《爆點營銷》觀點：企業戰略，就是解決社會問題（三）。
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明茨伯格把戰略分為了10個學派，每個學派都是戰略一隅，把握每個學派的核心思想，企業家可以避免盲人摸象，做出完整的戰略布 局。十個學派，分別是：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、 認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派
我將10個學派的核心思想呈現出來，讓各位企業家在制定戰略的時候， 能在思維上找到相關參照。同時，也會讓企業家不再迷戀任何一種形式的戰略，甚至你會發現我們曾經信以為真、奉為至寶的戰略概念，在明茨伯格的《戰略歷程》中，也是各安一隅、各執己見。
設計學派認為，戰略形成是一個孕育的過程。
設計學派的真正思想形成是勒恩德編著的《經營策略：內容和案例》，本書最全面、清晰地表達了設計學派的思想。戰略決定結構，結構緊隨戰略。戰略一旦形成，就必須被清楚地表達出來。你能否用少於35個詞語來表述你公司的戰略？
計劃學派認為，戰略形成是一個程式化過程。
計劃學派的一個重要前提是：戰略產生於一個可控的、自覺的正式規劃過程，該規劃過程被分解成清晰的步驟，透過審查清單的方式，每個步驟都能詳細的闡述，並利用各種分析技術來完成。計劃學派的戰略思想，是把戰略設定為要素不變的戰略規劃，而企業需要動態平衡。所以，企業家做戰略決策時，如果發現自己的思想是計劃學派，則應當驚醒到市場的動態演變過程。
定位學派認為，戰略形成是一個分析過程。
真正的定位學派是始於
邁克爾·波特的《競爭戰略》
，如果往本源追溯， 則是始於《孫子兵法》和克勞塞維茨的《戰爭論》。當然，後人所知道的定位，大多數是特勞特和里斯的定位系列叢書所建立的概念。波特對競爭戰略做出了一個通用模型和三種競爭戰略，通用模型即：新進入者、供方、買方、替代品和產業競爭者；三種競爭戰略是：成本領先戰略、產品差異化和目標聚焦。明茨伯格認為，定位學派聚焦競爭限制了企業視野，也束縛了戰略的創造性，聚焦競爭還會起反作用： 一個激進的競爭行為會引起另一個激進的競爭行為，如此惡性迴圈， 最後可能會兩敗俱傷。定位學派的最大弊端，就是人為的精確性。
可見，我們平時認為的定位戰略，並不見得是一個優秀的企業戰略，可能你認為明茨伯格說的也不盡全對，但至少會讓你在思考企業戰略的時候，多一分深入、少一分冒進。
企業家學派認為，戰略形成是一個構築願景的過程。
企業家學派不僅將戰略形成的過程完全集中在一個領導人身上，而且強調某些與生俱來的特質、心理狀態和過程，如直覺、判斷、智慧、 經驗和洞察力。把這些特質和狀態總結提煉成願景，就是企業家學派的方式。但是，願景往往始於一種靈感、一種指導思想和一種對戰略任務的感覺。真正的願景是在企業家心裡——你所能預見到的某個東西。在某個行業中成為最強，或者投資回報率達到60%都不能算願景。真正的願景， 需要表達企業家的心聲，也是你日思夜想、始終不能忘懷的東西。
認知學派認為，戰略形成是一個心智過程。
認知始於記憶，記憶是不同資訊相互連結所組成的網路，根植於組織的形態、規則、程式、傳統和技術中。認知學派認為戰略其實是一種概念，戰略決策就是“概念獲取”。如果戰略是一種概念獲取，那就需要企業家能從不同的視角看待事物， 以避免自己受到任何框架的桎梏。
學習學派認為，戰略形成是一個湧現過程。
戰略制定是一個典型的永無止境的持續進行過程，在這個過程中於任何問題都只能一點點地去“啃”，而不能一口吞下。戰略學習派的本質是指只要人們擁有學習能力以及擁有可以支援學習能力的資源， 任何地方都可以產生戰略。
其實，中小民營企業的戰略現狀就是邊學邊調整，任何固化的戰略模型都無利於企業的發展。
權力學派認為，戰略形成是一個協商過程。
戰略的形成由權力和政治決定，無論是作為組織內部的過程，還是作為其外部環境中組織本身的行為。微觀權力把戰略決策看做在狹隘利益集團和詭詐聯盟中，透過遊說、議價或對抗，以政治博弈的形式表現的互相作用，在任何重要事情都不佔主導地位。宏觀權力把組織看做採取控制或與其他組織合作的方法，透過使用戰略性策略及各種網路和聯盟的集體戰略，提升其自身的福利。
文化學派認為，戰略形成是一個集體思維過程。
戰略形成是一個社會互動作用的過程，它建立在組織成員擁有共同信念和認知的基礎上。文化不僅影響組織內的思考風格和使用的分析方法，還影響組織戰略的形成過程。文化學派的弊端，是阻撓組織變革、 影響兼併擴張等。文化學派的好處，則是成為優勢資源的第一道防線， 阻止競爭對手的模仿。
環境學派認為，戰略形成是一個適應性過程。
環境是指組織以外的所有東西。環境學派源自“權變理論”，進而演化成“種群生態學”。
環境學派的權變理論包含四種類型：
穩定性
——組織的環境可以從穩定到動態；
複雜性
——組織環境可以從簡單到複雜；
市場差異化
——一個組織的市場範圍可以從一體化延伸到差異化；
敵對性
——一個組織的環境爆款從慷慨合作到惡意敵對。
明茨伯格認為，權變理論最大的弱點或許是環境的範圍常常太過抽象， 在現實中，沒有一個組織總是面臨著大量的、複雜的、敵對的或動態的環境。
結構學派認為，戰略形成是一個變革過程。
如果說定位學派是“構造”學派，結構學派就是“共同構造”學派。戰略先於結構。結構是一種狀態、模式或理想型別，轉變是結構的必然結果，是從一種狀態到另一個狀態的飛躍過程；結構往往被學術界人事所研究和描述，轉變則往往被經理們所實踐；戰略制定過程可能始於改變組織的發展方向，最終形成戰略是鞏固那個方向；總之，結構與轉變的關係就像影與形、婚姻中的男和女一樣。
十個戰略學派，十種戰略視角。如果你對這10種戰略學派的思想感興趣， 可以翻閱一下亨利·明茨伯格的《戰略歷程》。10種戰略學派的理論體系，我們應該看作是開拓視角、互相補充的思維體系，大可不必盲信， 更不能因此混沌，不知如何制定戰略。