編輯導語：產品在最佳化的過程中，需要做好相應的使用者調研，洞察使用者需求，進而找準迭代的方向。本篇文章中作者從使用者洞察的角度出發展開了詳細的闡述，快來一起看看吧！
用研（使用者研究）有兩隻抓手，一隻是“使用者體驗”，另外一隻就是“使用者洞察”。
今天想跟大家來聊聊使用者洞察。在我看來做使用者洞察比做使用者體驗更有挑戰性，因為使用者體驗研究有相對成熟、標準化的方法以及流程體系，更加清晰的產出成果與落地價值；而做使用者洞察在方法論上相對無規可循，需要具體對待，最終的產出落地價值也難以清晰評估，這就導致使用者洞察類研究專案質量參差不齊，缺乏一個好壞的評估標準。
要做好使用者洞察，我們需要打破既有的認知，重新理解“使用者洞察”，在這個基礎上，再去持續探索如何做好。
以下是基於個人既往專案經驗的覆盤分享，供參考。
一、如何理解使用者洞察價值
1。 使用者洞察價值“相對論”
這裡首先提一個觀點，那就是使用者洞察價值是一個相對的概念。
使用者洞察價值是相對於現有的認知水平決定的，而且是業務/需求方的認知水平。有價值的使用者洞察一定是突破了業務/需求方現有的認知水平，重新整理了其存量資訊區域，通俗來講就是
給業務/需求方帶來資訊增量，這是做使用者洞察所要秉承的最重要的原則
。
我們很多時候做了一個使用者洞察類專案，重新整理了自己的認知，獲得了資訊增量，但是這些資訊在業務/需求方那裡是已知的話，就不算是有價值的使用者洞察，那隻能是自嗨。
所以，我們平時一定要多與業務/需求方進行溝通，同時時刻關注業務的動態，不斷加深對業務的理解，保持資訊同步。
2。 使用者洞察價值“動態論”
其次，“使用者洞察”價值是一個動態的，變化的概念。
原本單純依靠經驗，業務/需求方的知識/資訊積累是緩慢的，滯後的，更像是一種“隨意發現”的狀態，但藉助使用者洞察，透過“刻意發現”，業務/需求方的知識/資訊的積累更加迅速，更加提前，認知曲線被改變了。
從“隨意發現”向“刻意發現”的遷移，就是使用者洞察的價值，但觀察發現，“隨意發現”認知曲線和“刻意發現”認知曲線曲率是不同的，由此不同時期形成的“Gap”也就是增量資訊空間大小是不同的。
總體來說
，在業務/產品生命週期的早中期，業務/需求方的“隨意發現”認知曲線爬坡較慢，使用者洞察能帶來的資訊增量更加高效，更有價值；隨著業務/產品生命週期的成熟，業務/需求方的“隨意發現”認知曲線也迅速爬坡，使用者洞察能帶來的資訊增量減少，賦能作用減弱。
3。 使用者洞察價值“向量論”
我們都知道向量有兩種重要的屬性：方向和長度。人對一件事物的認知好比向量，同時有方向和長度。
比如，“消費市場價值：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人”這樣一個認知就是有方向的，少女的消費價值高於男人而不是男人的消費價值高於少女，同時這樣一個認知也是有長度的，在少女和男人之間還有兒童、少婦、老人和狗。
如果業務/需求方對一件事物的現有認知是初始向量A，使用者洞察帶來的資訊是向量B，方向相同，夾角為零，長度稍長，那麼意味著只是在業務/需求方既有的認知方向下提供了更多資訊細節（長度），使用者洞察的價值是有限的。
如果使用者洞察帶來的資訊是向量C，與初始向量A存在一定夾角，長度也更長，這意味著拓展了業務/需求方的認知視角同時帶來了更多資訊細節，使用者洞察的價值開始凸顯。
如果使用者洞察帶來的資訊是向量D，與初始向量A方向相反，夾角呈現180度，也就是負向量，這個時候意味著完全顛覆了業務/需求方現有的認知，這才是使用者洞察的真正價值所在。
我們在做使用者洞察時，尤其要注意那些與現有認知/常識相悖的發現，排除極端個例和資料錯誤的情況，往往會有驚喜。
《洞察力的秘密》（美國，加里·克萊因）一書就記載了一個經典案例。霍亂病在最開始業界普遍認為是由惡劣的空氣傳播造成的，直到一個叫斯諾的人發現了一系列的相反的證據，他發現，就算都在呼吸惡劣的空氣，有的人患上了霍亂，但有的人卻安然無恙。斯諾進一步研究，最終發現霍亂的致病源是被汙染的水源。
4。 使用者洞察價值“分層論”
