《爆點營銷》觀點：企業戰略，就是解決社會問題（一）。
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第三步:發展願景
願景，能讓員工看到希望；願景，能讓股東樹立信心；願景，能讓企業發展方向更明確。
願景就是你要把企業發展成什麼樣子，是你的企業藍圖、是你的企業夢想，是你對這個企業充滿什麼樣的希望。人為希望而活，團隊為希望而留。思考企業的發展願景、經營願景，就是明確社會問題和經營使命之後，為組織描繪的終極目標。就像某些人信仰宗教，心裡想著往生“極樂世界”、“天堂”一樣。企業有清晰的願景，會讓團隊當下乾的更有方向感、更有力量感、更有存在感。
不要使用“成為百年老店、成為百年品牌”這樣的詞語來描繪企業願景， 這是人人都會說的話，也是沒幾個人相信的話。願景是整個組織的期許，好的願景能夠拉動四方力量——拉動股東、拉動員工、拉動顧客、 拉動社會。願景是企業未來要發展成什麼樣，要遵循“指引未來、拉動人心”的原則；願景要統一管理層的發展共識，指引管理層奮鬥的方向，為管理層指引未來；願景更要拉動員工，拉動他們就要與他有關， 讓員工看到公司的前景和自己的前景！
阿里巴巴的企業願景：成為一家活102年的好公司；到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。你看， 這一願景會不會拉動社會、拉動政府？會不會拉動股東和員工？會不會拉動經銷商群體？所以，好的企業願景是可以拉動相關力量支援的。
中小民營企業，普遍認為企業願景不重要。實則，是自己沒有體會到企業願景的甜頭，更沒有好好思考企業的未來。每天都為現金流抓耳撓腮、每天都為業績垂首頓足、每天都為員工的招聘與解僱發愁。願景， 在一定程度上能幫你解決這些問題；願景，能讓員工看到希望；願景， 能讓股東樹立信心；願景，能讓企業發展方向更明確。
發展願景的真實意圖，是指引公司發展的管理工具。需要做到以下三點：
1、明確而具體，為戰略方向提供指引；
2、獨特而形象，為商業模式提供參照；
3、簡潔而聚焦， 為產品組合提供思路。
第四步:戰略目標
戰略目標形成的過程，就是一個自問自答的過程。
自我提問就是建立假設，自我回答就是論證求實。答案好不好，完全看問題。問題就是答案，問題就是戰略。
在明確了要解決什麼社會問題，並形成企業的經營使命和發展願景之後，便需要明確戰略目標。戰略目標是企業使命的具體化，越具體就越有效：具體指標、具體節點、具體時間、具體任務、具體人物和具體策略等，將戰略目標分解成具體可接受、可執行、可檢驗、可挑戰的具體目標，是保證戰略目標切實落地有效方式。
戰略目標是多元化的目標結構，既包括經濟型目標，又包括非經濟型目標。從戰略目標的具體呈現上看，可以劃分為七個維度的具體目標：
利潤目標、產品目標、市場目標、競爭目標、發展目標、職工福利目標和社會責任目標
等。企業戰略目標是由多個目標專案組成的，在數量和內容上沒有固定模式，企業在以上七個維度之外，可根據需求再製定輔助戰略落地的其他目標。
企業戰略，就是解決社會的問題。
德魯克的經典五問，可以作為你的自問自答的模型:
1 我們的使命是什麼?
2 我們的顧客是誰?
3 我們的顧客重視什麼?
4 我們追求的成果是什麼?
5 我們的計劃是什麼?
制定戰略目標的過程，在具體操作上可以概括為：
兩層七步
。
兩層：
是指公司層戰略目標和職能層戰略目標。公司層戰略目標是主目標，而職能層戰略目標是保障型目標。簡單點說，公司層戰略目標是各業務單元的指揮棒，職能層戰略目標是為了拿到“軍功章”。
七步：
是指落地戰略目標的7個步驟，分為明確企業經營使命、企業長期戰略目標、短期戰術目標、事業部或分公司長期和短期目標、 職能部門目標、次級單位目標和員工個人目標。整體戰略目標，最終一定要落到個人上，讓每個個體明確自身目標，明確奮鬥方向和要取得的成果。
之前，制定戰略目標的週期大多為：十年規劃、五年目標。而在網際網路飛速發展的當今，制定戰略目標的週期需要適度縮短，才能更好的應對市場變化。雷軍在與柳傳志等企業家交流時，表達了小米集團制定戰略目標的時間：想三年、看一年、抓半年。小米集團的戰略目標從原來的五年目標，縮短成了一年目標和半年目標，不再製定長遠的五年目標。中小民營企業也需要思考調整企業戰略目標的週期。
計劃，不是一成不變。計劃的目的，是為了更好的應變。企業制定了清晰明確的戰略目標，不是萬事大吉了，而是需要根據市場變化、經營狀況、產品結構和商業模式的調整，在執行過程中適度調整企業的戰略目標。
第五步:領軍人物
部門領袖、領軍人物的職責是什麼？
自己先幹出結果，然後幫別人幹出結果；
自己幹出結果，是樹立權威；
幫別人幹出結果，是讓別人看到希望。
在聯想集團的管理方法論中，領軍人物是決定一個專案成敗的關鍵因素。在戰略目標制定的過程中，或制定完戰略目標後，企業需要明確達成目標的領軍人物。只有選對領軍人物，整個組織才能有活力、有幹勁，戰略目標落地也才能有最堅實的保障。中小民營企業的中高層， 是各部門的領軍人物，是部門業績好壞的關鍵，決定著企業的管理水平和競爭能力。企業之間的競爭，說到底是人的競爭；企業之間的較量，本質上就是人的較量。說的更具體，就是企業中高層之間的較量。中高層強，則企業強；中高層弱，則企業弱。
幾乎每個企業都有一類管理者：個人平時業績很好，管理水平卻一塌糊塗，團隊中有幾個人他能帶沒幾個人。此類管理者，本質上是不適合做管理的，這就要求企業在晉升機制上做出兩條線——管理線和執行線（或者稱作技術線），管理線是M序列，執行線是P序列。M序列，是優秀員工走向管理崗位的路線；P序列，是優秀員工走向專業崗位的路線。個人業績很好，但是管理能力跟不上，那就在走P路線， 在P路線上晉升，薪酬結構也隨之變化。如果把適合進入P序列的人， 強行提拔至M序列，會讓企業損失一位優秀的銷售人員和執行人員， 多了一位平庸、失敗的管理者。
一位稱職的部門領袖、領軍人物，必須有獨立思考能力、團隊培訓能力和達成結果的能力。只有獨立思考，才能看清問題本質，讓團隊少走彎路，沉澱出團隊需要的方法論和執行策略；團隊培訓能力，是將你的思考、方法和策略傳遞給員工，讓團隊知道為什麼幹、如何幹；達成結果的能力，是敢衝上去、能拿下來，實現部門的業績轉化和既定目標。
領軍人物的工作方式有3種：
指令型方式、指導型方式和參與型方式
。在企業規模比較小的情況下，團隊成員素質比較低或者能力不是很強， 可以採用指令型方式，由領軍人物說了算，提高決策效率和執行速度。企業發展到一定規模後，領軍人物就要像導演一樣，提出大方向、大思路，指導團隊執行。用這樣的方式，提高團隊成員的整體素質、鍛鍊他們的思考能力，孵化出接班人。不管指令型還是指導型，在關鍵節點和關鍵工作上，領軍人物都要適度的採用“參與型方式”，參與到決策、參與到監督執行中去，在事中教人，在事中帶人。