企業的問題，本質上還是人的問題，弄潮時代的企業家和經營團隊，敢想敢拼的幹部隊伍，創新創業的激情和動力，激勵啟用的價值迴圈機制
，這些同人息息相關，也是企業發展需要關注的核心問題。
“人力資本取代貨幣資本”、“人力資源是第一資源”、“人才發展優先於業務發展”、“經營人才就是經營客戶”、“人才制勝未來”，這些理念越來越受到行業認同，
人力資源和管理體系儼然成為時代發展的助推器、使能器和路由器
。
所有企業都承認人力資源的重要性，也有將人力資源管理升級為戰略人力資源管理和人力資本管理的意圖，可惜理想豐滿，現實骨感，除了頂級企業的最佳實踐之外，多數企業仍然面臨或多或少的人力資源管理基本問題，這些基本問題不破，人力資源管理整體水平就難以提升到理想高度，再好的理論和理念，最後都是鏡花水月、空中樓閣。
01
老闆和管理者對人力資本重視程度停留在“口頭層面”
中國企業發展到今天，有政策紅利，也有資源紅利，但最大的紅利還是“人才紅利”，任正非、馬雲等企業家深知人才的價值，也做到了知行合一，所以華為和阿里巴巴才有了今天的江湖地位。
任正非更是在《華為基本法》中旗幟鮮明的提出“人力資本的增值優先於財務資本的增值”。
在整個時代的渲染之下，所有的老闆和管理者，或多或少都有了“人才就是未來”的認知，也都在高呼“數字時代是人力資本的時代”。
有非常多的企業重視人才，重視人力資本的價值，也投入了大量的精力和財力在人力資本的開發與增值上，但是整個社會，仍然沒有形成一種人力資本至上的風氣。
說什麼並不重要，關鍵還是要看怎麼做。
很多老闆和管理者對人力資本重視程度停留在“口頭層面”
。大會小會強調人才的重要性，但是不願意以人才為客戶，不願意投入時間和精力搜尋人才，不願意為人才付出成本，也不關心員工的成長和發展，總想最小的投入榨取最大的剩餘價值。
人才制勝未來，人力資本取代財務資本，要真正落實到企業的管理體系中去，老闆和管理者做到以下幾點要求。
轉變權威管理意識，俯下身來，轉向人才客戶化
；從以自我為中心，轉向人才為中心；真正的將經營人才提升到經營客戶的高度；
建立激勵啟用的人
才管理體系
，授權賦能、界定價值、科學評價、按績分配，激發人才活力與動力；
打造一支高素質人力資源從業者隊伍
，靠優秀的HR激發更優秀的人力資本；
樹立人人都是“人力資本增值者”的理念
，人力資源管理責任落實到每一位管理者和員工身上。
02
人力資源管理頂層設計不足，缺乏系統思考和變革意識
時代變了，企業價值要素的整體執行邏輯也變了，人力資本取代貨幣資本成為了價值創造的主體。
對於人力資本這一價值要素的管理機制的人力資源管理體系，也就顯得尤為重要。理想狀態下，人力資源管理要參與企業整體轉型升級與系統變革，同戰略、技術和商業模式實現同頻共振。
然而，目前企業人力資源管理還存在以下風潮。
單一問題導向
，希望靠一套激勵機制或者人才發展機制，就能解決系統性人力資源問題；
追求管理時尚
，今天追求三支柱，明天追求數字化，卻從不關注自身特點和特質；
短期視角
，面對人力資源問題，總想畢其功於一役，而非紮紮實實做好管理基礎；
缺乏耐心與定力
，“東一榔頭，西一棒子”，系統變革戰略定力不足。遇到阻力與挫折就往回退，使每一次人力資源的轉型變革或退回原點或推倒重來，出現改革多動症。
怎麼辦？
人力資源管理體系必須拋棄過去單一問題導向，從“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，轉變為系統思考，頂層設計。
