作者 | Gary
前段時間，快準車服、三頭六臂、好美特等汽配供應鏈平臺都公佈了2021年的部分經營資料。
其中，快準車服銷售額36億，同比增長50%，服務站超過1800家；三頭六臂宣佈銷售額同比增長超過55%，服務商超過3100家，同比增長19%；好美特全國門店總數突破1800家。
另外，甲乙丁丙宣佈完成B+輪2億元融資，建成560家汽配服務站。
雖然資本退燒明顯，但是幾家汽配供應鏈平臺給出的資料還是比較好看的。
不過，在統計學和傳播學上有著倖存者偏差的現象，也就是說，我們只看到了來自倖存者的資訊，這些資訊可能和實際情況存在偏差。
在資訊沒有觸達的位面，也許有著更多企業不太積極的表現。
事實上，汽配行業一直是一個熱門的創業賽道，過去幾年湧現了一批創業者和創新模式，有的源自於業內人士，有的是跨界者，狂捲了幾百億融資，是一個百花齊放的狀態。
如果綜合基因和模式這兩個因素，大概可以把這些汽配供應鏈平臺分成八大門派，他們基本上都走過了初創階段，如今狀況如何也可以看到個究竟。
網際網路巨頭
2017年之前，阿里和京東仍然以快消品的邏輯做汽配行業，但是滿足不了汽配對服務場景的需求，線下合作店的模式又無法保證服務質量，最後都難言成功。
2017年底，京東收購淘汽檔口，2018年8月，阿里收購康眾汽配，兩大網際網路電商巨頭都以收購的方式進入汽配供應鏈領域。
早期雙方在汽配供應鏈上的發展都比較迅速。
新康眾採取收購區域經銷商的方式，短時間內把直營前置倉數量拉到1000家以上，還推出了好快全這個第二品牌；京東汽後則是先後推出京東雲配、京安途等體系，打造了一個直營+撮合的混合模式。
不過，近兩年明顯感受到了新康眾和京東汽後在汽配供應鏈上的速度放緩，紛紛把重心放在天貓養車和京車會上。
汽配可以當作進入汽車後市場的切入點，但是要想做成一個生態閉環，必須有一個線下服務連鎖體系來支撐，這是網際網路巨頭形成的共識。
另外，再提一個企業，那就是國美車服雲。雖然國美不算是網際網路公司，但當時進入汽車後市場也引起了一陣關注。
最初國美車服雲以城配這個點切入汽配供應鏈，將自己的TMS系統接入到城配公司，幫助其做資訊化管理，是一個第四方城配模式。在此基礎上切入倉儲以及資訊交易系統，整個架構有點像菜鳥物流，但最後整個模式沒有走下去。
網際網路巨頭手握資源和資本，這可能是最大的優勢，
但是如果還是把從前的經驗套入到汽配行業，無法落地到行業本身，鎩羽而歸的案例也很多。
關鍵點：
銷售邏輯最符合阿里和京東的基因，但是汽車後市場偏偏繞不開服務邏輯。所以，要想反哺和刺激汽配供應鏈的進一步發展，新康眾和京東汽後一定要打造一個穩定的線下服務體系，也就是說，修配融合是網際網路巨頭的必經之路，前景如何還需要觀察。
前置倉派
前置倉派一般是指易損件汽配供應鏈平臺，而前置倉是模式當中的核心之一。值得注意的，之前一直做電商B2B的甲乙丙丁也從去年開始佈局前置倉。
這裡面有兩個原因。
一是美國幾大上市汽配連鎖的成功案例帶來的參考，他們都是利用汽配門店來實現B2C零售和B2B最後一公里服務。
二是康眾汽配的直營汽配門店模式獲得了大量資本的認可，並且最終拿到阿里的投資。
這個賽道，幾個比較典型並且完成融資的企業有快準車服、三頭六臂、好美特、奔世達等，這幾家企業在某些細節上存在差異性，但是大的思路還是比較傳統的打法，也就是中心倉-省倉-前置倉的三級流通網路，可能再增加一些運營角色。
值得注意的是，幾家企業的創始人都算得上是業內人士，要麼是傳統經銷商，要麼是上游廠家，
這也決定了他們在模式上的選擇，重渠道和線下，但是系統和資料上還有很大的最佳化空間。
當然，這個賽道也有融過資但是倒閉的案例，比如去年被爆出來的和汽，很大一部分原因是沒有把握好擴張節奏而導致資金鍊斷裂。這對於其他企業來說也是個警醒。
而且，不得不說，雖然幾個企業最近公佈的資料比較好看，但相比2018-2019這兩年，最近兩年汽配供應鏈平臺的發展速度明顯放緩。
