有許多關於黛安娜·帕特森的故事，這些故事在外行看來都很反常。她原本應該在畢業後成為藝術工作者，然而卻建立了數百萬資產的保險理賠公司；她的性格特質測試表明，她與標準的CEO型別恰恰相反；她身邊的一些管理人員與她一同建立公司，然而兩種截然相反的管理方式卻成了她最大的挑戰。
也是，如果成為企業家都遵循一套特有的定律，我們看到的將是人人都能成為企業家，身邊的企業家要比普通人還多。黛安娜在得克薩斯州北部的一所大學攻讀藝術專業，在那裡她找到了一生中的愛人唐，並和他結了婚。為了能夠自費讀完大學，她在課餘代理一些健康保險方面的理賠案件，這是在家賺錢的好辦法。
畢業後，她在達拉斯學區找到了一份工作。一星期後，她遞交了辭呈。黛安娜說：“我不明白他們讓我做的事情，僅此而已。”這時的黛安娜知道了什麼是失業。之後，她在安盛公平人壽保險公司找到了一份工作。她在這方面更像是位行家，有三個想進入保險理賠事務代理行業的人邀請她成為他們的第三方代表。
這個企業的環境為她將來的事業打下了基礎。這裡沒有一個唯一的尺度，因為這類工作是週期性的。她發現，這類公司不停地僱用和解僱員工，這樣就使公司要不停地處理遺留下來的事務。這時她產生了創辦公司的想法。她沒有把想法擱置起來，而是開始付諸行動了。
“由於經常性的僱用和裁員，使公司時刻都處於內憂外患的境地，所以我提出要保留一些核心業務骨幹的想法。我也想到了要整合一批臨時僱員，讓他們兼職。”黛安娜說，“我構思了一個可以平衡各種型別的員工的方案，假如一年到頭的工作量都很大的話。”這個方案很成功。其他保險公司也開始爭相聘用她的臨時兼職僱員。黛安娜在管理方面的能力已經初露鋒芒了。
事情如果平穩地發展下去，她有可能成為大型保險公司成功的中層管理人員。但生活發生了轉折。1980年，公司業績顯現下滑趨勢，黛安娜的經紀人要求她解僱她的手下僱員。她對裁員的事並不感到擔憂，只是她覺得自己已經建立了一支實力很強的業務團隊，而業務在任何企業中都是重中之重。在別人看來，裁員只是“減少支出”，但她認為這樣會毀壞了整個有價值的業務團隊。
黛安娜請了幾天假，僅僅是為了思考一段時間以來總是出現在她腦海裡的一些想法。她希望能夠保留她的隊伍（核心業務人員和部分臨時員工），讓這些人組成自己的公司來為市場需求服務。“我最開始的想法是：成立凱利健康保險理賠公司。在請假期間，我拜訪了兩三家公司，向他們說明了我的想法，希望可以讓我的員工來幫他們處理那些棘手的案子。這三家公司都跟我簽了合同。”
黛安娜說，“於是我返回工作崗位提出了辭職，第二天就成立了自己的公司。當時命名為達拉斯理賠公司，後來更名為理賠服務中心”雖然起步時只是一家小公司，經營範圍也只限於當地，但黛安娜很快就意識到了公司有擴大服務範圍的潛力。就這樣，公司業務範圍從當地小城發展到全州，一直到全國聞名。由於公司剛成立時，員工都是一些經過正式培訓的人，後來又增加了一些外聘人員對理賠案件進行資料整理，所以公司的盈利情況非常可觀。
在黛安娜的帶領下，公司收入從1980年的5。7萬美元發展到2001年的6500萬美元。“每當產業前景有所變化，我們就需要對職業技能提出新的要求。我們所能做的就是向有限的使用者群提出新的服務方案。這使我們不斷進步，持續發展。我們每幾年就根據市場需要做一次全面的業務改進。”黛安娜說。黛安娜進一步指出：服務行業的企業家需要管理三件事：觀念、金錢和人才。“到目前為止，我發現三點之中最難管理的是人才。”
黛安娜說，“對公司職員來說，最重要的一點是：你的本領可以讓你得到你現在的職位，但你能保持這種狀況嗎？這樣的本領能適應更高要求嗎？”黛安娜很贊成企業家們都信賴的一句話：對不稱職或沒有存在必要的員工越早解聘越好。“我會在一開始就告訴員工，如果誰不適應我們公司的文化，我會在第一時間解僱他。”
