現在，對於所有網際網路公司而言，交出一份讓市場滿意的財報都頗為困難。因為市場情緒很弱，投資者要求的很多，很少有公司能同時滿足下列要求：
使用者和收入要維持增長，其增速不能大幅放緩，這樣才能點燃投資者心目中的希望之火。
對於盈利的公司而言，利潤不能下降；對於尚未盈利的公司而言，虧損必須收窄，以證實商業模式的可持續性。
最好還能有一些戰略性的創舉，無論是在技術端、內容端或者出海端，從而為資本市場提供長期想象空間。
坦白說，在快手公佈2021年第四季度財報之前，我的期望值不是很高。所以，這份財報讓我非常意外——它竟然比較良好地同時完成了上述要求，足以讓最苛刻的投資人滿意。
在使用者方面，上個季度快手的平均DAU達到了3。23億，MAU達到了5。78億，均為歷史最高水平；日均使用者時長為118。9分鐘，環比基本不變、同比增長了29分鐘。難能可貴的是，快手的銷售費用得到了良好的控制，銷售費率環比下降了11。9個百分點之多——在省錢的同時仍能維持流量增長，這大概是資本市場最想看到的。
在收入方面，上個季度快手的營業收入同比增長了35%（全年則增長了38%）。線上營銷（廣告，即快手商業化）業務再次扮演火車頭，同比增長55。5%，我相信快手電商生態的成熟也是其主要驅動力之一；直播對總營收的貢獻佔比逐年下降，2019年為80。4%，2020年為56。5%，2021年佔比為38。2%。
在利潤方面，快手的經調整淨虧損額（Adjusted Net-loss）和經調整虧損比率均環比大幅收窄。在財報電話會上，管理層表示有信心在2022年內實現國內業務的單季度調整後淨利潤轉正，路徑是一方面提升毛利率、一方面管控費用。
在想象空間方面，快手電商已經形成了完整的交易閉環，開始向品牌化邁進；隨著服務商體系的成熟，品牌商家在快手做生意將越來越容易。此外，快手短劇、綜藝和體育內容也在迅速增長，這些專業化程度較高的內容將成為平臺流量的下一個增長點。海外市場的DAU、使用者時長和留存率也仍在提升之中。
總而言之，這次財報打破了很多迷思：所謂“快手使用者已經見頂、要維持流量增長只能依靠燒錢”的迷思，“快手電商的發展是以犧牲傳統娛樂直播業務為代價”的迷思，“快手不可能透過精細化管理做到降本增效”的迷思，以及“快手電商的競爭力將隨著競爭對手的崛起而下降”的迷思。歷史一再證明，打消投資者疑慮的最佳方式，首先是交出一組亮眼的財務資料，其次是給出一個堅定清晰的財務指引。事實勝於雄辯，既然快手做到了這一點，許多投資者自然會轉到樂觀的一邊。
但是，圍繞快手長期前景的爭議不會結束。現在是整個網際網路行業的轉型關頭，粗放增長的時代已經永遠地結束了，所有人都在渴求“有質量的增長”，對一切成長型公司都會採取比以前更挑剔的眼光。我可以想象，在今後一段時間，資本市場對快手的討論將主要圍繞以下三個話題進行：
電商業務的天花板，降本增效的可行性，以及平臺定位的特色。
先說電商。整個2021年，快手電商GMV增長了78。4%，達到6800億元，而且已經全面實現了交易閉環。很多人至今還不理解：同樣是做直播電商，快手與競爭對手相比到底有什麼核心優勢？商家和達人選擇快手而非其他平臺的根本原因是什麼？
對於這一點，我可能有些發言權，因為我本人是快手的活躍創作者，擁有4。7萬粉絲，發表過78個作品，收到過19。9萬次點贊。從使用快手的第一天起，我就注意到它的使用者互動非常發達，點贊、評論、轉發和私信都像喝水一樣頻繁且自然。在國內所有影片社群當中，快手很可能是互相關注比例最高、使用者創作參與率最高、內部社交最發達的一個——這就構成了“私域流量”的基礎。所謂鼓勵私域、扶持私域，不是喊口號喊出來的，而是根植於平臺的文化和發展軌跡之中。
坦白說，如果我是品牌方，想經營自己的私域流量，那麼我首先想到的必然是微信和快手。微信的熟人社交屬性更強一些，但是電商基礎設施很弱，而且完全沒有公域流量的配套機制；快手則達到了一個較佳的平衡點，能夠讓品牌得到自己想要的一切支援。因此，2021年第四季度，快手平臺的知名品牌自播GMV大幅增長，是完全可以理解的。
在財報電話會上，快手CEO程一笑預測，直播電商行業的GMV規模在長期有望達到6萬億人民幣；根據我本人的估算，2021年全國的直播電商GMV超過2萬億，也就是說市場還有兩倍的增長空間。我相信，只要快手繼續發揮私域與公域結合的優勢，進一步做好服務商生態，它的增速不會慢於行業平均水平。
再說降本增效，其中有兩個決定性因素——管理層的決心，以及組織的執行力。從財報電話會的問答看 ，快手管理層對於降低成本費用的決心非常堅定，尤其是提出了2022年全年的銷售及營銷費用總額不高於2021年。隨著規模效應的體現，快手的頻寬、伺服器及折舊攤銷等成本費用本來就有較大的最佳化空間；快手計劃在內容成本方面小幅增加投入，但會謹慎地評估ROI。只要管理層把成本控制作為一個核心目標去抓，可能就意味著成功了一半。
與此同時，我們要注意到，快手在2021年下半年的費用控制，是與組織架構調整同時進行的。有過職場經歷的人都知道，一個公司的組織架構越科學、紀律性和效率越高，成本控制能力也就越強。2021年四季度，快手在總流量（使用者 x 使用時長）增長57。6%的情況下，與流量相關的運營成本僅增長了10。8%，這就是組織效率提升的顯著證據。這個趨勢才剛剛開始，我期待在未來幾個季度看到更多成果。
最後說平臺特色。在財報電話會上，程一笑透露：2021年，在快手平臺發出了5。6億個農產品訂單；有2000多萬用戶在快手上獲得收入，其中60%以上來自中低線城市。這組資料除了體現社會責任，還體現了快手平臺的獨特性——對各類人群的覆蓋，尤其是在下沉市場的強大存在。這個特色是任何競爭對手迄今都無法複製的，而且孕育著新的商業模式的可能性。
例如，在2021年底，快手推出了專注於藍領招聘的“快招工”功能，目標是消除藍領人群與企業之間的資訊不對稱、緩解“用工荒”。在中國的網路招聘行業，白領求職者的市場滲透率已經超過50%，藍領的滲透率卻只有十幾個百分點。有誰比快手更適合打破這種僵局，實現藍領求職的數字化呢？如果這項業務能成功，那麼圍繞著下沉市場人群，快手還可以進一步做出許多新的業務嘗試。
沒有人能預測市場的短期走勢，以及投資者的短期心態。在這個不確定的時代，優秀的公司將為長期做好準備，對戰略性的問題進行深入思考，並致力於提升整體執行力。我認為快手在這方面做的很好，而且財報已經證明了這一點。任何人都應該承認，與一年前剛上市時相比，現在的快手的競爭態勢更穩固，戰略思路也更清晰。