另外，在新開門店之外，閉店率也是一個重要的因素。
還有一個趨勢，快準車服和三頭六臂都著手佈局維修門店體系，連鎖或加盟並不重要，重要的是能否建立與維修門店之間的粘性。
目前汽配供應鏈平臺遇到了和新康眾類似的課題，也就是如何做修配融合。當下，一個單純的易損件供應鏈平臺，確實是比較難以支撐下去。
關鍵點：
汽配供應鏈的關鍵在於規模和效率。在易損件賽道，規模上，沒有哪家企業敢說已經實現了規模效應；效率上，在供給側過飽和的情況下，很難建立起優勢。
未來，下沉市場也許會是一個突破點。
全車件派
早期，中馳車福成立的時候，用直營模式做全車件，堅持了幾年終於轉型，逐步剝離重資產，退出交易，後來嘗試過供應鏈金融，還推出了中馳汽車，一路走來挺折騰。
這個案例是來說明，全車件很難做，也是模式最多的賽道。
開思是網際網路的思維，從資料著手，高階車切入，做了一個撮合平臺。但是佣金的商業模式在後市場很難盈利，目前開思推出並升級了APP，利用修配融合的概念深入到維修門店的經營當中，也是一個思路。
巴圖魯早期建立中心倉，推出七倉聯動的戰略，採取寄售模式，相當於是幫助汽配商管理庫存。2019年，巴圖魯和一山合併，做了一些模式上的轉型，目前來看聲音不多。
好汽配是一家融資速度很快但在市場上聲音不多的企業，業務涵蓋全車件和易損件，建立了一個B2B線上交易平臺，利用一個龐大線下地推團隊，連結上游供應商和下游維修門店，也類似於一個撮合模式。但是去年，好汽配在媒體端爆出了被資本接管的新聞，也有一些調整動作。
不同於易損件，全車件在模式上還沒行業定論。
中國是萬國車市場，車型和配件資料過於複雜，全車件更是增加了資料上的難度。除了某些稀缺配件，
不管是撮合交易還是直接交易，全車件的效率都不會太高，很難與維修門店之間建立深度聯絡。
另外，新康眾和快準車服都介入了全車件交易，讓這個賽道變得更加複雜。
關鍵點：
在全車件不能自營的情況下，如何找到一個高效連結上下游的模式就很重要，數字化可能是個突破點，但全車件數字化的難度太大。
保險派
保險公司是理賠環節的買單方，也是汽車後市場最大的買單方，為了降低理賠成本，提高服務質量，在汽配供應鏈上進行最佳化是理所當然的事情。
2017年，人保邦邦汽服正式成立，前期打造了B2B汽配電商平臺駕安配，當時目標是成為國內規模最大的汽配電商交易服務平臺。
去年12月底，四週年的時候，邦邦汽服給出的資料是，業務範圍覆蓋全國354個地市，合作供應商達3000+，合作維修企業達6。6萬+，合作配件廠商100+，合作物流企業達50+，並與11家保險企業展開合作，目前是一個正常運營狀態。
另外，平安旗下的車件兒早在2016年就成立，本來是一個創業專案，據稱用了三年時間將年交易額做到10億元，後來這個專案被投資方收回運營，目前基本上沒有行業聲音。
去年被爆出經營困難的車通雲也算是車險這個賽道上的企業。車通雲主要走的是“大B路線”，和人保、太保、國泰等多家保險公司合作，業務集中在事故件上。
另外，車通雲在2019年釋出了AI智慧定損工具，透過3D、圖文識別、VR、AI等技術相結合，實現遠端掃描後臺定損。
但是，車通雲整合商業模式很難看到一個清晰的盈利模型，或許是最後暴雷的原因之一。
不管是還在運營的邦邦汽服，還是車件兒、車通雲，
保險複雜的利益鏈條決定了新玩家很難打破舊體系。
關鍵點：
如何打破原來的利益鏈條，建立一個新的利益分配機制，這是汽配供應鏈在車險領域的主要課題。
系統/資料派
系統和資料是所有行業的基礎設施，也是汽車後市場最大的痛點之一。
有兩個因素決定了中國汽車後市場資料標準化缺失的現實。
一是中國是萬國車市場，車型過於複雜，相應的配件也更加複雜；二是主機廠的壟斷行為，原廠資料沒有開放。
因為缺少資料標準，對於產業鏈中游的汽配供應鏈平臺而言，只有兩條路，要麼是自己開發資料，要麼是向市場購買資料，這也催生了各式各樣的資料公司，例如力洋、零零汽等。
