摘要：過去的十年，網約車從無到有、從小到大，其出現不僅降低了人們的出行成本，也提升了司機服務質量，極大提升了出行體驗。
過去的十年，網約車從無到有、從小到大，其出現不僅降低了人們的出行成本，也提升了司機服務質量，極大提升了出行體驗。網約車打破了傳統巡遊計程車的數量限制，透過線下服務線上化，將巡遊計程車存量的獨佔資源變成了社會開放的公共資源，推動了出行市場的供需平衡。同時，網約車透過線上實時監控和線下事後追溯，規避了繞道、加價和拒載等使用者不良體驗，推動乘客成為出行服務的受益者。
60s快速瞭解核心論點：
高頻次的雙邊平臺具有極高的商業價值，網約車是當前市場潛力最大、運營最成熟的出行模式，也是未來5-10年的主流模式。
政策、運力、流量和運營決定了網約車企業的發展潛力，整車企業的優大於劣勢。
網約車企業三級梯隊已經形成，在“聚合模式”下，整車企業不應急於擴張，實現精細化運營是短期發展的關鍵。
中長期來看，整車企業要打通網約車業務和現有業務，構建閉環的出行生態。
一、眾多出行方式，車企為何選擇了網約車？
近年來，隨著技術進步、社會發展和消費觀念的變化，人們從時間、成本、體驗等多方面對交通方式提出了新的需求，長短租、分時租賃、快車、專車等一系列新型出行方式應運而生，城市出行的方式的選擇更加多樣化。從長遠看，自動駕駛普及以後，所有的出行方式都將回歸分時租賃，成為城市出行最終解決方案。從2016年開始，國內湧現了一批分時租賃企業，北汽、上汽等整車企業也紛紛進入，2018年初，隨著資本遇冷、自動駕駛程序放緩以及運營問題，分時租賃業務發展放緩，國內的整車企業再次將目光投到網約車。
在幾種城市出行方式中，網約車屬於時間顆粒度低且使用者需求大的服務，全國每天的網約車訂單超過2500萬單，全年現金流預計超過萬億，此外，網約車業務可以獲取大量的使用者和交通實時資料，具有極高的商業投資價值。整車企業在產業價值鏈不斷下移的情況下，繼續開拓後市場新業務，發展網約車不僅可以消化車輛，也可以打通金融、維保和二手車等現有業務體系，國內已經超過10家整車企業開展了網約車業務。
二、網約車企業發展的四大因素
網約車企業可持續發展的四大影響因素：政策、運力、流量和運營。
“強政策，弱監管”是市場常態。
過去的五年，網約車政策從無到有、從弱到強，從中央到地方的政策體系不斷完善。2014年，滴滴和快的補貼大戰驅動網約車市場進入爆發階段，網約車平臺透過補貼在短期內吸引了大量使用者。在運力不足的情況下，網約車平臺降低了准入門檻，大量私家車接入平臺，由於對車輛和司機稽核並不嚴格，導致安全事件頻發。此外，因為地方競爭，部分城市還出現了計程車罷工事件，網約車受到了政策嚴厲打擊。
016 年 7 月，交通運輸部出臺《網路預約出租汽車運營服務管理暫行辦法》，首次明確了網約車的合法地位，整體遵循“總量控制”的原則，對於網約車市場定位和車輛安全進行規定。目前，網約車監管主要實行屬地管理，地方可以在中央《暫行辦法》指導下，自主規定監管細則並採取合規行動，各地政策對平臺、車輛、司機提出了嚴格要求。
整體來看，地方的監管政策較為苛刻，尤其是一二線城市，司機和車輛的合規率均處於較低的水平。網際網路背景的出行企業不合規運力較多，國企背景的整車網約車公司早期多為自營車輛，基本為合規運力，但隨著運力增加，在部分城市也出現了不合規運力。
網約車供需平衡的首要影響因素是運力。
在網約車發展初期，滴滴等公司基本上是透過線下服務線上化將巡遊計程車的服務進行最佳化，提高出租車司機的工作效率，降低車輛空駛率。2013年後，隨著網約車平臺的快速擴張，傳統巡遊計程車運力已經不能完全滿足市場需求，大量的私家車進入網約車市場，普通使用者成為兼職司機，快車、專車、順風車等業務快速發展，真正實現了閒置資源的共享。
車輛和司機規模的急劇擴張帶來了一系列管理問題，如司機線上時間不可控，車輛執行穩定性不足等，車輛和司機的規模化管理成為行業焦點，滴滴等企業對外合作，在各地成立了的CP（Car Partner）和DP（Driver Partner）公司，成為網約車的主要運力。2015年，曹操專車進入網約車市場，引入了車輛重資產模式，曹操專車不僅是網約車平臺，也擁有平臺下100%的運力，其優勢在於車輛管理，弊端在於資產過重。
目前，滴滴“平臺+部分運力”的模式已經得到了市場驗證，使用者和資料變現前景可期，且具有流量壁壘高、頭部效應明顯等特點，滴滴一家獨大的市場格局已經形成，若無顛覆性的技術和極端的政治因素出現，很難再出現有威脅的新企業。整車企業採用的“平臺+全部運力”模式投入較大，既要實現單城規模又要達到盈利，這種模式在初期運營非常奏效，未來，整車企業可以在此基礎上吸引更多加盟車輛做運力。