人力資源改革時，首先要完成頂層思考
，基於使命、願景、核心價值觀與事業理論，從文化、戰略、組織、機制與人才五個層面洞察方向、搭建平臺、創造氛圍、激勵啟用。
其次要完成系統設計，從“責、權、利、能”與“選、育、用、考、留、出”等角度構建日常管理機制，從單一薪酬激勵或績效考核主線升級為賽相結合的選拔機制、契約化的任用機制、訓戰結合的培養機制、結果導向的評價機制、共創共擔共享的激勵機制、持續啟用的競爭機制。
磨刀不誤砍柴工，企業對於未來的人力資源轉型升級，首先要想明白、想透，一旦決定，就要堅定不移地執行。
03
人力資源管理脫鉤戰略管理，與業務發展“兩張皮”
人才致勝時代，企業從自然成長轉向戰略成長，人力資源管理必然要站在企業戰略高度，增加人才對企業戰略成長與業務增長的價值貢獻度。
但目前大多數企業的人力資源管理還停留在專業職能層面（甚至有多數企業還停留在事務層面），沒有上升到戰略高度。人力資源管理與業務發展脫節，難以支撐並驅動企業的戰略轉型與變革。
為了提升人力資源管理的業務導向和戰略導向，很多企業引入了HR三支柱模式，加大了BP的人才投入，構建了COE、SSC的內部運作方式。但是在實踐過程中，難以達到預期成效。
主要問題集中在，
COE在企業中“上不來，下不去”，向上無法承接戰略實現，向下無法賦能業務一線
。
其次
，HRBP自身定位模糊不清，懂業務的不懂人力資源，懂人力資源的不懂業務，綜合型人才雲集的美好願望被“四不像”人才堆積的現實打敗。
最後
，SSC沒有與時俱進的進行角色升級，要麼是沒有共享平臺，只做物理切割，沒有化學反應，要麼仍立足於行政事務工作的整合，沒有實現共享賦能，更沒有產品交付能力。
人力資源管理的轉型，優先要向業務轉型，向戰略轉型，要突破傳統的人力資源職能型、專業型管理，走向基於戰略的、客戶導向、業務導向、未來導向、文化導向、技術導向的戰略人力資本管理
。
要堅持人力資源管理自身的創新性
，透過三支柱的引入和最佳化，提升人力資源自身的技術先進性，使人力資源管理真正成為企業戰略伙伴、業務夥伴與變革推動者。
要建立客戶意識
，HR的價值在於透過滿足內部客戶的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。因此要樹立客戶意識，透過人力資源管理自身的努力不斷提升內部客戶滿意度。
要有產品思維
，企業在運作過程中，不同業務、部門、員工都有著差異化的需求，人力資源管理人員要具備業務知識和產品經理的意識，更好的滿足各個業務單元和員工的需求。
當然，要真正將人才作為企業戰略成長和業務發展的第一要素，把人才配套的管理機制作為企業發展的直接推動力。
041
組織僵化，活力不足，人才缺失機會和舞臺
人才是價值，組織是平臺和載體，人才釋放動力，推動企業發展，最關鍵是
透過組織變革與人才機制創新使組織始終充滿價值創造活力
。目前中國絕大多數企業的組織模式與人才機制還是以金字塔式科層管理組織模式為主，人在組織中不是價值創造主體而是工具，組織僵化，活力不足，導致人才缺乏機會和舞臺，無處釋放價值。
客戶導向口號人人喊，但目前企業組織執行多為行政導向或者權利導向，官本位色彩濃厚，導致員工腦袋對著領導，屁股對著客戶，內部官僚主義、形式主義盛行，人才也失去了客戶價值創造的方向與動力。
科層式組織，決策過高，審批層序多，機構臃腫，資訊不暢，離客戶越來越遠，導致機體僵硬、行動遲緩，對外部反映遲鈍。內部人浮於事，互相製造工作，懶人、庸人、佔著位子不作為的人充斥著組織
