第2710期
全文共計 3638 字 / 閱讀時長約 9 分鐘
核心導讀：
1）合同物流的本質是做資源配置管理。如何替代貨主客戶在貨主與底層運力資源池之間尋找最優解，以最低的成本，提供高性價比的服務，實現管理效率的最優，才是合同物流最大的價值；
2）供應鏈可透過由上到下、由後向前、橫向協同等多種方式實現一體化建設；
3）一體化供應鏈背景下，合同物流行業整合、多細分行業橫向協同的規模化趨勢不可逆。
作者 | 聶樹軍
編輯 | 小L
合同物流的存在價值
合同物流的本質是做資源配置管理。以最低的成本，提供高性價比的服務，實現管理效率的最優，才是合同物流最大的價值。
1.1 合同物流的產生與存在
從獨立的第三方物流誕生的基本經濟原理來看，生產流通企業用於物流方面的管理成本（含人力、尋源、管理等）大於了可以實現同等職能的物流採購成本時，作為理性的經濟人，一定會選擇成本更低的外部物流採購。這就為獨立的物流企業的產生提供了理論基礎。
生產流通企業專注主業，削減物流部門的具體職能，開始打包採購物流解決方案，這也就為合同物流企業的產生並發展壯大提供了機會。總得來看，合同物流是因專業化分工而產生的一個細分行業。
當然，並不是所有的合同物流企業都是因替代生產流通企業的物流部門而產生的獨立第三方企業。其中有一部分，則是生產流通企業的物流部門，憑藉生產流通企業豐厚的資源發展壯大演化而來的，成為了專業的物流解決方案企業，並在主要服務母公司業務的同時，開放社會化業務。現實中，這部分企業反而成了合同物流的典型企業代表。
國內合同物流企業主要包含三大類：一類是生產流通企業孕育的子公司，典型代表企業如安吉物流、日日順供應鏈、安得智聯等；第二類是獨立第三方，典型代表企業如順豐供應鏈、中外運、遠孚物流等；第三類是由物流實操業務延伸而來的小三方類，最典型的就是大票市場的專線群體。
1.2 合同物流的基礎功能
從基礎功能上來看，合同物流首先是替代生產流通企業的原有物流部門的大部分職能，在實現了物流方案的規劃與管理的同時，達到降低管理成本的目的。
其次，是保證貨物交付的同時，可以有效透過押金和運費賬期的形式，讓承運業務的合同物流企業保障貨物的運輸質量，降低破損率，當出現破損時又可以採用買賠的方式降低損失。
再者，採用合同物流企業可以有效緩解資金流壓力。大型貨主企業往往可以透過三個月甚至以上的運費結算賬期來緩解現金流壓力，要想提前兌現則必須付出一定的費用。假如貨主企業是自有運力或者直接對接底層運力，那勢必要面臨燃油費、路橋費、運費結算等基礎運營所需的現金流壓力。此外，合同物流作為承運單位，必須提供合規的發票，這就規避了物流行業潛存的稅票進項與合規問題。對貨主來說，這也是一道合規保障。如果這些基礎功能是由生產流通企業的物流部門來承接的，必然有很多環節是無法落地的。
1.3 合同物流的價值定位
從服務定位來看，大型合同物流企業往往比較重視賽道細分，比如有些企業提供的是生產供應鏈服務，有些企業提供的是品牌與渠道供應鏈服務，有些企業則提供的是分銷渠道供應鏈服務。而小型合同物流，特別是類似專線這類兼職做合同物流業務的企業，則主要是看客戶需求來提供服務，並不會深入到供應鏈的關鍵環節。也就是說，實際上他們只是做物流承運服務，只不過在中間過了一手，賺個差價而已。
