圖片來源@視覺中國
文｜翟菜花專欄
近日，哈囉出行關聯公司上海鈞豐網路科技有限公司全資收購了四川億安保險經紀有限公司。而在一個多月前，“哈囉出行”宣佈將品牌升級為“哈囉”，也就意味著哈囉從移動出行平臺到專業的本地出行及生活服務平臺的轉型已經實質上在跟進了。
儘管保險業務與哈囉運營的主業並不怎麼相關，但聯絡到稍早前哈囉花五億元成立的包含網約車業務的新公司以及哈囉品牌升級所押注的多元化發展方向，再加上其出行業務背後隱藏著巨大的保險需求，哈囉進軍保險行業也就不難理解了。
然而多元化發展雖然能將曾經的單車哈囉轉型為“出行+本地生活”的平臺，但也將面臨更大的壓力，尤其是哈囉連續虧損的情況下，這種轉型之路也變得愈發承壓。
單車不及預期
作為早期共享單車大戰中的倖存者，哈囉確實有一把刷子，除了“農村包圍城市”的打法外，哈囉低調的運營模式也是其取勝的重要原因。在ofo與摩拜大肆燒錢吸引市場的眼球中，投放與補貼使得共享單車企業的資金壓力倍增，據不完全統計，數十家共享單車平臺在2016年到2018年間共燒掉了260多億元。
走外圍道路以及低調運營的哈囉無疑在當時的共享單車燒錢大戰中降低了資金風險，競爭壓力相對也小了許多。
而後隨著共享單車生意泡沫的破碎以及投資者的大量撤退，共享單車市場變成了一地雞毛，ofo與摩拜相繼消亡，市場格局演變成哈囉、美團與青桔的三強局面。
但是活下來的哈囉日子並不好過，燒錢換市場導致連年虧損。招股書顯示，哈囉2018年到2020年的淨虧損分別為22。08億、15。05億、11。34億元，歸屬於普通股股東的淨虧損分別達到了26。08億、29。98億、44。66億元。
再加上共享單車重資產的運營模式，使得哈囉的毛利率非常低，2020年的毛利率僅有11。83%，還是三年來的最高水平。也就是說哈囉面臨的壓力不止是虧損問題難解，還包括盈利能力水平有限，換言之，即便是哈囉能夠實現盈利，其淨利潤表現也不會很樂觀。
而虧損又是共享單車的行業難題，除了重資產運營模式導致材料成本非常高外，投放、維修等過程也需要相當大的資金支援，促使其運營成本難以降低。而共享單車僅靠較低的騎行時間收費，本身的利用率又不高，導致其單薄的營收來源很難彌補住單車本身較高的成本。
由此自助造血困難成為共享單車企業難逃虧損噩運的難點，而這也恰恰是之前共享單車市場燒錢後一地雞毛的關鍵所在，
畢竟遲遲不見盈利的希望以及無底洞的砸錢自然會嚇退資本的熱情。也就是說共享單車整體市場的不樂觀，再加上盈利時間難以預期，使得哈囉很難在單車業務上獲取更多的上升空間。
而青桔與美團單車又是各自背後企業匯入流量的一種手段，若哈囉單純的死磕單車業務，無疑是重複摩拜等平臺的結局。節流不成，自然是要盡力開源，從2018年起哈囉逐步上線了助力車、順風車、電動車等業務，更是將“哈囉單車”升級為“哈囉出行”，轉向出行業務。
新出行，新難題
上月末，哈囉電動車釋出了新品B70 PRO，並搭載了自研的新一代智慧平臺Hi-Turing圖靈T30，配有電池哨兵、無鑰匙啟動等新功能。在兩輪電動車市場智慧化發展愈發顯著的今天，哈囉釋出的新品電動車看起來有著不錯的智慧化效能，實際上卻是對自身硬體能力的掩蓋。
哈囉2020年才開始上線兩輪電動車，彼時面臨著擁擠的市場，智慧化顯然是其突圍的重點。
但作為一家網際網路公司，硬體基礎與研發實力本就不是其優勢，這也使得其兩輪電動車的質量、品控等方面多呈現負面評價。
然而電動車智慧化又面臨著痛點難解，市場認可度有限等難題，使得哈囉兩輪電動車一出山就面臨著巨大的市場壓力。比如說智慧化方面，無論是對於電池系統的智慧化充電，還是無鑰匙啟動等智慧化設計，哈囉新品電動車所解決的仍是騎行體驗的問題，而非騎行問題，像電池能否被偷走、充電效率與電池壽命的關係等問題上依然沒有好的答案。
