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文｜長江商學院，作者 | 劉勁
“未來商業是智慧化的，途徑就是數字化。企業的抉擇不在於要不要數字化，而是什麼時候，用多大力度。”
計算機的商業應用始於上世紀六十年代大型機的問世，再演化到七十年代到八十年代的中型機。個人電腦到八十年代末才開始大規模普及，從而使計算機的應用從純商業場景進入千家萬戶。
上世紀九十年代以來的網際網路革命，是整體社會的數字化改造。由於個人數字化水平起點低，改變幅度大到稱得上是一場“革命”。但在網際網路革命的程序中，企業的數字化改造從未停止過。
和消費者相比，企業的數字化水平一直領先，可謂根本不在一個級別。
從上世紀七十年代的生產流程的數字化（MRP），到八十年代末的全業務流程管理（ERP），到九十年代的客戶關係管理（CRM），到最近二十年的大資料、雲計算、人工智慧，企業一直走在數字化的最前沿。
企業的數字化程序長達半個世紀，為何在今天會引起如此大的關注？
可能的原因：
一是中國企業的數字化水平，較國際領先企業有很大差距，正在快速追趕。
二是網際網路巨頭在經濟體中的核心作用日益明顯，產生榜樣效應。
傳統企業意識到IT科技不僅僅是網路巨頭的事，所有企業都必須變成IT技術的原住民。
三是網際網路革命已經徹底改變了企業間、企業和終端消費者間的關係。
這種關係從模擬訊號（語音、影象、文字）的連線，轉化成了數字訊號的連線。為了更好地服務客戶，企業內部也必須用數字連線替代模擬訊號連線，這正是數字化的方向。
01 企業數字化的難點
IT技術的革命性進步，主要涉及資訊的四個方面：
運算、儲存、傳輸、收集。
在運算領域，摩爾定律導致晶片的運算能力每兩三年翻一倍。由於價格基本保持恆定，運算能力的提高意味著運算成本每年以近30%的速度遞減。
人們較少提到的是在資訊的儲存、傳輸、收集方面也有類似摩爾定律在起作用。過去50年，資訊的儲存成本每年複合下降速度也是30%。
目前，家庭上網的千兆光纖是九十年代初撥號上網速度的10萬倍。這些技術上的巨大進步，給資料的巨量收集帶來了可能。
僅在過去十年，全球的資料收集量就增加了30多倍。而大資料分析、人工智慧都是建立在海量資料和極低的運算成本上的。
為什麼說網際網路革命，實際上是整個社會的數字化轉型？
網際網路上的平臺公司，包括搜尋、電商、文娛、媒體、社交等平臺，都可以被看成雲計算公司。而個人的網上行為實際就是在免費或付費的基礎上，利用基於雲計算的SaaS服務。
社會的數字化推動起來相對容易，是因為消費者本身的商業價值很大。在資訊成本極低的情況下，平臺可以透過提供免費的SaaS服務獲得消費者，再利用廣告或其它付費服務將消費者的價值變現。
網際網路平臺最核心的能力是吸引流量
，用一種或多種資訊服務吸引消費者加入平臺，再透過產品的粘性和網路效應，吸引更多使用者，同時增強平臺活躍度。
企業的數字化和社會數字化的技術基礎是完全相同的，但在經濟特性上有四個區別。
第一
，社會數字化靠的是技術和服務的吸引，是由下而上的產物；企業是行政組織，數字化常常需要從上而下命令式地推動。
第二
，在社會數字化中的SaaS應用往往簡單，容易上手；企業中的應用複雜、多樣、專業，有更高的學習成本。
第三
，社會數字化的物件是人；企業數字化的物件是人、機器以及人和機器連線起來的組織網路。
第四
，社會數字化由於使用者眾多，整體社會價值巨大，但邊際成本為零，平均成本極其低廉；反之，企業的數字化需要大量定製服務，投入巨大，收益有很大不確定性，投資回報率遠低於社會數字化程序。
正是由於這些區別，企業的數字化在不少方面比社會數字化來得困難。
很高比例的企業數字化專案結果令人失望。但迫於競爭壓力，企業又不得不進行嘗試，因為數字化如果成功，能給企業帶來寶貴的效率提升和競爭優勢。
企業要思考的問題不是如何避免成為70%沒有成功的企業，而是要保證進入到30%成功的企業中。
因為沒有成功就等於失敗，如果不能躋身成功者行列，可能會和數字化失敗的企業一樣被淘汰。