還有很多企業，內部等級森嚴，資訊遮蔽，部門牆、流程桶，各自為政，不開放，不協同，功能模組板結，機制僵化，危機意識單薄，員工活力不足，缺乏共享事業目標與文化追求，價值觀不統一，凝聚力差，缺乏持續奮鬥動力和激情。
所以要打造客戶化組織，反官僚主義，反形式主義，驅動人才主動面向客戶與市場。同時組織要“瘦身”，簡化程式，合併機構，打破層級，貼近客戶，敏捷協同，平行合作，開放任務市場，真正建立平臺+專案+生態的組織模式。還要引入事業合夥機制，構建共識、共擔、共創、共享的人才機制，真正用組織和機制，激發人才活力
。
05
激勵手段單一，過分看重物質激勵，忽視精神激勵
過去是物資匱乏的時代，有上頓沒下頓，長久的生存危機，讓所有人對財富有了原生的渴望，高壓力、高績效、高回報去激勵、去管理是有效的，但現在很多80後、90後家裡有了一定的積蓄，不再為單一的金錢去活著，更多的是追求一種精神。他們也不喜歡天天處於緊張之中，不希望天天加班，不希望在“三高”的壓力下被動扛指標，而更追求工作和生活平衡。
過去企業一味主張拼搏奮鬥文化，把奮鬥精神和薪酬回報當做面和水的關係，面多了加水，水多了和麵，以為靠薪酬回報就能源源不斷刺激員工的拼搏奮鬥精神。但是數字時代的員工，藐視權威，思想早熟，極具批判精神，喜歡錶達自我，個性張揚，自信心強，尤其是家裡還有錢。他們工作不是單一為了金錢，更多追求一種精神，一種在企業中的“爽感”，一種認可和價值。
有些企業至少還能為拼搏奮鬥者提供超額回報，提供階層躍升的機會。有些企業，沒有足夠的事業空間，沒有豐厚的薪酬回報，沒有公平公正公開的企業文化，打造一支拼搏奮鬥、吃苦耐勞、能征善戰的員工隊伍，無異於痴人說夢。所以，不分行業、不分企業、不分員工特點的倡導“拼搏奮鬥文化”，都是耍流氓。
“高績效、高壓力、高回報”，其底層邏輯還是人是工具，而非人是目的，是在尊重人性的基礎上利用人性，而非激發人性。
所以拼搏奮鬥文化本質是管控型文化，而非啟用型文化。
企業激勵過分看重物質激勵，不去激發員工內心的工作激情，一定程度上扼殺了員工自我發展的動機，沒有了興趣的工作，只會帶來更大的工作動力問題。
怎麼辦？
企業要從單一物質激勵要走向全面認可激勵
，要善於利用八種非物質激勵武器，用目標激勵、關愛激勵、文化激勵、認可激勵、遊戲化激勵、榮譽激勵、信任激勵、發展激勵，真正激發員工工作中的真善美，讓員工受到尊重，得到認可，有參與感、成就感、幸福感和體驗感。
06
績效價值導向不明，績效指標與管理方向迷失
績效就是指揮棒，企業績效文化價值取向與考核指標設計，是導向組織、團隊、個體行為的指揮棒與內在牽引約束機制。企業績效文化追求什麼，考核指標偏重什麼，企業和員工的行為就導向什麼。
進入數字時代，變成了不變的主題，確定性與不確定性交織，外部環境複雜多變，新技術手段和事物看不清看不懂，都對績效管理的實施提出了困惑。
企業未來發展方向看不清，戰略目標不明確，企業績效目標與考核指標很難準確界定；影響績效因素變得複雜多樣，個人績效結果並不完全取決於個人的努力，外部有經濟、政治、技術、客戶等行業因素的影響，內部有企業、部門、團隊等組織因素的影響；知識型勞動、創造型勞動的成果產出表現方式多樣，難以有效衡量，評價創新績效和知識勞動成果手段缺失。