流量是影響供需平衡的另一因素。
滴滴快的補貼大戰實際就是為了爭奪流量，較低的流量成本是網約車企業保持盈利的關鍵。網際網路各大企業都看中了出行這塊大蛋糕，實現流量價值最大化，谷歌地圖集成了Uber與Lyft入口，微信、支付寶也先後接入了打車入口。
高德地圖和百度地圖的“聚合模式”與谷歌、微信的入口並無本質區別，透過接入曹操出行、首汽約車、神州專車等主流服務商，使用者可以一鍵呼叫多個不同平臺的車輛，透過比價等方式享受到不同品類的打車服務。美團和滴滴也在推進聚合模式，從運營效果看，聚合模式取得了“三贏”的效果，乘客獲得了更低的用車價格和更快的用車體驗，聚合平臺實現了流量價值最大化，而初創網約車公司透過B端渠道獲客，極大降低了成本，有利於可持續發展。
精細化運營對於網約車格外重要。
衡量網約車使用者體驗最重要的標準是需求和運力的平衡，使用者發出需求，可以在最短時間內接單和用車。需求和運力的平衡是市場最理想狀態，需求大於運力，使用者會遇到打車難、打車貴的問題；運力大於需求，運營企業會出現價格戰，市場進入紅海。
在這樣的前提下，網約車的精細化運營就格外重要，網約車平臺要在叫車業務的每個環節進行最佳化，要有合理的需求處理機制和派單機制，透過龐大的司機網路和高效的路線演算法幫助它們在最短的時間內接到乘客，降低空駛率。網約車的平臺架構、交易體系和信用管理體系也同樣重要，精細化運營的過程就是將所有影響供需平衡和使用者體驗因素進行最佳化，用最低的全域性成本提供最大化的運力。
三、網約車產業鏈和主體玩家
在經歷了市場教育和爆發、行業內整合和政策、監管補位三個階段後，網約車市場逐漸迴歸到商業的本質，逐步成長為共享出行中成熟度最高的領域。滴滴目前領跑全行業，在流量和技術方面處於壟斷地位，目前日訂單（包含單車、代駕等）突破3000萬，覆蓋全國400餘個城市，成為行業絕對的領頭羊，其發展瓶頸是運力，滴滴目前合規運力不足，存在一定隱患。
第二梯隊企業主要是細分市場的領頭羊，神州專車領銜專車市場，曹操出行領跑車企網約車市場，首汽約車依靠雄厚的企業資源，在特定城市取得較大市場份額。第三梯隊主要是整車背景的出行公司，多數企業處於試運營狀態，主要分佈在總部和製造基地所在城市，是市場新玩家。
四、整車企業的發展建議
從行業發展趨勢看，整車背景的網約車企業存在一定的優勢，“聚合模式”給整車企業帶來了較大的流量，在發展初期，整車企業不應急於擴張，透過精細化運營提升軟實力，實現單城領先，從中長期看，整車企業要打通網約車業務和現有業務，構建閉環的出行生態。
從全域性考慮，整車企業要建立三個開放性平臺，一是出行方案綜合服務平臺，也就是傳統的網約車業務，提供快車、專車等服務，也可以將試乘試駕以及車主定製化服務融合在其中。二是要建立開放性的技術管理平臺，為運營商、服務商和經銷商等合作伙伴輸出系統技術，提供整套的平臺技術服務和管理體系支撐。三是要建立衍生服務平臺，透過資料探勘提供資料應用，如車輛的殘值評估、高價值客戶分析、整車改進分析和交通管理資料等增值服務。
城市佈局方面，建議整車企業採取“從地產城市到二線再到一線城市”的策略，一線城市市場成熟，使用者接納度高，網約車需求增速較快，滴滴的合規和全職運力快速擴充，整車企業網約車很難獲得市場份額；二線城市的快速擴張，需求不斷增加，增長空間非常可觀。車企的地產城市也多為二線城市，依託當地資源，建立能支援其發展的全新生態系統，透過基礎設施建設、專用車輛定製以及相關的融資和保險，提高本地運營（如清潔、維護、充電、停車以及道路救援等）效率，最佳化技術平臺的路線規劃、行程分配和線上支付等環節。
短期單城運營實現市場優勢後，網約車背景的出行公司要考慮中長期的規劃和要求，車企的出行業務必然要和現有業務打通，運力要從自營逐步往加盟轉型，擴大市場規模，不僅吸引出行執行商（租賃公司加盟），也要吸引經銷商和售後服務站加盟，企業透過車輛定製的方式，向加盟商銷售車輛，車輛的運營資料和使用者資料要回饋到網約車平臺，平臺反饋到主機廠作為銷售線索。
深挖網約車業務邏輯的每個環節，打通車企內外部的資源合作平臺，如汽車金融、車輛維保、司乘保險和二手車等，形成閉環產業鏈。目前，滴滴平臺提供了越來越多的產業鏈服務，建立閉環的後市場產業鏈。從資源整合角度看，滴滴在後市場的整合能力不如車企，車企要從服務客戶向經營客戶轉型，從傳統產品向提供“產品+服務+出行解決方案”轉型，未來的路還有很長。