作者 | 陳晨
編輯 | 靖宇
「這兩天各種位元組過寒冬什麼的，說實話我們覺得挺搞笑的」，一名位元組商業化海外團隊的員工表示。彼時，他所在部門的業績超額完成，下半年原本鎖住的招聘計劃也已放開，準備再招幾十個人。而同在商業化團隊的國內本地直營中心，從洛陽、溫州等城市撤裁。
同樣的裁員事件還發生在遊戲部門 Ohayoo。位元組 HR 給出「屬正常業務調整」的迴應。據內部資訊透露，今日頭條也將按比例裁員，時間截止到 2021 年底。
早在去年年底，張一鳴就曾對標 2019 年的 gogokid 裁員給出過關於精簡組織的表述：「明年對團隊也有這個想法，也是要去肥增瘦，變得更精幹。」
「
去肥增瘦
」
從位元組管理層的 OKR 裡走到了臺前，對於位元組來說，人員的調整和變動只是開端。
11 月 2 日，梁汝波釋出內部信，啟動了近五年來最大規模的組織架構調整。
「
大中臺小前臺
」
的扁平化組織形態，曾被認為跟位元組高速增長密不可分，然而現階段，位元組卻按下了切換鍵。
這次調整中，各業務劃歸抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok 六個業務版塊，相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。
「50 個人自成體系」，「對於我們這個階段來說是不對的」。2017 年，面對業務線增多時的溝通不順暢的問題，張一鳴並不認同「BU 化」的解決方法。
如今，清晰的業務邊界，打破以往「扁平化」印象的層級結構，業務 BU 化的位元組，似乎變成「正常的大公司」了。
無論「去肥增瘦」還是組織調整，位元組都在釋放一個訊號：下一個階段來了。
而位元組跳動，正在尋找新階段的
「
最優解
」
。
把 ROI 應用到人身上
只用了不到 9 年的時間，位元組員工數量突破 10 萬，
時任 CHO 的梁汝波曾在 2020 年末的一次內部調研中說：「今年年初員工人數比預期多 40000 人，3 年後我們可能會達到 30 萬人或更多。」
在位元組內部，人員的配置圍繞業務來。在 2020 年底員工數量突破 10 萬大關之際，張一鳴仍然表示「儘量避免劃一條線」，「因為每個業務有每個業務的情況」。
不過對於人員膨脹導致組織臃腫的擔憂，位元組高層並未放鬆警惕。張楠在擔任中國區 CEO 之前，就認為 2019 年到 2020 年進了太多人。
上一個雙月，張楠將「組織去肥增瘦」寫進了 OKR，同在「重要專項」內的還有「降本增效」。
內部有大量聲音認為，短時間內組織規模的激增，稀釋了位元組一向引以為豪的企業文化。「早期加入的員工更多是認同公司的『位元組範兒』，喜歡創業氛圍；而隨著位元組成為大廠，豐厚的薪資和大廠的名氣一定程度成為很多人擇業的重要考量因素。」
一名與位元組合作的獵頭透露，在 2019 至 2020 年，位元組激進擴招期間，位元組 offer 的總包薪資平均高出同行 30%，「溢位部分就是加班費」。今年 8 月，位元組取消大小周後，加班費的「消失」讓位元組在薪資上不再有競爭力，據悉內部出現了部分員工離職跳槽的情況。
梁汝波在《保持伸展，避免僵化》演講中內容|位元組跳動公眾號
極客公園在《大小周的終結與「失速」的奮鬥》一文中，曾提及組織擴張導致中層「肥胖」。一名位元組中層表示，「你可能帶兩個人，就不需要寫程式碼了，我現在寫週報、方案比寫程式碼還多。純粹是因為業務增長，順水推舟招幾個人，把盤子鋪大就做上（中層）去了。」
「我們鼓勵的是較少的人在更小的切入點做出大影響的事情。」在 2020 年底，張一鳴在全員大會「CEO 面對面」上，提出要對管理者提更高的要求，「
小團隊做大事兒背後的邏輯，離不開對人效和 ROI 的考量。
」
解決人員的冗餘，是位元組關於組織問題一系列解法的第一步。據悉，早在 2020 年梁汝波任職 CHO 期間，位元組就開啟了一系列的人效盤點。
變動的業務和「溢位」的人
人員成本的考核一直沒有停止，在位元組跳動，人員變動跟業務強相關。
一名接近 OD（組織發展）部門的人士表示，很長一段時間內，在業務擴張的前提下，位元組內部的 headcount plan（招聘計劃）把控較松，「給人感覺不設限，業務要多少人就批多少人的崗位。」且，「位元組永遠在招更多的人才作為儲備，特別是高管。」高層相信，當新業務有需要時，充足的高管儲備能保證大戰將起時第一時間做出響應。
這也意味著，
當現實與
業務預期出現較大反差時，人員的冗餘率
將
