第2849期
全文共計 3940 字 / 閱讀時長約 10 分鐘
作者 | 運聯研究院 吳蓉
編輯 | 小L
運聯智庫於2021年年末開始做合同物流系列訪談——《開啟B2B供應鏈大時代》第一期。針對當下業內外人士廣泛關注的話題，重點訪談了幾位深耕物流行業多年，對合同物流有獨特見解的老玩家。談話過程中，幾位受訪者與我們分享了行業及細分領域面臨的具體挑戰，以及一些具備借鑑意義的思考路徑和應對舉措。
本文將基於“開啟B2B供應鏈大時代”的主線，就如何解決營收增長的難題、怎樣選擇所謂對的細分領域，以及到底要不要進行數字化轉型、數字化轉型是不是就意味著有了未來這兩大類問題進行總結分析，以期助力業內外人士對合同物流發展現狀、面臨的挑戰、能力的升級、新模式的探索形成自己的認知。
困境：關於不同“身份”
在合同物流領域中的發展現狀
這裡講到的“身份”包含兩層意思，一是服務商是傳統意義上的合同物流老玩家，還是跨界而來的平臺或快遞快運企業；二是該玩家是有國資背景或商流支撐的，還是自生自長的獨立第三方物流。
1.1 京東、順豐等跨界而來的玩家，漲勢明顯優於傳統玩家
很早就有快遞、快運企業在嘗試做三方業務了。畢竟，標準化的快遞、快運刺刀見紅，增長越來越乏力。至於做零售渠道的，無論電商巨頭阿里、京東，還是傳統的蘇寧國美，也是想著憑手裡巨大的C端流量去反向卡供應鏈的出口，向製造業及前端滲透。
百世起家就是做合同物流的，所以整體來說做得還不錯。過去，百世供應鏈業務在企業內部只能排在快遞、快運後面，但繼百世轉讓快遞業務後，似有更充裕的資金轉戰供應鏈領域。德邦供應鏈則主要探索新興體系客戶（如海底撈），其在2021年營收實現了預估目標，營收達到10億元。順豐則收掉了DHL、夏暉、嘉裡，還有做商用車汽配流通的正大富通，2021年供應鏈業務實現71億元營收，相較2020年增漲了45%。
至於從零售跨界而來的，目前表現最突出的必然是京東。2021年京東供應鏈業務營收突破200億元，榮登運聯研究院《2021年中國合同物流100強》榜首。本身就有大商流背景的京東，在規模基礎上採取低價策略，切入家電、快消等進入門檻較低、客戶價格敏感型的細分領域時，相較傳統玩家有明顯優勢。
1.2 價格戰並不能輔助跨界玩家滲透B2B領域
如上，京東、順豐這類企業主要具備兩大優勢：一是資金優勢。自身資金實力是一方面，獲取資金的速度和效率也會比沒有上市的公司更快一些；二是獲客效率。相較傳統物流企業更接近商流，自己盤子裡面有幾十萬、幾百萬家商戶，自然比其他企業能更先觸達到這個群體。
但很明顯，to b的服務和to c是不一樣的。標準化基因的快遞、快運企業去做三方業務，很難調動到原來的資源和大體系。而另起爐灶去做這塊業務，前述兩大優勢發揮出的效應就不明顯了。
比如京東、菜鳥，商流還是以消費品為主，其供應鏈是相對成熟的，經驗也基本在渠道物流上。由於電商面對的是終端，其業務流程和要求遠遠低於b2b製造業的要求，所以這個領域京東或菜鳥所擁有的優勢和經驗，並不能保證其在b2b業務上的毛利空間，也無法助力這類玩家短期內滲透到龐大的製造端。
所以，跨界玩家對於合同物流原賽道玩家帶來的衝擊，實際上也是有限的。正如我們在採訪中多次論證到的，這類企業在拿下整個訂單後，涉及到to b的業務更多還是會選擇二次外包給原來服務這個領域的供應商。
1.3 獨立第三方物流仍然很難成為巨頭，尤其做單一細分的
雖然國內的百億級合同物流巨頭不少，但從屬性上來看，沒有上游商流背景的純第三方合同物流企業，規模基本都不大，還遠沒有達到巨頭級別。特別是細分賽道的玩家，即使是已上市的企業，比如長久物流、原尚物流、飛力達等也很難實現明顯的增量。
