要了解一家公司的戰略，要看他們實際做了什麼，別光聽他們說”。
哈佛商學院克里斯坦森教授為我們分享了一個非常有意思的案例：索諾聲公司（SonSite）是一家生產手提式超聲波診斷儀的醫療裝置公司，他們生產的診斷儀很小，有望成為該醫療生態的革命性產品。
索諾聲有兩種手提式產品，它的主要產品叫“Titan”，就像膝上型電腦一樣大。另外一種叫“iLook”，比 Titan 的一半還小更方便攜帶，功能來得簡單，價格也只有 Titan 的三分之一。
公司董事長凱文·古德溫認為 iLook 產品前景會非常好，上市才六週就已經開發出了 1000 個客戶。
古德溫非常希望聽到市場最前線來自客戶的反饋，他決定和公司業績最好的銷售經理一起拜訪客戶。
但這個銷售經理一坐下，就給客戶推銷 Titan，他甚至沒有把掌上超聲儀 iLook 從包裡拿出來。
這是怎麼回事呢？
為什麼一家公司的銷售經理竟然完全不聽董事長的指示？
這個銷售經理並不是有意要反抗古德溫。其實，他是完全按照公司的要求來做的——銷售能給公司帶來高回報的產品。
儘管銷售人員的一隻耳朵已經聽到了來自董事長的古德溫清晰指示，但是績效薪酬體系的指示更大聲的向另一隻耳朵吼叫：
把時間精力配置到高提成的產品上！
很多企業都在搞 KPI 考核，但是他們卻把 KPI 中的“K”（Key，極為重要的，關鍵的）給丟了，KPI 變成了 PI，以至於 KPI 考核體系將公司的戰略引導到了陰溝裡！
因此，企業明確了戰略方向或找到新興業務後，就要解決一個關鍵問題：誰才是最合適的領軍人才？
這個人找得好，企業可能再創輝煌；找得不好，企業或許就此隕落。
領導力大師本尼斯告訴我們：
在商業世界裡，創造奇蹟的，不是那些“最聽話”的人，而是最不受大多數企業歡迎的人——性格古怪、離經叛道、打破成規的人。
他們才是新興業務最合適的領軍人才。
CEO，應該成為領軍人才的“引路人”，帶領他們走過最初那一段迷茫的晦暗期：
1、在關鍵時刻力挺。
2、以懷柔方法駕馭。
3、言傳身教地引導。
沒有資源的戰略，就是空談
戰略確定下來，如果你不把資源用在你已經決定的戰略上，你的戰略就只能是空談一場，再好的戰略也不可能變為現實。
沒有資源配置規劃的戰略規劃是“中看不中用”的。
一個戰略能否取得成功，資源配置是指真正的考驗，不適當的資源配置會直接導致公司戰略無法實現。
如果資源不是稀缺的，取之不盡用之不竭，就不需要進行選擇和取捨，那麼也就沒有制定戰略的意義！
很遺憾，你的時間和精力是有限的、你的財務資源和人力資源也是有限的，這就需要你圍繞戰略進行很好的資源配置。
資源越是稀缺，就越需要戰略來指導如何最佳化配置好這些稀缺的資源。
在組織中，關於戰略的一切，在進入資源配置階段之前，都只能是個“意圖或想法”，只有到了公司分配人、財、物的階段才會有所不同。
公司不同的事業部、不同的產品線、不同的區域市場、不同的研發專案、不同的流程最佳化等，都想得到人、財、物方面的優先重視，彼此相互競爭，哪一個該優先考慮，哪一個該變成實際上可以執行的戰略，全靠高管層的資源配置決策。
如何讓資源配置更加工具化呢？
為此，幾乎人人皆知的 BCG 矩陣誕生出來了。BCG 矩陣告訴我們，所有的業務都可以分為四大類：
1、金牛類業務
，他們僅僅需要很小的再投資，卻可以給公司帶來源源不斷的現金流量；
2、瘦狗類業務
，食之無味棄之可惜，消耗公司大量資源但幾乎無利潤；
3、問題類業務
，在大部分情況下都是現金的飢渴者，投資還是放棄，的確是一個艱難決策；
4、明星類業務
，他的相對市場份額不錯，但是需要不斷投入，其增長才能趕得上甚至超越行業的增長速度。
所有的業務要麼最終成為金牛類業務，要麼淪落為瘦狗，這完全取決於在市場增長變緩慢之前能否獲得在該市場中領先的市場份額。
為了實現可持續增長，企業必須不斷最佳化業務結構，改善資源配置，獲得業務組合間的乘數效應，使現金流達到最佳狀態。