從價值角度來看，合同物流的本質是做資源配置管理工作的。如何替代貨主客戶在貨主與底層運力資源池之間尋找最優解，以最低的成本，提供高性價比的服務，實現管理效率的最優，才是合同物流最大的價值。當然，能為客戶的業務做更多賦能，正是現在多數大型合同物流企業追求的新價值取向，例如一體化供應鏈管理效率、品牌與渠道賦能等。
延伸服務環節
構建一體化供應鏈
供應鏈可透過由上到下、由後向前、橫向協同等多種方式實現一體化建設。
2.1 生產供應鏈由前端向後端延伸
在產業鏈中，生產製造是產業鏈的前端環節，也是對供應鏈能力和需求服務要求最多的環節。如何能保證生產所需的零配件準確、及時地送至產線，同時能最大程度上降低庫存，減少庫存帶來的資金、週轉率等一系列問題，是做生產供應鏈服務的合同物流企業必須要有的基礎能力。
另外，協助客戶做好基礎生產供應的同時，最佳化供應鏈的適配性，構建產銷一體化供應鏈，也將成為合同物流企業贏得客戶信賴的新價值點。
例如，典型的生產供應鏈服務企業——準時達，全球3C電子類產品代工巨頭富士康旗下包攬所有供應鏈服務的合同物流企業。其透過建立全球VMI倉儲網路，採用JIT管理，以最優的方式，在最準確的時間，將數十萬種電子零部件交付到代工產線，保障富士康全球幾十萬工人在產線上不間斷操作的零部件供應，協助富士康完成將近2000億美元的年產值。利用上游的資源優勢，在服務生產物流的同時，準時達逐步向成品銷售供應鏈延伸，意在打造從生產製造到成品分銷配送的一體化全程供應鏈服務體系。
2.2 品牌與渠道供應鏈橫向延伸
在商品銷售環節中，品牌方為了實現消費群體的更廣覆蓋，基本上都會採用多渠道模式，除了傳統的TO B經銷模式，電商平臺、直播帶貨等其他模式也基本都成了標配。
隨著銷售渠道的多樣化、訂單的碎片化，特別是C2M、F2B2C等概念的廣泛傳播，供應鏈最佳化也逐漸成為品牌方關注的環節。如何整合渠道，最佳化供應鏈模式，加速訂單的快速反應效率，減少庫存，加速庫存週轉率成為銷售供應鏈的重中之重。
特別是，透過供應鏈最佳化來反向賦能品牌和渠道，在商流端從上往下整合渠道，實現相鄰產業的供應鏈一體化，同時利用供應鏈一體化產生的規模與聯動效應，以及優越的客戶體驗，反向提升品牌價值與渠道銷售能力。
典型企業如安得智聯、日日順供應鏈等，在服務母公司主體業務的同時，不斷最佳化供應鏈模式，並開放服務體系，覆蓋相鄰產業，與供應鏈有協同效應的產業形成戰略伙伴，打破行業侷限，實現供應鏈一體化與渠道複用。例如，安得智聯在美的“T+3”業務模式變革下推廣的“一盤貨”模式，有效推動產銷供應鏈整合最佳化，不但使效率提高，同時也減少庫存，降低風險。透過不斷完善的供應鏈模型，安得智聯將“一盤貨”模式推廣給其他行業的戰略伙伴，如與青島啤酒、立白等快消、日化行業，共同探索“一盤貨”的供應鏈模式最佳化對品牌與渠道的賦能。
2.3 分銷向供應鏈由末端向前端延伸
分銷渠道作為商流的支撐，同樣孕育著規模化的合同物流企業，如連鎖大賣場蘇寧易購旗下的蘇寧物流、國美旗下的安迅物流等。隨著電商在分銷渠道中的滲透率越來越高，巨頭級的電商平臺也基本都孕育了一個支撐平臺供應鏈的物流企業，如阿里的菜鳥網路，京東的京東物流。
特別是電商平臺，其掌握著大量末端消費者的精準需求資訊，可以透過大資料和營銷方式將消費者的需求做精準預測，甚至可以透過消費習慣進行產品的反向定製，進行所謂的C2M拉式生產模式。再透過建立一體化高效的供應鏈模式，如產地倉+區域倉+城市前置倉模式，商品從生產下線便進入了一體化銷售供應鏈，直至末端配送完成。分銷供應鏈逐漸從末端的派送向渠道的前端延伸，形成更高效、精準的一體化模式。