從運聯研究院釋出的《2021年中國合同物流100強》排名可明顯看出，營收上百億的玩家都屬於具有特殊資源背景的玩家，要麼是國資背景，要麼是具有母公司的商流加持。
細分賽道中，最頂層的訂單也基本都把持在這些擁有資源的巨頭級合同物流玩家手中。沒有資源背景的純第三方玩家，其所接的訂單基本都來自這些頭部玩家的分單。所以，做單一細分的純第三方合同物流玩家，很難實現“野蠻生長”。
突破途徑（一）：縱向延展
承接上游的精細化管理需求
面臨競爭激烈、利潤走低的行業現狀，同時又頂著上游製造、流通加速變革順延下來的壓力，頭部的合同物流開始積極地向上、下延展，做精細化供應鏈服務。比如，為上游客戶做全鏈條的方案設計，或是將服務延伸到末端服務，做一些2C端的突破。
當然，這類突破路徑對玩家的能力要求很高，且有精益供應鏈需求的上游客戶也不多。總的來說，只能算少數合同物流企業能走的路。
2.1 在全鏈條服務上做延伸
長期服務垂直細分的合同物流，對上游行業是有一定認知的（尤其是本身有商流背景的玩家）。這類三方去做供應鏈管理服務，在深入企業的管理決策、形成明顯的戰略合作關係這一環節就有優勢；且有“與生俱來”的、比較強的整合性和規範性，在加強客戶各環節有效對接、促進供需精準匹配的產業轉型升級等方面，都能以更少的成本（包含內部溝通成本、試錯成本等）在較短的週期內達到一定的正促進作用。
比如日日順供應鏈，其嘗試做一些面向C端的生活場景解決方案，即生態創新業務，也就是對外宣傳的場景物流。據運聯智庫瞭解，2020年日日順供應鏈該業務收入近5億元，實現高達125。40%的增長率。
同時，日日順供應鏈跨賽道與戴姆勒賓士戰略合作，承接賓士戴姆勒長江以北所有區域，覆蓋四百多個4s店。日日順根據終端4s店的特徵，設定區域倉、本地倉、前置倉形成三級網路。在這個過程中，所有的設計、資源的調整，包括到每個倉具體的sku的布貨邏輯，都是由日日順負責。
（「開啟B2B供應鏈大時代」系列專訪：日日順供應鏈）
2.2 借力系統，承接上游的精細化管理需求
關於“數字化”是不是合同物流突破困境的有效途徑，我們也在訪談中多次談及，這也是近兩年大家熱議的話題之一。
事實上，數字化轉型（或者簡單說就是“上系統”）對於不同發展階段、不同背景的玩家來說，在價值上和實現難度上都存在明顯的差異。不過可以肯定的是，對於與上游客戶已形成深度繫結的，內部組織“野蠻”生長的，或上游行業本身有資訊化建設迫切需求的，上系統是有價值的。
比如家電領域，上游客戶集中且競爭激烈，一直在快速推進供應鏈柔性升級。相應地，家電企業對於下游的合同物流企業的要求也變高。品牌方從商品出廠便開始打單，商品到RDC倉再到供應商倉庫過程中產生的單量相較過往明顯翻倍。下游服務商要跟上客戶管理節奏又要控制成本和風險，上對接客戶和內部自用的系統確實可以起到一定的作用。
再比如鞋服的退返服務（即逆向物流），因為存在季節性等不確定性問題，操作複雜。過去，由於很多都是靠線下人工做管理，常出現大量的貨損。上新頻率越來越高的行業背景下，供應鏈數字化的價值就釋放出來了。而這又不是所有品牌都有能力去做的，如果合同物流玩家先發制人，自然能形成競爭優勢。這也是新易泰、遠孚等玩家在全場景的資訊化建設上投入資源的重要原因。
（「開啟B2B供應鏈大時代」系列專訪：新易泰物流）
2.3 提醒
：“數字化供應鏈”雖好，可不要貪戀
2021年底，運聯研究院釋出的《2021年合同物流百強解讀》報告中就有提及，“數字化”是好，也是趨勢，但不代表對於所有玩家來說，都是現階段最理想的創新工具。