儘管哈囉在兩輪電動車智慧化方面探索不錯，但也並非獨家優勢，再加上本身兩輪電動車的進入門檻就不高，使得即便是其高階化市場依然存在著相當明顯的同質化競爭。
即便是價格方面，哈囉兩輪電動車也沒有太大優勢。像哈囉的B70 PRO售價為4599元，其市場銷量能否獲取更多的消費者信任還需要更長的時間驗證，但就目前主流售價來說，價效比與哈囉顯然沒有太大的關係。
艾瑞諮詢的資料顯示，依價格細分，在4000-5000元之間雅迪等傳統品牌銷量更好，5000-6000元之間小牛、九號的銷量更佔優勢，6000-7000元之間九號的銷量更高。智慧化發展也就意味哈囉的售價不會太低，而這對於消費者來說並不是什麼好訊息。
儘管哈囉2021年兩輪電動車的全渠道銷量超過60萬臺，位於小牛九號之間，但是品牌號召力不足等諸多因素都在限制著其市場影響力的擴增，在兩輪電動車傳統品牌與新興品牌之間哈囉還需要更多的證明。
電動兩輪車作為哈囉兩輪出行業務主力以及增速表現最好的業務尚需要更多的實踐證明，四輪車出行業務的壓力更會只增不減。
2019年哈囉順風車業務上線，到2020年該業務的交易額就佔到了當年總額的53。8%，但是所貢獻的營收比例只有7。6%。而在哈囉整個營收來源中，2018年到2020年共享兩輪車的業務營收佔比不低於90%，仍然是哈囉營收的重要來源，可見順風車業務短時間內也很難成為哈囉營收增長的新動力。
此外，哈囉還擴增了打車、租車業務，並在今年增加了網約車業務，隨著國內網約車市場亂戰重啟，網約車業務顯然是哈囉未來四輪出行業務的重點所在。但是混戰也帶來了競爭壓力的倍增，在一眾平臺中如何脫穎而出依然是個嚴峻的挑戰，再次後發的哈囉能否如單車業務一樣突出重圍顯然還需要打一個大大的問號。
多向拓邊=大平臺？
哈囉創始人楊磊曾表示，任何公司都很難在小而美的賽道中存活，要麼成為綜合性大平臺，要麼被賣掉。此番表示也逐漸變成哈囉的實際行動，今年4月，哈囉完成新一輪的品牌升級，走向“出行+本地生活”的雙擴張。
出行業務還好理解，畢竟無論是兩輪共享業務，還是四輪出行業務都是哈囉對共享單車業務的擴增，市場上有先例可循。
但是哈囉加碼本地生活則有點顯得南轅北轍，看起來像是美團加滴滴的綜合體。
目前來看，哈囉的本地生活領域已經涉及了火車票、手機充值、酒店、景點門票等業務，不排除未來繼續拓邊。在之前的招股書裡，哈囉也提及了新興本地服務試點，包括酒店及線上廣告等業務，
也就是說哈囉覬覦本地生活服務已經有一段時間了，新一輪的品牌升級剛好是將其從試水階段到重點發展的轉變。
不過先前的試水錶現並不樂觀，哈囉前年曾推出團購業務“哈囉惠生活”，維持了半年後轉移到社群團購中，目前來看，這種轉變成功的機會並不大。儘管本地生活服務的市場規模在數十萬億水平，但與美團、阿里的差距也相當大，哈囉貿然衝進去的結果可能與預期截然相反。
由此哈囉的騎遊業務成為本地生活服務轉型的重點，據哈囉的資料顯示，截至到2020年6月，哈囉的景區業務進駐國內420多家景區，覆蓋120餘座城市，遊客年度騎遊均時長超過61。56分鐘，全年景區騎行里程超過640萬公里。
顯然景區業務與出行業務的結合剛好是哈囉的優勢所在，但騎遊業務距哈囉在本地生活服務中站穩腳跟還相差甚遠，尤其是美團在這方面的優勢相比自身更明顯。但不管怎麼說，
哈囉在本地生活服務市場中的探索表現還算不錯，換言之，哈囉的本地生活業務要比出行業務需要更長的時間證明。
而從其保險業務、送貨業務、以及現金貸款業務臻有錢等涉足來看，哈囉的出行與本地服務擴張可能也只是一個業務框架，不侷限、無邊界的拓邊或是哈囉多元化發展的核心所在。但在虧損未解，上市暫停等諸多難題面前，以及主業務兩輪共享服務難稱預期下，哈囉的多元化發展恐怕也是拆東牆補西牆，畢竟哈囉還處於補血狀態。