超過位元組 ROI 計算的閾值，造成系統性裁員。
今年 8 月，受雙減政策影響，位元組的線上教育業務條線「大力教育」大幅縮編。被裁員的名單中出現大量的應屆生。同時受政策影響的還有遊戲業務，內網有匿名貼表示「Ohayoo 應屆生全員被裁」。
大力教育 CEO 陳林在大力教育釋出會上 ｜ 位元組跳動
對於頻繁的組織架構調整與業務變動，位元組員工們早已習慣。不止位元組，網際網路企業偏愛對新業務快速進行「A/B 測試」。發現機會後成立團隊開發操作，如果新業務生命力強，前期的投入將會獲得指數級的增長，團隊跟著擴張。如果效果不好，則調整或砍掉業務線。從這個層面看，「大力教育」的投入週期長、成本大，可見位元組在教育賽道上的決心。
但習慣公司飛速發展的 Bytedancer 們，卻是第一次面臨公司大規模裁員的傳聞。早從 10 月開始，按比例裁員的訊息在頭條、遊戲、商業化等幾大部門出現。「態勢前所未有的堅決。」
對企業來說，人才冗餘的戰略，確保
企業能夠在新機會面前不斷「試錯」，而非「錯過」。
而當業務逐漸穩定進入運維期，早期研發階段所需的大量人才也會成為「冗餘」。
位元組內部提供轉崗的機會，入職滿 6 個月，可以向自己感興趣的部門領導溝通轉崗。但位元組內部對「轉崗」諱莫如深，多名員工表示，主動轉崗的成功率並不高。更常見的情況是，新業務缺人，部門領導直接來挖人。
此前大力教育裁員時，晚點 LatePost 曾報道產品、研發、運營崗位被限制轉崗，限制時間為三個月。
但轉崗並不能消化所有因業務叫停或收縮而溢位的人員。有員工在社交平臺抱怨「除了通用型的技術崗，轉崗其實很難」。
一旦轉崗失敗，等待這些 ByteDancer 們的將是裁員。
下一個增長點
「位元組還能做什麼？不能做什麼？」這個問題沒有確定的答案。
但在位元組九週年慶的線上全員會議中，張一鳴曾表示，可能要接受未來三至五年內，公司的業務不會有太大的增長。並鼓勵大家要有「平常心」。據悉，抖音增速開始放緩，早從幾年前，位元組未雨綢繆，迫切地尋求新的增長曲線。遊戲、線上教育、醫療、電商等新業務遍地開花。
以開啟討論的直營業務為例，據介面新聞報道，今年 1 月份，部分本地直營員工轉去做本地生活業務。但業務未達預期，位元組迅速撤退，只保留北京、上海等幾個城市。
此次事件中最值得討論的，是位元組在本地生活上的規劃和佈局。
早在 2018 年，抖音就曾有過對本地化的探索，在當時成立了 POI（point of interest）團隊，嘗試把短影片和地理定位相結合；2019 年，位元組商業化團隊嘗試透過「達人探店」的方式拓展本地商家，取得了不錯的效果。
2020 年底，位元組跳動成立專門拓展本地生活業務的「本地直營業務中心」，招募約一萬名員工，圍繞餐飲和生活服務等行業挖掘本地商戶。但結果並不盡如人意，隨著本地商家投入產出比下降，商單急劇減少，致使本地直營業務在二三線城市收縮，業務重心放到一線城市。
在近期完成的架構調整中，本地生活業務不再由抖音和商業化團隊合作推進，而是由抖音直播負責人韓尚佑監管。據 36 氪報道，本地生活業務進展緩慢是此次架構調整的直接原因之一。
抖音的本地生活業務並非沒有進展。圍繞內容和流量，一些第三方新電商平臺（也被稱為本地服務商）如「食物主義」「體驗君」和個體「達人」們，透過「探店」的形式為商家提供短影片宣傳，建立了抖音的團購生態。抖音上線「心動外賣」、「心動餐廳」專案，嘗試做電商閉環。
抖音探店攻入本地服務賽道｜圖片網路
在反壟斷的時機下入局，財經網評價位元組「或成為萬億外賣市場的有力攪局者」。
與大眾點評之類平臺相比，與有目的的搜尋為主不同，抖音本地生活的使用者更多是在看影片的時候被內容種草。從覆蓋面上來說，日活 6。4 億的抖音，不僅有巨大的流量，還佔據大量的使用時長。短影片、直播的強互動性，則十分契合電商的生態。據瞭解，在阿里淘寶看來，抖音電商的崛起已經成為其最新的頭號勁敵。
本地生活和電商，或許能成為位元組的下一個增長點。但就目前來說，進駐城市少、本地商家覆蓋率有限、市場已被瓜分、重新攻佔使用者心智難度大等都向位元組提出了不小的挑戰。
而對於直營中心廣告銷售業務的受阻，有網友評論：「自主投放工具抖加和千川電商的日漸成熟，商業化團隊很明顯成了個卸磨的驢子。」
「
千川
」
，是巨量引擎釋出的電商廣告品牌，在位元組去年年底的引擎大會上
首次亮相
。今年 4 月，巨量千川正式上線，整合了 DOU+、巨量魯班及廣告平臺，為商家提供一體化電商廣告解決方案。簡單來說，它把各種營銷推廣的方式整合收攏，然後下放到每個商戶和
