文 | 巨潮WAVE，作者 | 董二千
自反壟斷大旗高舉之後，有接近一半的中概股在去年市值“腰斬”，40餘隻中概股跌幅更是超過了80%，利空不斷，一派“諸神黃昏”的景象。
不過，災難之中總有希望。就像在神話中，世界經過末日之劫後會迎來更旺盛的生機。
SHEIN成了中國網際網路“末世”中的亮色。
透過國內已成體系的網際網路打法，其快速切入海外市場，改造傳統服裝行業。據《福布斯》報道，分析師估測SHEIN目前估值為450億美元，約合人民幣近3000億元。
SHEIN是現階段最熱門的出海企業之一
與SHEIN境遇完全不同的是，2021年，曾經被大多數人羨慕的C端大廠一夜之間走下神壇——老業務勉力維持，新業務落得一地雞毛，最典型的就是滴滴下架了曾經備受期待的橙心優選，並確認208 億元的淨投資虧損。
本質上，內卷生於擴張的停止。
從C端視角而言，網際網路早就沒有了所謂的紅利期，在2018年前後就已步入存量博弈的階段。
但另一個角度看，激烈的競爭也修煉了中國網際網路行業的內功，和麵向海外市場強大的擴張能力。無論是地推鐵軍、營銷玩法，還是數字化程度等等，國內網際網路公司基本都有可圈可點之處。
01 出海天地寬
若SHEIN最早將重心聚焦於國內市場，可能很難發展得如此順利。
早在2017年，美團創始人王興就給國內網際網路公司開出了“上天入地全球化”的藥方。上天，即高科技、真正的硬科技；入地，指要真正要做產業連線、改造並且提高效率，真正創造價值；全球化則是中國企業要獲得長期的競爭力，需要出海放眼世界。
SHEIN正是全球化戰略的實踐者。成立於2008年的SHEIN，前身為 “sheinside。com”，以婚紗生意起家。
早期的SHEIN可以視作蘭亭集勢的追隨者，兩者商業模式的本質均是對Google AdWords和SEO流量紅利的攫取，同時憑藉中美市場的價格差，以此完成原始資本積累。這一路徑甚至直到現在都可以說是有效的。
2012年，“sheinside。com”升級為自主品牌“SHEIN”，聚焦快時尚女裝領域。
SHEIN最聰明的地方在於：
藉助國內的供應鏈和體系化的網際網路打法，其反應速度遠高於Zara等海外快時尚巨頭；而對比國內具有同樣方法論的公司，SHEIN又具備更小的競爭。
有SHEIN的頂級供應商曾對媒體表示：“從收到SHEIN的訂單、面料到將成衣送至倉庫，只需5天的時間，其中面料製作1天，裁剪、車縫和收尾3天，二次工藝（繡花和印花）1天。”
一個事實是，海外使用者的消費力並不低於國內，若在歐美髮達國家，甚至可以說強於國內，但海外網際網路基礎設施遠遜色於國內。因此，海外同業公司對網際網路的理解相對而言是更差的，將中國的方法論輸出，能形成某種程度的降維打擊。
舉個例子，SHEIN開發了快時尚界一個類似抖音的演算法，打造了一個快時尚的產業路由器，其高峰期每天甚至有數千個新品上架，這是海外快時尚品牌一週的上新量，這些新品首批次的規模都不大，但會根據小規模的使用者行為判斷哪些是爆款，進而迅速加單擴大流量池測試，爆款出來，馬上追單上量；如果不爆，這批就是最後一批。
相比國內，海外市場更需要爆炸式的多款式低價時裝。若SHEIN最早將重心聚焦於國內市場，可能很難發展得如此順利。
有意思的是，SHEIN成立的那一年也是唯品會誕生的日子，同樣聚焦於特賣電商，唯品會已經足夠優異，已獲得穩定持續的收益，但估值卻不過SHEIN的1/7。商業模式的不同，帶來了企業估值上的巨大差異。
02 SHEIN做對了什麼
在柔性製造時代，SHEIN最先發現了這批廠家的潛力。
若仔細拆分SHEIN的成功之道，我們可以將其總結為兩點。
其一是中國供應鏈的成功，SHEIN的供應鏈幾乎都是圍繞著華南市場進行佈局的，作為中國服裝製造業的集聚地，中國原有的服裝生產供應鏈給SHEIN帶來了最高水平的響應速度。
SHEIN聰明地抓住了珠三角很多“作坊式”的小型成衣廠，他們正是服裝供應鏈的底層力量。由於服裝行業不太需要為某個新增SKU投入什麼固定資產，因而相較於汽車等重投入行業，服裝生產天生就是小作坊式的。
在品牌方一次下單萬件服裝的供應鏈時代，這些廠家曾被視為落後生產力，但在柔性製造時代，SHEIN最先發現了這批廠家的潛力。
這部分廠家的訴求是獲得穩定的訂單，SHEIN雖然每次的訂單不過百件，但卻勝在長期穩定。與此同時，由於SHEIN單個SKU的訂單量不大，因此只有在服裝產業鏈完備的珠三角地區，才具備打通供應鏈流程的可能性。