曾經的 GE 多達 43 個事業部，從飛機發動機到咖啡器皿，規模大的 15 億美元，小的只有 5000 萬美元。從 1960 年到 1970 年 GE 投資回報率銳減，每股收益率也沒有增長，利潤大幅跳水。
BCG 矩陣的興起讓通用電氣看到了希望，決定運用 BCG 矩陣最佳化業務組合。
當戰略規劃部把諸多業務放到 BCG 矩陣的時候，很多業務部門的老大開始強烈反對：
大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因為明星可以向總部要更多的資源；
大家也都不願意做金牛，因為金牛要上繳很多的現金。
同時，BCG 矩陣僅僅依據市場增長率、相對市場份額兩個變數，這似乎有點太單薄，會導致錯誤的戰略判斷。
通用電氣開始改造 BCG 矩陣，推出了自己的資源配置工具 GE 矩陣。
GE 不再使用市場增長率維度，而是換成了“行業吸引力”；不再使用市場相對份額維度，而是換成了“業務競爭力”：
行業吸引力
：透過整體行業容量、市場增長率、產業 5F 結構、行業利潤、技術水平、社會政治等綜合衡量；
業務競爭力
：透過相對市場份額、產品質量、技術實力、產品鏈控制能力、品牌知名度、分銷能力等綜合衡量。
以 BCG 矩陣、GE 矩陣來指導公司資源配置，還需要注意一大隱患： 在“業務組合”的導向下，任何一個事業部或業務主體都不會獨自承擔起整個公司做強做大核心競爭力的職責，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領先的核心競爭力，如此，公司的核心競爭力建設必然是支離破碎的。
因此，高管層應該適度跳出“業務組合”的框架，超越一個個獨立的業務主體，站到一個更高更廣的層面，以“能力組合”的框架。
這就需要確定打造核心競爭力的目標，明確需要培養哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術或能力要素組成的。
基於此，集團總部就需要各業務部門確認與這些核心競爭力密切相關的專案和人員，打破“人才私有化”和事業部之間的核心資源 / 核心能力無法流動和共享的壁壘。
## 任何企業想獲得持續增長，
都要佈局 3 個層面
無論是富士還是柯達都看到了數碼相機對膠捲行業的衝擊，他們在戰略上也做了很多新業務的創新和探索，很遺憾，正如富士 CEO 古森在他新著《靈魂經營》中覆盤到：
“這些創新的專案研究，大多數都以失敗告終，最主要的原因是膠捲行業這個利潤率高、市場佔有率大的核心業務還在繼續創收……
新領域的業務專案一般都不能馬上獲得收益，即使創收，也無法和膠捲行業的利潤相提並論，因此，輕視開拓新的業務領域的意見仍然佔主流。經營決策層放棄了開拓新發展領域的研發投資專案。”
富士的戰略執行煩惱同樣讓郭士納痛苦。
郭士納讓 IBM 這頭大象跳起舞來，實在是太難了！他在上任後 2 年後的 1995 年，開始提出 IBM 的新 5 年戰略：一個 IBM、向客戶提供全面解決方案、抓住網際網路和電子商務發展的產業趨勢。
但是，到了 2000 年，IBM 財務狀況已經趨於穩定，但是營業收入增長率僅為 5。7%，遠低於同期的網際網路高科技公司。
新任的首席戰略官哈羅爾德教授發現：IBM 之所以總是失去增長的機會，是因為它雖然開發了很多新技術和新產品，但是這些新業務都沒有成長起來。
比如 IBM 研製出了第一臺商業路由器，思科卻是這個領域的霸主；IBM 很早就開發出了語音識別軟體，但 Nuance 卻後來者居上。IBM 擁有高影響力品牌，也有遍佈全球的銷售隊伍，再加上技術領先，很遺憾這些優勢在這些新業務面前卻無任何用武之地。
為什麼 IBM 這些新業務都會失敗呢？
哈羅爾德教授開始組建了 8 人工作小組，深入調研 IBM 在過去 5 年內到底做錯了什麼？ 或者沒做什麼？
