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趙日磊著，中國電力出版社
目標管理的思想最早是由管理大師彼得德魯克提出來的，核心內容就是
組織首先要有大目標，目標要進行分解，最終轉化成為員工的行動，形成一個自我控制體系。
下面七個故事很好地詮釋了目標管理理論。
首先，一個人要有明確清晰的目標；
其次，目標要切合實際，看得見，摸得著；
第三，目標不是孤立存在的，一個人的目標要和組織相關聯；
第四，目標與計劃密不可分；
第五，目標要進行分解落實；
第六，領導要在目標管理中起到率先垂範作用；
第七，領導要關注目標的執行情況，為員工提供支援！
愛麗絲和貓的對話
“請你告訴我，我該走哪條路？” 愛麗絲說。
“那要看你想去哪裡？”貓說。
“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。
“那麼走哪條路也就無所謂了。”貓說。
——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》
這個故事講告訴我們，
一個人，無論做什麼事情，都要一個目標。
有目標，你才知道自己想要到哪裡去，有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個人連自己想要去哪裡都搞不清楚，再高明的人也無法給你指出出路。
天助先要自助，當一個人沒有清晰的目標方向的時候，別人說的建議再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。
企業也是如此。
企業要生存、要發展就一定要有一個明確的目標，在目標的指引下統一員工的思想和行動，
如果沒有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感。
沒有組織目標的企業不要奢望員工可以自動自發地工作，不要奢望員工可以自動產生歸屬感。
一個企業，首先要制定組織的目標，用組織的目標指導員工制定自己的個人目標，並把個人目標和組織目標結合起來。
游泳的故事
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋遊向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。
那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著她。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。
15小時之後，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看不到……
人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！後來她說，
令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。
查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
這個故事告訴我們，
一個目標具備最基本的條件是讓人們能夠看得見，夠得著。
看得見的目標才能激勵人們去追逐它，才能促進人們形成動力，獲得最終想要的結果。
很多管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標值定的越高越好。他們認為目標值定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。持有這種思想的經理過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會自動去達成。
實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事。
制定目標是明確做什麼，完成目標是明確如何做。
與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，並幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，並排除，幫助員工形成動力。
另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，
除了關注目標值高低之外，經理還要給目標配備相應的激勵措施，當員工達到一個目標的時候，經理就給予承諾的激勵，鼓勵員工繼續追求更高的目標。
合適的目標的標準是員工可以跳一下夠得著，當員工經過努力之後，達到了當初設定的目標，員工會受到激勵，當經理及時地員工達成目標這一行為給予激勵，員工的成就感會明顯增加，如果經理再給予員工一定的物質獎勵，那麼這種行為會得到鞏固。
因此，經理在與員工商討確定績效目標的時候，一定不要好高騖遠，制定符合員工能力要求的目標，用恰當的目標引導員工突破自己，和組織一起成長。
石匠的故事
有個人經過一個建築工地，問那裡的石匠們在幹什麼？三個石匠有三個不同的回答：
第一個石匠回答：“我在做養家餬口的事，混口飯吃。”
第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”
第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三個石匠的回答給出了三種不同的目標。
第一個石匠說自己做石匠是為了養家餬口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負；
第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什麼樣的人，經常從自己的工作本身的專業性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻。
第三個石匠的回答說出了目標的真諦，一個人或者一個組織首先要有大目標，然後圍繞大目標做事情，成就一番事業。
這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。
德魯克說，
第三個石匠才是一個管理者。
他用自己的工作影響著組織的績效，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關係，這種人的想法難能可貴！
關於個人目標和組織目標相關聯，日本學者中松義郎的目標一致理論很值得借鑑。中松義郎曾在他的“目標一致理論”裡精闢地論述了個人實際發揮的能力與潛在能力之間的關係的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，
當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發揮出的能力最大。
中松義郎目標一致理論
保險銷售員的故事
在一堂培訓課上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”
老師又問：“那你知不知道要透過哪行業來達成？”
他說：“我現在從事保險行業。”
老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”
他說：“只要我努力，就一定能達成。”
“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬的佣金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天8300元業績。”老師說。“ 每一天8300元業績，大概要拜訪多少客戶？”
“大概要50個人。”同學回答。老師接著分析，“那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”
這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”
老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”
他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”
這個故事告訴我們，目標不是拍腦袋就可以定下來的。目標不是鼓勵存在的，
目標的達成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐，而工作計劃的有效性決定著目標的成敗。
很多企業在制定目標的時候喜歡拍腦袋，喜歡按照過去的經驗做事，去年銷售收入增長了50%，今年要求增長100%，理由僅僅是“去年都增長了50%了，今年增長100%還有什麼難度？”實際上，這樣的說辭一點都不具備說服力。
空洞的說辭背後顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒有很好的分析框架和分析思路，引導下屬理清達成目標需要做的工作，可能遇到的障礙。
沒有這些分析作為支撐，無論你提出的目標值是多少，都是錯誤的。
所謂，作為管理者，在目標制定過程中，你的任務不是作為一個上級對下屬的目標高低做出判斷，而是一個合作者，
作為下屬的績效合作伙伴，幫助下屬分析目標是什麼，目標值是多少，為什麼，如何做。
做到了這些，你才是一個幫助員工和組織成長的高績效經理。否則你就是和下屬一起製造平庸！
馬拉松運動員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什麼取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”
大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之後，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一標誌是銀行；第二標誌是一個古怪的大樹；第三標誌是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。
比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕鬆多了。如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”
這個故事告訴我們，
目標是需要分解的。
一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個時間內成績提高多少。
企業也是如此，企業首先有願景，比如微軟的願景：讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然後有戰略目標，然後有具體的考核指標，一步一步進行分解。
最終目標是宏大的，引領方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，
比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標需要進行分解，比如“在第一個月內提高0。03秒”。
當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了。
當員工實現了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對於培養員工挑戰目標的信心的作用是非常巨大的！
幸島短尾猴的故事
位於日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。
1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究。在研究的過程中，他們在沙土裡種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。
後來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由於是在沙土裡生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水裡洗一下，然後再吃，就不會磕牙了。
於是，他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再後來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多隻猴子排著隊在水裡洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。
這個故事告訴我們，一
個人在小範圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。
在目標管理裡，領導者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！
目標管理如果沒有高層領導的支援和推動，沒有高層領導的以身作則和示範作用，很難推行，它一種組織行為，需要領導者的率先垂範！
吳起不敗
吳起，戰國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。後世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中佔有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出征途中願意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至於士卒為其戰死亦在所不惜。
吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強於其他國家，正因此才能抵禦強國的入侵，侵佔小國的領土。
這個故事告訴我們，作為管理者，除了站在高階和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，
管理者要能在目標的執行過程中放下架子，和員工一起關注目標達成情況，共同分析查詢導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。
當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發出無窮的力量。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個僕人式領導的概念，講的也是這個道理：
一個僕人式的領導會問員工五個問題：
1、工作進展如何？
2、你在學習什麼？
3、你的目標是什麼？
4、我能幫你做什麼？
5、我作為一個幫助者做得怎麼樣？