使用者洞察帶來的資訊增量價值，從最終業務落地的角度來看，可以分為戰略、戰術、應用三個層面。
戰略層面的使用者洞察主要著眼於發現行業大盤人群的趨勢和變化，多服務於決策者，比如“使用者地圖”類基礎研究專項。
戰術和應用層面的洞察差別在於業務/需求方能否根據提供的資訊直接進行產品的設計或者改進迭代。例如透過調研發現，音樂APP的使用者最看重版權資源，而某雲恰恰在這塊做得不好，也就是說版權資源是一個重要度高但滿意度低的指標，那麼某雲未來需要優先擴充版權資源就是一個戰術層面的使用者洞察，具體擴充哪些方面的版權資源，是華語還是歐美，是周杰倫還是王力宏，這是應用層面的使用者洞察。
我們很多的使用者洞察研究專案止步於戰術層面到不了應用層面，於是一些業務/需求方提出了所謂的“用研無用論”。
為了避免這種情況，一方面在需求溝通時雙方要達成一致，明確最後的使用者洞察產出在哪一個層面，管理好預期；另一方面，做使用者洞察時要努力多往前走一步，多走的這一小步，或許就能帶來使用者洞察價值提升的一大步。
二、使用者洞察包括哪些方面？
那麼，有價值的使用者洞察能帶來哪些資訊增量呢？
在我看來，使用者洞察是建立在使用者畫像洞察，使用者認知洞察，使用者行為洞察三角基礎上的以使用者需求洞察為導向的洞察正規化。
1。 使用者畫像洞察
使用者洞察的起點和原點，也即瞭解目標使用者群體是怎樣一群人，透過對目標使用者群體特徵的把握來間接獲取使用者需求資訊的一種方式。
從目標使用者的總體基本概況著手，包括人口學、社會屬性、行為資料表現等，這裡對應有個英文詞是User profile，即使用者檔案，偏向於標籤類的畫像；再往深就是對目標人群的生活方式、價值觀、動機等進行挖掘描摹，並透過人群的細分及豐富可以得到User persona，就是更加接近現實生活中真實的個人的一種畫像。
現在抖音電商發展得如火如荼，越來越多商家入駐平臺直播帶貨。平臺會提供資料資訊服務，包括使用者性別、年齡等資料，這裡面其實就涉及User profile，根據User profile商家可以及時調整自己的產品、運營策略。
汽車領域是最早基於User persona來進行廣告營銷的領域之一。奧迪的典型使用者畫像是領導者，所以“突破科技，啟迪未來”更多代表的是這群人不斷突破進取的精神追求；賓士的典型使用者畫像是精英人士，所以“The Best or Nothing”背後代表的是這群人對對生活品質的極致追求。
一篇名叫《如何做好使用者洞察，讓產品設計深入人心？》（@汪仔2798）的文章提到一個根據使用者特徵來推導使用者需求進而幫助設計產品的案例。豆漿機的使用者，大多是四五十歲的女性，透過觀察發現這些使用者的衣著一定會有花，去正式場合會戴亮晶晶的首飾，她們更多透過裝飾性花紋、亮亮的物件來彰顯自己的身份、價值，也就是信奉“錢要花在看得見的地方”，這給產品的啟發就是設計產品時要有一些花紋紋路，不能太素，另外最好加一些電鍍件，亮亮的。
使用者畫像洞察
適用的場景貫穿整個業務產品生命週期，
是最常見的一類洞察專案。
2。 使用者認知洞察
簡單來說就是了解使用者如何看待你的品牌和產品，以及如何看待你的品牌&產品所在的品類，有時候甚至還包括如何看待跨賽道的替代者/潛在競爭者。之所以要做這方面的洞察是因為我們的業務/需求方並不總是瞭解使用者眼中的自己，二者的認知存在不一致，而
使用者認知洞察最重要的就是找到這種不一致以及不一致背後的原因。
《洞察力：讓營銷直指人心》（宇見）記錄了一個線上高考社群運營成績提升的案例。一開始在業務/需求方看來，這個線上高考社群的價值在於提供一些備考資料，組織大家交流經驗和互相鼓勵，後來經過調研發現，使用者不只是把這裡當做“備戰地”，而且是派遣鬱悶的“小廣場”，因此如何滿足使用者疏導情緒、派遣壓力的需求就是一個很有價值的洞察。這是一個典型的透過產品認知差異挖掘帶來推導使用者需求的案例。
易車研究院釋出了一份自動駕駛使用者認知洞察報告（2021版） 顯示，車企追求的自動駕駛與使用者眼中的自動駕駛，並不是一回事。調研發現，中國有將近一半的使用者，不知道自動駕駛的分級標準（L0為無自動駕駛功能，L1、L2以輔助駕駛為主，L3、L4、L5以高階和完全自動駕駛為主），在用具體文字描述的調研中，有過半中國使用者認為自動駕駛需要人工干預。
