受訪者簡介
詹姆斯·克里斯·加夫尼（JamesChris Gaffney）已在可口可樂公司工作了17年。最初他從事冷飲櫃檯運營相關業務，隨後他擔任了可口可樂北美供應鏈團隊以及物流規劃團隊的領導崗位。在2008年12月，加夫尼先生被任命為可口可樂供應管理總裁。2010年，他被選舉成為可口可樂零食產品系統供應業務整合的戰略領導者。業務整合完成後，他又被任命為可口可樂零食部門產品供應系統戰略高階副總裁。在加入可口可樂前，加夫尼先生是國際食品公司愛佶仕（AJC）國際集團有限公司的全球運營總監。他的職業生涯始於菲多利（FritoLay）公司，並在分銷和物流領域歷任數職。他在佐治亞理工大學獲得了產業及系統工程學的學士及碩士學位。
“我們發現我們的成功依賴於我們所在的社群社群的可持續性。因此，我們致力於在經濟、社會、環境等各方面都對本地社群產生積極正面的影響。在當今人口不斷增長的世界中這也是一種正確的做法。”
——詹姆斯·克里斯·加夫尼，2012年
您會如何描述所在企業的供應鏈？
我們擁有大型的、覆蓋全國的供應鏈體系。我認為在過去的幾年裡這個體系正變得越來越複雜。它是一個擁有多個產品點以及分銷渠道的多層級供應鏈系統。
在供應鏈管理中，您如何定位自身角色？
我和我的團隊會制定長期的供應鏈策略，並且制訂具體的計劃來實施這些策略。我們也會優先處理及調動資金和人員來支援企業內部與年末結果以及多年運營相關的主要活動。
您是如何在產品或產品線的初始期進行供應鏈管理的？
在產品創新和商品化方面我們有一套規範的分層把關流程。一套傳統的供應鏈分層把關流程側重於產品商品化，並且也涵蓋了其他多種職能。供應鏈始於產品的生產與開發流程中對高附加值供應鏈能力需求的評估流程。這一評估環節能幫助決策者形成對初步發展的構思。而在價值鏈的最終環節，我們的供應鏈團隊也需要提供關於包裝費用、生產及分銷費用的細節。而在策略實施環節，供應鏈還需要提供正式詳細的專案管理工具以及流程，在上市後的60~90天時間內持續將產品推向市場。
有時候一款新產品在上市後推廣的效果並不好，貴公司供應鏈是如何處理這個問題的呢？
在產品的初始期、成長期、成熟期、衰退期的各個週期階段，我們都有一套規範的產品管理流程。我們會按照傳統的SKU最佳化流程來使產品退出市場，並且在產品因受挫而面臨退出市場時我們還會有一個額外步驟用於實施產品復甦。我們會盡可能採用準確成熟的評估方法來確認一類新產品的上市表現是否確實未能達到預期效果。我們會去挖掘失敗的原因，判斷究竟是分銷環節還是營銷環節出現了問題。如果是分銷環節出現問題，我們會投入更多的資源來獲取更適宜的銷售渠道。而如果是營銷環節出現了問題，我們會增加額外的促銷手段刺激消費者需求，以挽留逐漸將產品撤出市場的經銷商。這種問題的出現對我們來說既是挑戰又是鍛鍊，能讓我們不斷思考如何去改進我們的流程來解決問題。最後，我們在產品上市後會進行效果稽核，重新審視並收集那些上市效果較差的產品資訊，為後續可能的價格調整提供資訊基礎。
您是如何在產品或產品線的成長期進行供應鏈管理的？
我們在計劃新產品推出和評估新產品上市效果方面都有一套規範的流程。特別是在產品評估過程中，我們可能會面臨很多牛鞭效應（即在事實並非如此的情況下誇大產品的成功），可能會導致我們反應過度。因此，我們正逐漸轉向市場需求驅動的評估視點。我們會去解讀一款產品在零售市場上的表現究竟如何，據此對產品原材料、包裝原料、生產時間的再投資做出決策。同時我們也會修改我們的庫存計劃來適應實際的消費者需求。然後是基礎設施方面，如果我們推出的某樣新產品在初步計劃中由四家工廠進行生產，而現在向市場投放的產品價值從150萬上調至200萬，那麼我們需要補充額外的生產能力。在有些時候，我們已經評估挑選了一些場地用於工廠設施建設，也事先了解了建廠的資本需求，因此在新產品上市表現良好時我們能很快做出反應，實施建廠計劃，來支援產品的快速發展。
您是否遇到過某樣產品在成長期的供應鏈需求遠遠超出供應鏈的生產供應能力的情況？