作為世界級難題，績效管理不單單難住了管理者，也難住了HR。不懂業務的HR，無法制定戰略傳導和業務賦能的績效管理體系。沒有系統的績效管理和績效運營思維，績效改進始終淪為空談。考核指標選取不得當，考核主體、維度和方式不科學，導致無法有效區分優良好中差，績效考核淪為形式。
怎麼辦？
首先
要弄懂績效管理的基本概念和相關理念，
其次
要最佳化和升級績效管理體系，找好績效考核指標，
構建戰略導向的績效運營體系
。
從
績效管理上升到戰略績效管理
，還是要以企業戰略為導向，以戰略績效目標的溝通與傳遞、績效承諾與評價、資源預算配置、內部組織協同等為主要內容，以推動戰略系統落地為核心目標的戰略管理體系。
透過戰
略績效目標的層層分解
，確定績效指標，使戰略績效目標落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與，實現從組織績效到個人績效的聯動。
總之，
績效管理一定要有系統思考、長遠視野，才能真正做實做透做到位。
07
人才客戶化意識不足，HR過於“官本位”和“專家主義”
經營企業就是經營產品、經營客戶、經營人才，而經營產品與客戶最終是經營人。過去一直不理解張瑞敏提出的“
人是目的，不是工具
”的觀點，做諮詢之後，慢慢有了更深的感悟，也理解了“
企業即人，管理即借力
”。當你的人才足夠優秀時，他們迸發的幹事創業激情，能夠有效推動企業跨越一個又一個的臺階，所以
經營企業的本質就是經營人才。人才成為了價值創造的主體，人力資源真正成為了企業的第一資源。
按理說，這麼重要的“人力資源”應該得到充分重視才對，可惜大多數企業的人力資源管理部角色定位還停留在行政事務層面，沒有上升到戰略支撐與業務驅動層面。
“管人才”是HR的核心職能，理應有“人才客戶化”的意識，但是，HR普遍陷入了“官本位”和“專家主義”不能自拔，要麼人才客戶服務意識淡薄，行政權利導向，自身專業知識和技能短缺，職業化素養低下，難以為企業業務發展與人才發展提供專業化的人力資源解決方案。要麼過分強調專業權威、專業流程、專業方法，忽視業務場景和人才的多樣化和個性化需求，為了專業而專業，為了管理而管理。
怎麼破？要有人才客戶化的視角，人才要優先投入，優先發展，真正將人才作為企業戰略成長和業務發展的第一要素。
以客戶為中心，首先要做到以人才為中心。
以人才為中心，要改變過去管控式的管理模式，改變權威型的管理者惰性，讓越來越多的管理者成為服務型-賦能型領導，讓每一位管理者，不單單是客戶的首席服務官和首席體驗官，同樣是員工的首席服務官、體驗官、驚喜官和成長官。
同時，要改變企業的管理導向，
從底層邏輯改變，從過去追求效率和效益的管理導向，變為管理向善。何為管理向善？管理向善不是不要管理，反而要加強管理，向善不是管理者和制度成為“善人”，而是構建一套“向善的機制”，能夠懲惡揚善，用真心、真情、真愛，尊重和弘揚人性中的善，遏制人性中的惡，這就是管理向善。
管理向善的要義，不在向善，而在管理導向人的善
。有了向善的管理機制，就讓人才的價值有了釋放的載體和催化劑，任正非也說了“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理才是企業的核心競爭力”。
08
資訊化基礎薄弱，無法有效應對平臺化與數字化趨勢
數字化、大連結、人工智慧的時代，人力資源要從利用資料走向資料驅動，但
多
數企業目前人力資源管理難以適應數字化時代的要求，主要表現在以下幾個方面
。
人力資源管理資訊化建設難達預期，缺乏完善的資訊化平臺，造成制度難落地，資料難抓取；