目前特斯拉、小鵬等相關車企，都在不遺餘力推銷各自的FSD、 X-PiLOT等高階自動駕駛功能，但從調研看，這些大而全的高階自動駕駛功能並不是中國使用者的核心關注點，僅位列2021年自動駕駛關注榜第八，相對靠後。因此，深耕高階輔助駕駛，跟上中國使用者的“慢節奏”，是這個品類認知洞察帶來的落地價值。
使用者認知洞察通常
適用於業務/產品定位不清或者發展遇到困境/瓶頸
的時候。
3。 使用者行為洞察
主要透過使用者的產品使用行為習慣，以及反映使用者生活方式相關的行為洞察來間接推導使用者真實需求的方式。
和使用者認知洞察一樣，業務/需求方並不總是瞭解使用者的產品使用場景，使用用途等，努力去挖掘那些尚不為業務/需求方所知的，“奇怪的”使用行為是獲得真實需求資訊的關鍵。
舉一個耳熟能詳的海爾地瓜洗衣機的案例。海爾的維修人員發現一個使用者的洗衣機老壞，原來這個使用者拿海爾洗衣機來洗地瓜，泥土太多沉入了洗衣機的底部把出水管的地方堵塞了，維修人員直接把洗衣機的出水管擴大基本就沒問題了，這事兒被海爾公司知道了，就推出了一款地瓜洗衣機，不僅可以洗地瓜還可以洗蔬菜等多種農產品。
《創新者的解答》（克萊頓·克里斯坦森）也有一個經典案例。一家快餐連鎖企業想要提高奶昔銷量，透過觀察和記錄消費者的消費行為，發現有將近一半奶昔是在清晨賣掉的，並且顧客通常只購買一杯奶昔，而且多半是打包帶走。經過進一步調研發現，那些清晨購買奶昔的顧客是為了通勤路上打發無聊時間，他們並不餓，也就是說一杯奶昔的真實身份是通勤伴侶而不是早餐。
“今過年過節不收禮，要收只收腦白金。”就這一句廣告詞，響徹大江南北，腦白金作為保健品持續暢銷了二十多年。如今回過頭來看，它的成功其實也是建立在對中國子女過年買禮物孝敬父母、親戚長輩這一生活方式行為的深度洞察基礎上的。
4。 使用者需求洞察
與使用者畫像洞察、認知洞察、行為洞察不同的是，
真正的使用者需求無法透過直接詢問獲得，但凡是透過直接詢問得到的，要麼是品類/產品常識，要麼是失真的
，因為很多時候使用者對自己的需求並不清楚，“需求是在感知到品牌/產品/服務價值後被激發而變得清晰的”（《洞察力：讓營銷直指人心》（宇見））。
比如我以前不怎麼愛吃蘋果，並不是因為覺得蘋果不好吃，而是因為嫌吃蘋果要剝皮很麻煩，直到最近刷抖音刷到一個水果自動剝皮機的玩意兒，類似我們小時候上學的鉛筆轉筆刀，我頓時眼前一亮，這就是我需要的東西，果斷下單購買，體驗很不錯，吃蘋果的頻率明顯提高了很多。
雖然使用者需求無法透過直接詢問獲得，但是可以透過使用者畫像、認知、行為的洞察來間接推導，具體參考上述案例。
如果一定要透過詢問，《洞察力：讓營銷直指人心》（宇見）給出了兩種方法：
（1）
從“使用者痛點”和“麻煩”入手。
使用者可能無法直接說清楚自己需要什麼，但“問題意識”可能是豐富明確的，經過合理“翻譯”，就能轉化成有價值的需求資訊。
還是以吃蘋果為例，我之前可能並沒意識到我需要一個水果自動剝皮機，我壓根不知道有這類東西存在，但我清楚的知道我的痛點在於吃蘋果剝皮很麻煩，反過來我的需求應該就是能提供水果自動剝皮解決方案的產品。
（2）
瞭解使用者不消費、不使用產品/品牌/服務的原因。
這是因為使用者對於自己為什麼消費某產品/品牌/服務的原因可能是困難的，其中有很多潛意識因素連使用者自己也不瞭解，但是與此相比，說清楚自己不消費、不使用卻容易得多。
參考資料：
［1］宇見。洞察力：讓營銷直指人心［M］。電子工業出版社，2018
［2］加里·克萊因（Gary Klein）。洞察力的秘密［M］。中信出版社，2014
［3］克萊頓·克里斯坦森，雷納。創新者的解答［M］。中信出版社，2010
［4］汪仔2798。如何做好使用者洞察，讓產品設計深入人心？［R］。人人都是產品經理，2021
［5］周麗君，高英，呂一星，蔣若薇。自動駕駛使用者認識洞察［R］。易車研究院，2021
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