一是在目前看來，需要系統的客戶其實比例並不高；二是真正有效的數字化升級，是基於企業自身對過往經驗的提煉，將線下場景轉化到線上的過程。所以，對於服務零散的、規模侷限的客戶，或者自身組織並不複雜（不存在大中臺——小前臺等模式變革）、尚未進入方案提煉——迭代階段的玩家來說，單純的追求系統的高階並無意義。
同理，做全供應鏈服務（或者說精益供應鏈）對玩家的能力和資源投入要求很高，且有精益供應鏈需求的上游客戶也不多。總的來說，只能算少數合同物流企業的破局之法。
突破途徑（二）：
橫向拓展，在品類上做加法
嘗試去尚未有成熟解決方案的、能彰顯合同物流行業價值的領域，開拓新的藍海。
3.1 跨細分拓客，抵禦外部市場衝擊的同時，突破營收瓶頸
相較於有商流撐腰的幾大頭部，大多數三方還是以運輸、儲存等基礎單元的設計、執行為主。尤其是腰部上下的獨立第三方物流，這類企業雖具備一定的資源協同能力，但在協助甲方做業務管理、資訊化能力建設等方面比較薄弱，在能力和經驗上還有提升空間。
所以對於這類企業而言，除了精益供應鏈服務這條難行且狹窄的道路，理智一點的玩家更傾向於去抓新機遇。
1）基於同一客戶衍生的需求做探索——如汽配跨界至危化
比如做汽車零部件的企業，已有一部分開始嘗試做危化。這個契機最早來自於汽車零部件中，有一部分實際屬於危化領域。比如運輸車用油漆，主機廠的自有車隊要從化工廠將原料運輸到主機廠，這個過程中就需要承運商同時具備運輸危化品資質及汽配經驗。
所以，像能運這類做運營的玩家，會根據產地、銷地做佈局，自持少量危化車，迴圈取貨時順便把油漆、氣囊這類歸屬於危化的配件也取走，最佳化裝載降低成本。
2）選擇進入門檻低的行業實現快速衝量——如新興快消品
快消品已成為大多數合同物流短期內實現增量的首選。這類客戶，量大品類多，覆蓋面廣，物流需求相對複雜，很難也不太有必要自己從零開始培育物流板塊。尤其是一些新興品牌（如元氣森林），自身在物流方面就沒有資源優勢和經驗，考慮到機會成本會更傾向於將業務全部外包。
3）選擇後續發展動力強勁，卻尚未有成熟的解決方案的產業——如光伏
光伏產業處於外部環境利好的形勢。現在整個西北，有大量的原材料（尤其是生產矽的一些原材料，或者是一些鋁錠的原材料）大批次運輸至華東做生產；而華東又有大量的光伏的元件、光伏支架，要運往西北這類光照強的二類三類資源區，兩端形成可觀的貨量對沖。遠孚則基於自身在蘇錫常的資源優勢（前端、運力、倉等），快速切入光伏行業以獲可觀增量，有望打造先發優勢。
（「開啟B2B供應鏈大時代」系列專訪：遠孚物流）
3.2 提示：在跨行業做加減法時，不要走極端
想要在合同物流這個賽道活下去，活得更好，當前和未來都要注意自身能力的打造，注重運營，投入資源。但除了頭部的玩家資金實力雄厚以外，多數企業的資源還是十分有限的。相較於安得智聯、日日順供應鏈這類已有一部分相對穩定業務的玩家，拓客和運營壓力要大很多。
所以，在跨行業做加減法時，切忌盲目跟風選賽道，而忽略細分賽道本身的發展空間及對供應商能力的要求。比如進入門檻不高的行業，必然有大量求增量的玩家湧入，價格戰總是難以避免的（且極有可能持續很久），all in進入只會徒增內耗。
而門檻高的行業，資源專屬性要求也高。且這類行業上游通常比較集中，規模大或有特殊背景，管理層相對穩定，訂單分配邏輯在很長的週期內都是恆定的。這在一定程度上，會對庫外的供應商形成了所謂的圈層壁壘，新玩家獲客很難。中小玩家想要在這類賽道上站穩，必然得好好權衡資源投入的比重，以防竹籃打水一場空。
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