透過深入的研究，哈羅德教授發現一個神奇的組織行為學定律：
公司的戰略重點往往不是經理人經營重點。
公司的戰略重點是面向未來 3 到 5 年的行業佈局，而經理人的經營重點是面向當下 3 個月的績效考核和 1 年的經營損益表；
公司的戰略重點是關於新興業務和新的增長點，而經理人的經營重點是關於現有業務和現有的運營改善機會。
在大多數公司中，那些賺錢最多業務部門的領導者有著“資源配置”的絕對話語權，這些人可沒有興趣將資源投入到創新的新業務中。
任何一個企業要持續增長，都需要佈局三個層面的業務：
1、核心業務 H1。
2、成長業務 H2。
3、新興業務 H3。
如下圖所示。H 是地平線 Horizon 的首字母，其含義就是三個成長的地平線，意味著公司業務組合的“時空結構”： 從業務的“空間結構”來看，核心能力的發射功率能夠覆蓋到“從核心業務出發”的業務衍生，所有業務能夠相關關聯形成“眾星參北斗”的態勢。
從業務的“時間結構”來看，由新興業務、成長業務、核心業務之間的業務組合能相互接替，鱗次櫛比。
三個成長的地平線
哈佛商學院著名的創新大師克里斯坦森在其名著《創新者的窘境》中指出，
面對新技術和新市場，導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。
這句話的含義意味深長，因為大型公司第一層面的核心業務往往非常成功，積累了很多好的管理制度和管理文化，形成強有力並非常牢固的“資源配置、管理流程和價值觀”，以打造核心業務在市場上的競爭優勢和核心競爭力。
在面對這些新興業務時，公司的管理層不由自主的就把管理核心業務 H1 的方法用來管理新興業務 H3，就把新興業務給管死了。
比方說，一家大公司往往要求新業務或新產品的毛利率必須達到 35% 以上，這樣的資源配置的價值觀就會促使中層管理者否決毛利率低於 30% 的創新提案；或者新業務在連續 2 年都沒有盈利，其在公司中的地位就會大打折扣，管理層往往開始大幅削減資源投入。
IBM 董事長郭士納深刻領悟到了這一點，在 1999 年 9 月的一個星期天，郭士納正在家中閱讀月報，他發現了深藏於字裡行間的一句話：迫於當前季度盈利的壓力，生命科學計算的一個新專案的資金配置被取消了，儘管郭士納在戰略上非常重視這一專案。首席戰略官哈羅爾德經過深入調研發現這種情況非常普遍。
如何改變這種局面，克里斯坦森的建議：
讓圍繞新技術或新市場的創新業務，全部獨立出去，不受主流客戶和主流業務的左右。
根據這一建議，IBM 建立了新興業務（H3）管理體系，並依據 H1、H2、H3 不同業務的戰略屬性，設計針對性的組織管理、資源配置、業績管理，如上圖所示。
谷歌 google 的解決方法是 70/20/10 法則，谷歌董事長對此的闡釋是：“我們將 70% 的時間用在核心的搜尋、廣告業務上；20% 的時間放在與之相關的周邊業務上，如谷歌新聞、谷歌地圖、谷歌人文地理；剩餘 10% 時間應該被用於開發全新業務。”
這個原則確保核心業務佔有大部分資源，蓬勃發展的成長業務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到一定程度的支援，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。
結語
任正非指出：“企業缺的不是人才，而是人才的管理能力。”
當下市場變化又快又複雜，需要不斷嘗試摸索，這需要企業更快的迭代速度，更需要企業和員工承受試錯過程中的損失。
如何避免員工行動的戰略與董事長口中戰略不一致，讓經理人的經營重點與企業的戰略重點同頻？如何讓新業務順利開展？
這就要根據不同的業務型別，制定相匹配的戰略目標、戰略重點、管控方式以及績效重點。
否則就是預見到了行業未來，也會錯失機會，甚至失去多年培養的人才。