為了雙方更好的協同發展，SHEIN對供應商的賬期很短，其現在合作有4000多家的工廠，平均賬期在7-10天。對於Top級別的供應商，SHEIN基本上都能做按周結款，這在全世界都是少見的。
其二是中國網際網路模式的成功，SHEIN起步於歐洲，後拓展至北美洲，然後進入中亞。時至今日，中國仍然不是SHEIN的主要市場。其已成為中國網際網路出海的典型。
以SHEIN的數字化系統為例，相較於傳統公司而言，其數字化路徑尤為標新立異，為了提高效率，早期一度讓三套數字化系統並行，最後擇優選擇。
這聽起來與騰訊等網際網路公司的“賽馬型”產品策略極為相似。本質上就是網際網路公司的“AB test”，對於傳統公司來說，同時做三套系統是成本；對於敏捷型公司來說，做三套系統最後放棄兩套，是對成本的節約。
和君諮詢合夥人曾喬將
SHEIN類比為女裝快時尚領域中的拼多多。
他解釋道：“SHEIN透過境外市場流量、物美價廉的產品以及網際網路營銷裂變，實現巨量的流量聚合，最終完成了全球流量與快時尚產品之間的資訊流匹配。”
03 可被複制的傳奇
如何帶領一條產業鏈共同出海賺取增量收益？
一個很有意思的問題是，SHEIN的崛起到底意味著什麼？巨潮認為，SHEIN發展體現出了中國網際網路行業的兩大趨勢。
一方面，
SHEIN崛起宣告著網際網路“諸神誕生”時代的結束，
大而全的巨頭型公司已經很難再出現了。隨著流量增長見頂、宏觀經濟調整、反壟斷大旗高舉，網際網路平臺的黃金時代已經一去不返了。
值得注意的是，這並不意味著競爭的結束，而是競爭有了零和博弈的特性，因此後入者開拓使用者會無比艱難。比如2015年前後，去哪兒開始崛起，與之相應的便是攜程的衰落，而並非兩者的共同繁榮。當前，類似的行業已經不止旅遊，幾乎在所有細分業態均是如此。
但
SHEIN在海外的崛起，侵蝕的是ZARA等巨頭企業的市場，帶來的是增量價值，這意味著很多傳統行業依然有改造甚至擴張的機會。
或許，之後在更多垂直領域也會出現類似的企業。
另一方面，SHEIN崛起也意味著中國網際網路方法論的成功，出海這件事可能會被越來越多的企業關注到，此前的成功案例已屢見不鮮，如赤子城5年8倍的增長、Tik Tok在短影片時代完勝Facebook等等。
但赤子城、TiKToK的成功與SHEIN並不完全相同。
以赤子城為例，這家“APP工廠”更多是將國內優秀的產品能力、產品文化向海外進行輸出。這種出海是一種“產品與商業模式出海”，是將中國成功的網際網路產品向海外進行復制，對各國類似的產品進行降維打擊。
其所擅長的包括社交網路、網路遊戲和短影片類的產品，都是中國網際網路公司作為一個群體最擅長的產品型別。整個出海過程，赤子城的姿態相對獨立。
赤子城旗下出海社交網路應用
而SHEIN向海外進行輸出的，與其說是一個APP，還不如說是一整套的服裝產業鏈。
消費者接受了它們的APP，本質上是接受了來自珠三角成千上萬服裝作坊的時裝定製服務。
這其中不僅有許仰天的智慧和SHEIN的產品，還有無數小作坊裡工人的辛勤勞動，最終以實物商品的形式展示出來。
這是在出海網際網路公司中並不常見的一種模式，與服裝行業中高頻消費、受眾廣、接受度高的特點有很大關係。但對於更多的出海網際網路公司來說，這都是非常值得思考、非常具有借鑑意義的——
如何帶領一條產業鏈共同出海賺取增量收益？
04 寫在最後
北歐神話中的設定中，黑龍尼德霍格咬斷世界樹樹根的時候，便預示著諸神的黃昏即將來臨。
那時，洛基駕駛冥船從冥界帶領死人歸來屠殺眾神；巨狼芬里爾掙脫了最堅固的枷鎖格萊普尼爾，它的兩隻魔狼兒子哈提和斯庫爾分別吞掉了天空中的月亮與太陽……宇宙間只剩下一片死寂的大沉默和永劫的黑暗。
不過，在神話中，末日之劫過去之後，經過淨化後的土地能長出比以前更茂盛的植物。
國內網際網路行業也同樣如此。這是一場諸神的黃昏，SHEIN的崛起正代表著權力天平的轉向——出海、產業網際網路、供應鏈的產品化。
參考資料：
1、《資本成長論：企業成長與資本經營》，曾喬，人民郵電出版社
2、《產業網際網路時代：新技術如何賦能企業數字化轉型》，顏豔春，中國友誼出版公司
3、《深度｜SHEIN：長期主義的勝利》，程春曉
4、《Boohoo唯快不破》，21世紀經濟新聞