是的，我們在過去推出我們的飲料、維他命水和果汁時就遭遇並處理過類似的情況。這種情況聽上去好像並不是什麼大問題，但因為我們生產的基本上是消耗品，並且提升供應鏈生產能力是一個相對漫長的過程，因此這種情況對我們來說也是一個不小的挑戰。我們旗下的一個果汁品牌Simply從其推出至今就經歷過三四次供不應求的情況，並且其銷量一直呈現上升的趨勢，但這個產品在銷量提升上也不是一帆風順的。由於生產能力的短期提升是非常有限的，因此我們需要透過運用其他策略來平衡供給和需求。一般來說，在供需問題發生以前，我們就會提前實施限量供應，同時投入更多的資金在生產建設上。在這個時間節點上可能會出現短期的供過於求的現象，也會有人擔心我們的投資沒有得到有效利用。這種現象一般只會持續不到一年，而一年後我們就會感謝當時在生產上做出的投資決定了。隨著產品不斷髮展，需求又開始逐漸超過供給，於是我們又會重複上述步驟。Simply果汁品牌的價值從一文不值，到經過十年的發展成為一個價值十億美元的品牌，這十年中就經歷了三次上述這樣的成長生產能力的提升迴圈。你永遠不可能做到完美。你會或早或晚地做出增加生產建設投資的決策，而人們也會因為你投放過多產品導致產品價格下跌，或者未能及時補充產品而造成淨銷售額以及總利潤的損失而不斷向你抱怨。
您是如何在產品或產品線的成熟期進行供應鏈管理的？
在這一階段我們也會採取一些對應的措施。我們的一條公司理念就是持續發展，具體而言就是指產品或者商業活動永遠存在提升進步的空間。在產品成熟期，我們會重點去提升總體利潤、穩定核心流程表現以及減少庫存。在這一階段，我們希望能提升整個供應鏈的總體運作表現，最終將產品更省時省力地推向市場。我們會提升商業活動中的業務表現及服務水平。我們會盡量去避免訂單損失，確保我們的產品和服務零瑕疵。總體來說，我們會穩定流程、刺激需求、去除流程中無價值的活動以及浪費，並且最終實現持續發展。我們已經看到這樣的理念與方式能讓我們在多方面受益。減少所有的銷售損失，哪怕只是增長5個百分點，也能產生很大的影響。
您是如何在產品或產品線的衰退期進行供應鏈管理的？
這就涉及我們的產品組合策略了。在這一階段，產品的決策權主要掌握在業務部門（與供應鏈部門區分）手中。我們旗下有很多品牌。業務部門裡的品牌管理部門可能會認為我們應該有一個更大甚至是更復雜的產品組合。而從供應鏈的角度看，我們更傾向於保持產品組合的均衡。因為我們一直面臨著龐大的消費者需求，所以我們必須謹慎處理我們的產品組合來應對這種需求。但我們無法一直像我們預期的那樣保持均衡，因為我們的客戶可能會停止訂購某樣產品或者不再為我們的產品提供貨架位置。當我們的某樣產品失去了分銷渠道時，我們就會啟動SKU撤出流程並最終將該產品撤出市場。實踐證明了產品撤出的效率越高越好，而我們也會繼續更積極快速地實施我們的產品撤出流程。另外，在這一階段我們更能清楚地看到，產品決策是受到業務部門和供應鏈部門的共同影響而決定的。
關於供應鏈管理，您還有什麼需要補充說明的嗎？
近年來的普遍觀念是如果我們每單位的實際投入產出的成本低於我們用於購買原材料的成本，那我們就一定能從上市銷售開始盈利。但現實是你花費了大量資本用於生產但最終沒有產生任何利潤。這可能是由產品損耗或是有限的貨架期導致的利潤損失。從事我們這一行業，的確是需要充分實現所有設施生產能力的最大化的。而在生產過程中出現的這一系列成本問題，如果我們能及時發現問題根源並處理得當，就能為我們省下約1億美元的資本投入。我們一直在強調的一點是我們的產品仍然有降價的空間，只要我們能夠更好地管理那些增加了成本的可控制的因素，我們就能削減成本從而降低價格。你如何去將每一美元的使用效率提升到極致，這個問題非常重要，而有些人還沒有意識到資本利用率的重要性。供應鏈中最大的一個原則就是持續不懈地關注每一單位產品與資本，遵循這一原則對我們的日常運作來說意義重大。
貴公司是如何重視新的科學技術的運用的？
其實在過去我們並沒能很好地利用新的科技，因為我們往往會沉浸在科技的先進功能中，而忽視了這項技術在供應鏈流程中是如何發揮作用的。而現在，我們會優先理解並有效利用我們的業務流程，在此基礎上再去利用部分技術。此外，我們經常會面臨在沒有技術支援的情況下需要解決流程中一些痛點的情況，較為不便，這就使得新技術的運用成了一種必然。我們會使用較多的反饋機制以及持續發展流程來獲取我們想要的資訊。如果我們達到了預期目標，那我們會繼續實施這種方法；如果沒有，我們就會對目前的方式進行修改並且縮短反饋路徑來提升反饋及修正的效率。這種利用方式讓我們能夠沿著正確的方向高效處理事務。
可口可樂最新的運輸交付技術是如何影響供應鏈的？