這些企業透過找準大客戶，生存狀況還是不錯的。
系統派主要是透過提供ERP或者SaaS給汽配商、汽修門店來盈利，甚至可以由系統切入到交易環節，不過後者並不容易。
然而，汽車後市場是一個非常傳統的行業，現在還有眾多企業利用手工記賬，一方面，系統不一定好用，另一方面，利用系統也很難改變交易習慣。系統目前還是一個比較尷尬的存在。
另外，新康眾、途虎等頭部企業，叢集車寶等連鎖平臺，美孚等上游品牌商，都花大量的人力和精力開發了自己SaaS系統，利用系統在自己的生態體系裡面打造閉環。
系統派和資料派可以盈利，但規模很難做大。
關鍵點：
作為行業基礎設施，不管是系統派還是資料派，需要找到穩定的大客戶。
汽服連鎖派
對於規模較大的全國連鎖來說，供應鏈是其擴張的必要條件，因此，有志於在行業當中做出一番成就的汽服連鎖，發展汽配供應鏈是必然的選擇。
眾所周知，途虎已經建立了自己的供應鏈體系，華勝旗下也有極配；馳加、博世車聯這些上游品牌商主導的全國連鎖，背後都有供應鏈支援；還可以把好修養、車享家等主機廠主導的汽服連鎖算上。
首先，汽服連鎖的汽配供應鏈平臺肯定是滿足自己體系的門店的採購需求，當形成一定規模和體系的時候，再向行業開放，就像是海底撈旗下的蜀海一樣。
這裡面的難點在於，
目前汽服連鎖體系集中在養車連鎖這個領域，導致汽配供應鏈的SKU比較簡單，對於行業的價值有限。
另外，還要考慮到其他維修門店的意願。
這條路註定不容易。
關鍵點：
汽服連鎖是一個封閉體系，如果要把汽配供應鏈開放出去，需要打消和解決行業對“既當裁判，又當運動員”行為的質疑。
再製造件派
再製造是近兩年頗受資本關注的新賽道，有幾家比較典型的企業拿到了融資。
一個是油滴在近兩年先後完成了多輪超過1億元的融資，二是去年源車件完成了上千萬的天使輪融資。
政策層面也有利好。
2020年9月，《報廢機動車回收管理辦法實施細則》正式施行，將汽車零件分為“五大總成”和其他零件，以進行拆卸，回收和再利用。同時，鼓勵更多的私人資本進入汽車廢料的回收和拆除領域。
隨著中國汽車車齡的不斷增長，報廢車輛增多，再製造賽道肯定有機會，美國的LKQ也是個可借鑑的案例。
不過，也存在幾個典型的問題。
車主的主動報廢意願不強；報廢機動車回收拆解企業規模過小；拆解企業高度分散、拆解標準不統一；缺乏原廠認證；修理廠和車主對再製造件的信任度和接受度仍然較低。
整個行業還處於初級階段。
關鍵點：
政策能在多大程度上支援並推動行業的標準化，是關鍵所在。
中小平臺
汽配是個傳統行業，還有大量的深耕行業多年的從業者，利用自己的人脈和資源，在一定範圍內做出了一定規模，形成了眾多中小平臺，例如上海的汽配貓。
這些中小平臺基本上沒有融資，或者融資金額很少，未來的融資路徑也不明朗，在一眾新玩家湧入行業之後，受到的衝擊比較大。
但是他們的業務能力相對較強，可能也具備一些穩定的行業資源，因此短期內也不容易直接被打散，或者被併購。
如果找準區域和細分賽道，這些中小平臺也有很強的生命力。
關鍵點：
形成差異化競爭，或者找準時機被併購。
寫在最後：
綜合過去幾年汽配供應鏈平臺的發展，以及汽配行業的變化，可以總結出以下幾個結論。
第一，資本明顯撤退，資本換規模、規模換品牌的邏輯，短時間內還走不通。
第二，傳統汽配城的生命力遠比想象中強，汽配商大規模淘汰的現象並未出現。
第三，眾多汽配供應鏈平臺的邊界變得越來越模糊，全車件+易損件的業務模式變得常見，修配融合幾乎是所有平臺的選擇。
第四，系統化和資料化的進展仍然緩慢，還看不到突破點。
第五，被人寄予厚望的保險公司，對於汽配供應鏈的影響力遠遠沒有達到預期。
第六，汽配供應鏈平臺的混戰，可能會給傳統汽配城帶來轉型升級的視窗期。
以上幾個結論不一定準確，只當拋磚引玉，希望有更多行業人士給出專業看法，歡迎在評論區留言。
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