人力資源管理資料積累量不足，造成平臺數字化決策時，缺乏資料依據，如無本之木，無源之水；
跨界協同難，缺乏人力資源數字化複合型專業人才，懂人力資源的不懂數字化技術，懂數字化的不懂人力資源專業；
人力資源管理者缺乏數字化戰略思維，在決策時，不看客觀資料，喜歡依賴主觀判斷。
企業加速人力資源數字化轉型與升級，
首先
要構建數字化的人才與需求思維
，透過數字化來精準表達、呈現與畫像，人與組織、人與崗位、人與人的協同可實現個性化、精準化、敏捷化、動態化的匹配。
要打造數字化的人力資源平臺與基於大資料的人才決策體系
，承接企業戰略和業務數字化，確立數字化人才供應鏈思維，建立戰略數字化、業務數字化、人才數字化的連結與協同關係。
構建“選用育考留退”全模組數字化體系，
傳統的人力資源管理職能或將消失，透過整合化資料平臺，實現分散式精準人才配置，構建基於大資料的人才決策機制與系統，靠數字化人力資源管理推動人才數字化和企業發展數字化。
091
人力資源效能低下，人才隊伍需整體升級
數字時代，是追求高質量發展和成長的時代，對於人才價值創造活力、人均效能提出了極高的要求。
但多數企業目前人力資源管理機制僵化，未能實現從粗放式人才投入模式轉向高素質、精益化、高效能模式。
如何激發人才價值創造活力？
可以借鑑華為“小熵管理”的整體邏輯，構建開放的人才發展體系，建立暢通的人才退出通道，解決人才堰塞湖，透過人才退出壓力，啟用人才創造價值動力。
為什麼要追求人均效能？
三個人幹五個人的活，拿四個人的錢，組織員工都受益，就是人均效能的價值。提升人均效能，可以從兩個方面入手，一是劃小核算單元，匯入事業合夥機制，建立內部模擬市場，構建全模組經營核算體系，實現全員成為價值創造主體，透過消滅價值損耗者，來提升人均效能。二是讓每個人有價值的工作，提升人才價值創造的專業能力與職業化素質，提升個體價值創造活力與能量，並利用數字化手段，做好人才精準匹配，讓最擅長的人在最合適的位置上，要最舒服的方式創造最好的績效。
10
人力資源從業者難以自我超越，制約人力資源管理發展
HR既是企業戰略性人力資源，同時也是人力資源管理體系的構建者和實施者，但是現在企業的人力資源從業者普遍還有較大的提升空間。
總結來說，有以下幾點。
缺乏職業精神與素養：
做事不以組織利益和專業技術為原則，以個人為中心思考問題，以“我想”為開展工作的依據，而非“我應”，缺乏責任和擔當意識，面對困難總想繞著走，沒有將人力資源使命價值真正落在實處；
缺乏專業知識與技能：
人力資源管理專業性極強，要懂社會學、管理學、心理學甚至還要懂物理學、生態學、政治學、統計學和數學，但人力資源的教學體系和培訓體系，難以滿足企業實踐中的專業訴求；
缺乏系統思考的理念：
頭疼醫頭腳疼醫腳，是人力資源管理工作不斷“翻燒餅”的根本原因，不能架構人力資源管理體系，無法深究人力資源底層邏輯；
缺乏足夠的客戶意識：
人力資源管理既是專業工作，也是服務性工作，沒有客戶意識，很難設計戰略導向和業務導向的人力資源管理方案。
企業的人力資源管理水平，最
根本的癥結點，其實還是在人力資源從業者自身
，我們HR還是要從自身找原因，透過提升自身的能力，來提升企業人力資源管理水平。
有人會疑惑，老闆和企業平臺制約了人力資源價值的實現，怎麼破？山不轉水轉，人力資源行業市場化程度非常高，有才之人定能找到可棲之木。
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