我們最新的自由交付系統對我們的供應鏈產生了很大影響。系統能提醒並向我們的客戶生成產品補充訂單，替代了原來的紙質列印訂單。系統也能夠顯示何時能達到一個經濟的訂貨數量。系統給出的這個建議訂貨量能直接反饋給經銷商，同時也能夠反饋回我們的工廠來通知生產日程。藉由這個系統，我們實現了真正意義上的消費者導向的供應鏈體系。每臺裝置上的系統都能詳細追蹤商店每日的產品銷售情況，並且在晚上反饋到我們的供應鏈團隊。我們甚至瞭解我們的經銷商應該在什麼時間下訂單，這讓我們能夠及時與他們進行電話溝通。裝置上還配備有遙測技術，這樣在系統出現問題需要修理時能夠及時通知我們。這些技術與其他技術都推動我們在策略規劃上朝一個以需求為導向的公司轉變。當我們進貨時，系統可以告知司機需要在這批貨物中帶來多少單位的產品，又或者是在進行傳統的雜貨店產品規劃時，系統能夠建立起銷售與需求之間的關係來幫助我們更好地進行庫存規劃。這些技術讓我們實現了需求訊號的視覺化，並且推動我們其他的傳統業務部門也向需求導向轉變。雖然我們沒有為了某一項業務而專門進行資訊科技（IT）投資，但我們的自由交付系統無疑能幫助我們利用科技更快更好地走向成熟。
貴公司在可持續發展方面採取了哪些措施呢？
如果我們不關注可持續發展，我們最終將無法繼續運營下去。可持續發展並不是一件錦上添花的事，而是一件必須去做的事。我們就所使用的重要原材料都做出了公開的、長期的可持續發展承諾：水、包裝、農業原料以及能源。我們的董事長曾明確提到可口可樂公司會貫徹實施這些承諾，因此可持續發展也是我們供應鏈整體策略中的一部分。我們會在網頁上跟蹤併發布關於我們可持續發展進展的評分表（良好、差、極差）。我們的目標之一是將我們生產中所使用到的水都在我們的產品中反映出來，提升水的利用率。我們同時也會大幅減少那些最終會被填埋的飲料包裝的使用，提升這些包裝的回收利用率。我們所有的工廠都在努力實現100%的填埋轉化，並且有部分工廠已經實現了這一目標。工廠的卡車也不再用於運輸垃圾，而是運走可回收的材料。可持續發展是我們在當地社群發展運營的承諾之一。你可以在以下網站了解我們目前的進展。
關於我們的核心策略以及供應鏈管理，我還有一點想要補充的。我們的公司規模很大，這也意味著我們的業務不是專精即可，而是需要面面俱到。我們必須做到所有的事。我們既需要提供優質服務，又需要提供消費者需要的、符合消費者健康生活方式的優質產品。每年我們都需要在可承受的價格範圍內以及在儘量避免浪費的情況下做到這兩方面。我們必須要成為一個可持續發展的市場主體，我們必須要能夠持續吸引投資，因此我們不能放棄任何一個部分。如果我們不這樣做，那一定會面臨很糟糕的事。所以說我們必須做到面面俱到，而且我們必須做好。
書號：978-7-300-26729-6
著者：J。施尼德詹斯（Marc J。 Schniederjans）
史蒂芬·B。羅格郎（Stephen B。 LeGrand）
譯者：李莎
成品尺寸：170×245mm（精裝）
定價：68。00元
頁數：371
出版時間：2020年9月
出版社：中國人民大學出版社
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聚焦中國企業成功的關鍵——供應鏈運營，講述如何把握企業供應鏈的生命週期管理。
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內含多個各行業供應鏈管理的成功案例，極具借鑑意義
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作者理論實踐經驗豐富，具有實操性
供應鏈管理已經不再是一個陌生的詞，人們發現它可以提高公司的經濟效益，更好地服務消費者，成為公司制勝的關鍵。同時，供應鏈的生命週期正如產品和服務的生命週期一樣，需要不斷重塑，方可功能全面、充滿活力、目標明確。本書著眼於貫穿供應鏈的產品、運營、流程、步驟等全方位的生命週期，幫助供應鏈管理者加深對供應鏈的認識，以期延長供應鏈的生命週期。本書擇取供應鏈的重要議題，包括戰略制定、供應鏈設計、人員配置、供應鏈管理、社會責任與法律、可持續性、供應鏈與客戶需求週期統一、談判、敏捷性與柔性構建、風險管理、精益管理與成本控制等，為實踐者提供了基礎的理論知識。本書作者還訪問傑出的供應鏈管理者，受訪者來自不同行業、不同規模的企業，採訪內容覆蓋鮮活的策略和戰略，適用於大中小型企業。本書講述了供應鏈管理的小故事，它們既增強了全書的可讀性，又適用於案例教學。本書不僅適用於供應鏈的從業人員、管理者和企業高層決策者，也為一般管理專業的高職、本科專業的初學者打造了獨特的學習板塊，也特別適合那些負有運營責任的在職人員，幫助其瞭解供應鏈管理，改善其運營效率。