在企業數字化程序中，最容易成功的是生產的自動化和智慧化。這並不是說事情本身簡單，而是因為對機器的智慧化改造不確定性小，成本和收益清晰，且風險可控。隨著人力成本逐年增高，機器換人的智慧化生產變得越來越有吸引力。
企業數字化的難點在於組織的數字化，其中包括對每個人以及組織行為的數字化改造。
由於新軟體、新系統的學習成本高，每個人自然的預設反應是繼續維護舊系統而排斥新系統。
其次，企業數字化不是簡單IT系統的利用，而是組織和管理根本性的變化。
這種變化必然衝擊到組織中上上下下的個人利益，有人獲益，就有人有損失，後者自然會發自內心產生對組織變化的抵抗。
因此，要想推動新系統的應用，必須有從上到下整個體系的意志做支撐。
這裡面的關鍵人物不是IT主任，也不是人事主管，而是公司的一把手。
一把手不僅需要自覺自願學習使用新系統，更要做新系統的主要推動者，才有可能讓整個組織更新換代。
要做到這一點，一把手必須在認知層面建立企業的數字化戰略，形成數字化戰略又需要企業有精通IT和管理的雙料人才，以及一把手對IT技術在組織管理中應用的深刻理解。
對於傳統企業，這些都是需要補齊的短板。所以很多企業在數字化改造的過程中，往往道路不清晰、意志不堅定、投資不充分、淺嘗輒止，結果自然大機率不會太好。
02 數字化的初級成效
為什麼傳統企業家不容易產生數字化思維？
因為傳統企業的商業模式、組織管理都是建立在高資訊成本的環境裡的。
前面講過，資訊的成本包括運算、儲存、傳輸、收集四方面。當成本很高時，企業必須透過商業模式、組織管理的調整來適應高成本。
比如，傳統企業重視渠道，是因為在網際網路之前，消費者有很高的資訊搜尋成本，因此產生對線下渠道的依賴。但電商輕鬆打破了這種依賴線下渠道的競爭優勢。
傳統企業對品牌廣告的認知，也是建立在高資訊成本基礎上。而網際網路使得人們的注意力變得更長尾化、更個性化，網紅、直播也能衝擊傳統品牌的價值。
傳統企業中的組織管理問題，主要來自企業中的資訊不對稱和道德風險。
資訊不對稱包括上下級之間的資訊不對稱和部門之間的資訊不對稱。
表象是上級不知道下級心裡怎麼想，在幹什麼；
下級不知道上級的核心關注點及宏觀意圖；
部門之間各自為政，經常零和博弈。
為解決這些問題，傳統企業就不得不經常傳達檔案、召集大家一起開會，以期獲得共識。但如果資訊問題過於嚴重，最後的結果就是“文山會海”，留給做業務的時間所剩無多。
企業中的道德風險來自於資訊不對稱再加上利益的衝突。企業僱員的私利和企業的整體利益一定有差異，資訊不對稱保護了僱員在工作中各種各樣的謀私行為。
如以權謀私、假公濟私、偷懶、不做為、睜一隻眼閉一隻眼等等。
企業不得不建立高成本的激勵機制，讓企業和員工之間儘量保持更高的利益一致性。
同時，企業面臨的難題，一方面是不得不中央集權杜絕道德風險；一方面又要鼓勵下屬有所擔當，能夠對市場機會做出快速反應。
企業越大，前者越重要，就有了“大企業病”。企業就失去了靈活性和創新能力。
數字化可以在很大程度上緩解企業的這些問題。
透過數字化協同辦公，企業可以用很低的成本讓資訊流動起來，讓上下級之間、部門之間做到資訊分享。由於大部分的資訊和溝通都在數字平臺裡產生，對管理者來講，下級能看到的資訊自己都可以看到，極大降低了資訊的不對稱性。
沒有資訊不對稱，自然道德風險也沒有了土壤。基於更高效的監控能力，企業可以對一線員工更加信任，更大程度地放權，做到更高的靈活性和市場反應效率。
最後，公司可以利用大資料分析、人工智慧的方法，對沉澱下來的資料進行分析而獲得組織管理上的“智慧”。
增強溝通效率，降低資訊的不對稱性、員工的道德風險，可以看成是數字化的初級成效。
之所以說是初級，原因在於人腦仍是企業思考、做決策的唯一載體。
但資料的沉澱和人工智慧使得機器思維可以在很多層面替代、補充人腦的不足。
就像機器視覺能夠超越普通人眼的辨別力，機器聽覺能超過普通人耳，AlphaGo 可以打敗李世石、柯潔等等。
AI在管理領域一樣可以發現無數隱蔽錯誤，提出改進方案，同時極大縮短反應時間，從而革命性地提升公司的管理和運營能力。
而未來商業是智慧化的，途徑就是數字化。企業的抉擇不在於要不要數字化，而是什麼時候，用多大力度。