例如京東物流、菜鳥、蘇寧物流等，都是由原來的末端城市前置倉，逐步演變成為“產地倉+前置倉”模式，從供應鏈的後端服務向前端延伸，實現分銷供應鏈的一體化。高效的供應鏈模式，使前端的品牌方、經銷商等商品供應方更加依賴平臺銷售渠道。
2.4 物流服務向一體化供應鏈延伸
除了有商流資源的巨頭級合同物流企業在打造一體化供應鏈外，市場上還存在大量的第三方物流企業在做一體化供應鏈體系嘗試，典型玩家如順豐、中外運等。
例如，自從順豐收購了DHL供應鏈中國區業務，便開始逐步完善自身供應鏈業務體系，在汽車零部件、電子、醫藥等諸多細分行業佈局。同時，憑藉快遞業務方面的優勢，其逐漸將產品體系延伸至快運、大票、整車、同城即配等細分領域，構建上下游協同的一體化供應鏈體系。目前，順豐已成功為華為、麥當勞等巨頭級客戶提供從原料到產成品末端配送的一體化供應鏈服務。
當然，市場上還有諸多小體量的合同物流企業，甚至是專線類兼職玩家。這些只服務幾個客戶的小合同物流企業，也都在嘗試為中小型製造業、商貿業客戶提供一體化服務。然而，這並不是所有小企業都能走得通的方案，未來勢必會有一波玩家在供應鏈整合中被淘汰。
供應鏈一體化趨勢下的合同物流變革
一體化供應鏈背景下，合同物流行業整合、多細分行業橫向協同的規模化趨勢不可逆。
3.1 上下游協同，小散業態趨於整合
目前，國內做合同物流業務的企業有數萬家，絕大部分在規模上都屬於千萬級以下的小型企業。商流訂單碎片化與渠道多樣化的趨勢之下，小合同物流企業在生產與流通方面，上下游協同和資源配置上，體現不出優勢。整體最優的解決方案，一定是建立在規模效益之下的，特別是單一類的供應鏈服務已經無法滿足商流對解決方案的多樣化需求。因此，市場集中化也已成為不可逆的趨勢，沒有優勢的多數小玩家勢必要給具有一定體量的玩家讓路。
3.2 多行業協同，橫向規模化發展
無論是具有商流背景資源的大型合同物流，還是有一定規模的細分賽道玩家，在規模化的道路上，只依賴商流匯入的資源和少量外部客戶的增長，是不可能實現長遠發展的。特別是如今商流的多樣性變化要求供應鏈需要實現一體化，以更多元的形式，滿足更低成本、更精準的服務需求。
跨行業協同，橫向規模化發展，多渠道打通的形式，將成為合同物流企業探索一體化供應鏈的新方向。例如安得智聯在“一盤貨”的跨行業推廣探索上，具有多行業協同的代表性意義。
3.3 收購或將成為企業規模化擴張的常態方式
當前的合同物流領域，各家企業發展的主流思路還停留在如何利用平臺模式，在市場分散的現狀下，實現規模化的整合。這種方式符合現階段合同物流行業的發展規律，因為在多數玩家體量都不大且發展不太好的情況下，以更少的資源撬動更大的市場是更合理的選擇。
然而，國外市場上比較流行的收購方式，可能才是大型合同物流企業快速實現多行業覆蓋與規模化擴張的更優選項。成熟的機制，大中臺、小前臺的運營模式，可以將資源進行更合理的配置，同時可快速實現供應鏈上下游協同、多行業橫向協同的一體化建設。例如順豐近年來透過收購新夏輝、DHL供應鏈、嘉裡物流的方式實現順豐供應鏈在汽車、冷鏈與醫藥、電子高科技等多個細分行業的佈局；與此同時，又與快遞等業務形成上下游的協同，以一體化的形式為客戶提供更多元的服務。
宣告
本文僅為原作者個人觀點
並不代表上和立場
本版權歸原作者所有
未經允許禁止轉載
如需轉載請與原作者聯絡