黛安娜說，“我遇到的問題是：雖然他（她）能勝任工作，但把他（她）留在這個位置上的時間過長了。”進入20世紀90年代初期，公司不僅服務多樣化了，而且業務量也不斷增加，這超出了20世紀80年代那些管理人員的能力。“這是一個很大的轉變，管理方式從管理臨時兼職人員轉變為員工要在你全天候的支援下形成自我理體系。”黛安娜說，“但你不能讓資深員工對你說：“我已經沒法幹下去了。我需要你的幫助。我需要有人來監督我的工作。”
當公司年收入達到300萬美元時，有兩個女人對公司而言就不適合了，她們是珍妮特和薩莉。當公司業務收入還在200萬美元的時候，她們的工作表現還很不錯；在那之後，她們的弱點開始暴露。黛安娜說：“我們在建立新管理系統上花費不菲。新的佩洛特系統可以幫助處理更多客戶的理賠案件。她們能在這個系統下接待客戶，但卻缺乏尋找新客戶的能力。”
“她們一再保證說會有新客戶，但是卻沒有。”黛安娜說，“情況出現了危機。公司現有不到500名員工，而且都是長期合同。如果他們不在工作中全力以赴，我們就無法應付正常開支。如果只盡一半的力量，甚至只出四分之一的力量，那麼我就會突然覺得這麼多員工卻只有一丁點兒作用，而原本員工是應該大有作用的。謝天謝地，公司最後擺脫了業績螺旋下滑的趨勢。”
黛安娜說，她的勇氣在於能夠面對現實，承認公司危機的真正根源，但是她無法縮小問題的影響範圍。她的第一個解決方案是使營銷人員專業化。珍妮特和薩利是公司的元老，原計劃是讓她們主管營銷和售後服務中心。但她們沒有專業的知識背景，不知道如何在一年內讓公司業績達到3000萬美元。
無奈之下，黛安娜只好從EDS（得克薩斯州的美國電子資料系統公司）找了兩位有經驗的專業營銷人員。“這兩位營銷人員的進入使公司很快走上了贏利的軌道。但與此同時，又一個棘手的問題出現了，公司的核心管理層開始不團結了。”黛安娜說，“新來的兩位營銷人員曾就職於一個很專業的管理機構，比較而言，我的公司的管理層有些思想狹隘。”
因此，當黛安娜試圖讓核心管理層團結起來時，珍妮特和薩利這兩位元老似乎是故意做出了一些不符合身份的事情，開始用各種小動作破壞兩位新營銷人員帶領的團隊。珍妮特和薩利變得非常排外。她們“積極”地破壞新的營銷隊伍。從EDS來的兩位營銷人員總能籤回大額合同，但她們倆卻只滿足於現有的客戶，天天坐吃老本，也沒有手下可以帶回新的客戶資源。
兩年後，公司的合同量增長了60%，這個數額對於原有銷售人員來說是個巨大的打擊。我不得不解僱珍妮特，由我自己接管她所帶領的人員及客戶，進行過渡性管理。我們有很專業的管理系統，可以實時看到並管理每一份合同，不錯過任何營銷資訊。這樣一來，我們就能讓員工更多地簽約；而一旦營銷人員遇到機會，我們也可以及時為他們提供必要的技術支援。
只有將員工和營銷業績結合起來，問題才能得到解決。再就是服務問題。銷售業績猛增，黛安娜和公司執行長們最終平衡好了員工配備和營銷的統一關係。在這種情況下，薩利又對公司造成了無形的影響和危害，最終影響到了銷售。“我們建立了客戶服務標準。要實施管理，就應該在服務上有一定的標準，確保服務質量和水準。”
黛安娜解釋說，“我們的售後人員在外處理客戶問題時，服務工作的物件是客戶，這樣我們就要保證介紹有資格的員工為他們提供服務，讓客戶來監督我們的服務人員。在客戶服務中心，我們必須保證有質有量地完成工作。”服務好壞對公司的利益影響巨大。好的服務可以使公司的收入從300萬美元發展為600萬美元；而服務較差的話，也可能會降為150萬美元。
“專業的服務系統開始執行，我們可以實時監控每個員工的工作情況，可以看到我們在哪個方面還有欠缺。這個時候，薩利無法在自動化管理方面做出適當的反應－她不適應這種管理。公司實施專業化管理後，薩利勉強做了執行長的助手。我雖然可以在工作上幫助她，但這會使她失去信心。
最終，她在這個自認為其他人也都無法勝任的崗位上辭了職。”幾年後，公司銷售業績達到了650萬美元的高峰，是佩洛特系統成就了理賠服務中心。黛安娜和唐現在有時住在加利福尼亞的卡梅爾小鎮，有時住在達拉斯。他們生活得很好。