「
達人
」
手裡，讓他們能自己給自己打廣告。
作為位元組中臺技術走向商業化服務的案例，「巨量千川」是傑出的代表之一。
「中臺是一個很 fancy（聽起來很炫）的事情」，張一鳴很早就定義，「做得好的中臺是企業產品和服務」。
11 月 2 號，位元組 BU 化調整的原則是「緊密配合的業務和團隊合併為業務板塊，通用性中臺發展為企業服務業務」。
飛書和火山引擎被劃分成兩個獨立版塊，業界網際網路媒體人分析，兩個版塊都有各自的發展前景。
西瓜影片在抖音和頭條的引流下，仍然不溫不火，最近卻有一大動作備受好評。它引入了一批經典動畫，4K 修復後在平臺播放。而提供修復技術的，正是火山引擎。
位元組跳動還有將火山引擎打造為「中國第四朵雲」的志向，不過業內人士多數認為，目前該業務還未成熟，距離前三朵雲「阿里」「華為」「騰訊」仍有差距。
在保守中求變
研究複雜系統的傑弗裡·韋斯特在他的著作《規模》中寫到：「在初創階段，許多公司都受一連串的創新思維支配，因為它們要努力最佳化自己在市場中的地位。然而，隨著它們的增長，以及變得越來越穩定，公司產品的開拓空間越來越窄。」
「不能沉醉與過去的結果，不能懊惱過錯的錯誤，同時也不能有慣性的預期。」
背靠位元組已經壯大的體量和建立起來的網路生態，張一鳴對業務的發展反而多了一層隱憂。
「我們業務的進展有一部分是靠著慣性的。」「產品再爛也會有留存有收入。」
「
過分依賴推薦演算法和使用者增長，必然會在做產品時產生路徑依賴。
」
作為一個科技公司，擁有全球 19 億月活的位元組擔心做不出「
Impress
」（震撼）業界的事兒了。
據位元組高層透露，早年位元組「迷戀創新」，對於一眾巨頭所進行的投資遊戲不感興趣。「我們沒有興趣透過投資來成為『帝國』，更想從自己的土壤中生長出創新的業務。」
但近期，位元組的投資頻次越來越高，範圍越來越廣，其中不乏大手筆。
據企查查資料顯示，位元組跳動公開的投資事件已經有 150 多起。2019 年之前，位元組投資的公司還主要集中在與主營業務相關的媒體資訊、工具軟體、社交平臺上。此後，機器人、半導體、房地產、新消費、企業服務……位元組投資的目標在向全領域擴充套件。
位元組的一舉一動都被密切關注著。其在投資上的「多點開花」，在一些人看來並非已經經過精心佈局，「不要高估位元組的戰略，不要低估位元組的陷阱」。其中最受關注的，是近期傳出的以超高價（傳 90 億元+）收購國內最大的 VR 企業 Pico，此舉被對標 Facebook 以 20 億美元收購 Oculus。業內人士評價，位元組跳動的收購價格「意想不到的高」。
2021 年 6 月，位元組披露其 2020 年實際收入 2366 億元，同比增長 111%，其中廣告收入 1831 億元，佔實際收入的 77%，抖音、頭條貢獻了超 80% 的廣告收入佔比。
和 Facebook 一樣，位元組的核心商業模式是資訊流廣告。因為政策的原因，國內教育和遊戲兩大版塊的廣告業務受到了很大的影響。而在經濟下行，整個廣告業務收縮的背景下，廣告很難再支撐位元組的持續增長。
位元組跳動進入「梁汝波時代」｜位元組跳動
隨著國內網際網路和平臺發展成熟，早期紅利消失，各平臺新使用者增長放緩，進入存量階段。此時在國內，如果還是隻靠分發流量做廣告生意，猜想位元組也預見到了天花板。
位元組一直在學習先進的管理組織模式，例如奈飛的 Context not Control（充分的資訊共享而非控制），谷歌的 OKR 機制與 CEO 面對面，Facebook 的使用者增長和工程師文化，以及亞馬遜的 Always Day One（始終創業）。
「位元組跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」
調整過的位元組，好像收回了擴張的步子，變得保守了起來。但是聚攏業務，整合資源之後，企業與組織的肌肉有機會增強。
引用《規模》裡的下半段是，「與此同時，它們需要建立起繁瑣的行政機構和管理組織。很快，在高效管理如此大型、複雜機構面臨的重要挑戰之下，規模經濟和亞線性規模縮放下的創新思想，最終導致了公司的停滯與衰亡。」
張一鳴想要跳出「負規模效應」，擺脫瑣碎的日常管理和僵化的知識結構，尋求新的創新土壤；而經歷了暫緩上市、CEO 交棒、精簡裁員和組織架構重整，位元組開始從內部謀求變革。
本文由極客公園 GeekPark 原創釋出，轉載請新增極客君（ID： geekparker）