零售
作者：張思遙
生鮮依然很重要，但它的功能該變了。
在大賣場時代，生鮮區域被定位為一家門店吸引客流的磁石點。因此，生鮮引流的說法在業界視為
黃金
法則。但在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，這個最早出現於20年前的生鮮邏輯，已經不成立了。
陳立平認為，這不是說生鮮不重要了，而是指生鮮已經無法承擔幫助零售企業門店吸引顧客到店、提升顧客粘性的職能。相關企業應徹底展開變革，重新為消費者提供一個到店理由，才有可能在接下來的行業洗牌中立於不敗之地。
這裡面有兩個關鍵點值得注意，一是針對生鮮品類的變革已經到了“不破不立”的節點。類似於此前企業關注生鮮直採、自營、
供應鏈
搭建等動作均屬於戰術層面，而非戰略變革。
二是在陳立平看來，這一改變難度極大，並不具備普適性意義。因而未來五年將會有不少行業中的兼併、收購、重組案例出現。零售企業選擇賣掉、或在“自我革命”後重生，都將成為普遍現象。
《第三隻眼看零售》認為，上述觀點是陳立平把脈行業大勢，以及與諸多零售企業高管實際交流產生的前沿性判斷。它或許在短期內不會完全驗證，但指出了零售企業接下來應該關注的方向，因而值得重點探討。
堅信“生鮮引流”是把雙刃劍
最早打出“生鮮引流”邏輯，並摸索出核心賣點，擠佔上一個主流渠道市場份額的企業，如今都已成為行業中的頭部品牌。這讓諸多企業爭相複製、模仿，卻也限制了零售商尋找新的“到店理由”。
在生鮮業態發展中，有三個核心節點變化。
首先是“農改超”時期的生鮮加強型大賣場崛起。永輝在2000年7月開出第一家“農改超”超市，以區別於農貿市場，具有
食品安全
保障、且價效比較高的生鮮產品引流，進而透過其他品類盈利。而
家家悅
也在1999年8月首次推出超市+基地的農超對接模式，最終分別塑造出永輝、家家悅以生鮮為核心的差異化競爭力。
這時候的生鮮能夠為超市引流，是它突破性改變了消費者的購物環境，用超市標準化經營能力解決了農貿市場、街邊自營小店
食品
安全難以保障、環境質量參差不齊、小販缺斤少兩的痛點，因而成為此後近20年來的主流生鮮購物渠道。
其次是以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的社群生鮮業態崛起。它們主打離消費者更近、更便利，同時將
商業模式
變革為在單位區域內提升門店密度，從而實現規模化盈利。
這時候，社群生鮮擠佔大賣場市場份額的核心競爭力實際上是顧客生活節奏加快之後，滿足消費者少量多次購買生鮮需求的體現。在此基礎上，包括樸樸超市、叮咚買菜、
京東
到家等生鮮到家平臺的出現，都是在做同一件事情，即如何讓消費者更方便的買到生鮮。
而到了2020年，社群團購興起，以裂變式社群傳播、價格補貼為差異化競爭力的購物渠道，再度吸引了大量消費者關注。據《第三隻眼看零售》發起的社群團購調研報告顯示，從滲透率來看，近六成的消費者在社群團購平臺上有過購物行為。同時，使用者使用社群團購的頻率逐步提高，多數消費者養成了透過社群團購平臺購物的習慣。其中有70%的使用者每週至少會使用一次社群團購，16。57%的使用者每天在社群團購平臺購物。這實際上都是在分傳統生鮮消費渠道的生意。
由此也能看出，生鮮以高頻、剛需屬性支撐了一系列企業誕生、發展。但它可謂是一把雙刃劍，它既讓諸多零售商將“生鮮引流”奉為金科玉律，並在短期內獲得業績增長；但也從一定程度上限制了零售企業視角，例如分析生鮮引流的作用力是否正在逐漸減弱、生鮮業態的迭代週期也在進一步縮短。
比如說，生鮮消費渠道及顧客生鮮消費需求本就一直在發生改變。其中變革所在階段市場格局的攪局者也多是以”新物種“角色出現，就像引起永輝關注的對手絕不會是一個完全複製永輝的連鎖商超，而是以到家服務迅速提升使用者數及訂單量的樸樸超市。
陳立平告訴《第三隻眼看零售》，結合螞蟻商聯50多企業資料顯示，以果蔬、肉禽、水產為代表的生鮮品類銷售均有下滑趨勢。幾乎每家企業都面臨來客數下滑難題。這都在指向，實體企業依賴生鮮引流的時代已經過去了。即便企業透過促銷、調整生鮮商品結構等動作促進銷售，但已經很難逆轉行業大勢。
而且退一步說，最早誕生的大賣場生鮮引流案例已是出自20年前，主流消費群體也從60後、70後，更新為80後、90後，這一邏輯可謂不得不變。
為什麼不能引流了
陳立平認為，上述一系列渠道衍變路徑，實際上已經體現出生鮮引流邏輯為什麼不成立了，即市場需求量整體縮小，消費者購物習慣變化；渠道更趨細分化、專業化；以及零售企業“迷信商品”而“輕配套動作”。
“需要強調的是，這不是說生鮮品類不重要了， 而是說它無法再發揮與此前同等吸引顧客的作用。這裡的吸引顧客，則主要是指幫助零售企業維持現有客群的到店頻率，並儘可能吸引新使用者。“陳立平補充道。
他最先關注到的變化是整個社會大環境在改變，
老齡化
、少子化成為社會現象性問題。這意味著當前的主流家庭結構在進一步縮小，例如第六次人口普查顯示，我國每個家庭平均只有3。02人。也就是說，消費者在家做飯越來越不經濟，外出就餐次數增加。
反應到生鮮消費上，常規的生鮮品類就會出現銷售下降。其中較為明顯的是肉餡、五花肉、排骨等耗時商品的銷售下滑，並且帶動副食品、啤酒、調味料、蔬菜等一系列商品銷量下降。
同時，生鮮消費渠道在進一步細分。例如300-500平方米左右的社群生鮮超市是從大賣場中分了生鮮、食品等品類出來；100平方米上下的錢大媽等業態進一步細分出果蔬、肉類等生鮮品類；而百果園、鮮豐水果等水果專業店則將經營範疇進一步縮小。
這一方面說明行業朝著細分化、專業化發展，生鮮品類的經營邏輯也從引流發展至“盈利”。另一方面，消費者選擇更多之後，僅僅是靠生鮮，已經難以吸引顧客進入實體店購物。
值得關注的是，在社群團購出現之前，雖然線上平臺對實體店有一定衝擊，但主要吸引的是年輕客群，實體店依然有大量中老年客群。但隨著社群團購覆蓋至村鎮的大力度地推及價格補貼，對於價敏感性較強、更需要方便送達的中老年消費者來說，分流作用十分明顯。
“就拿60後來說，
智慧手機
、微信已經普及十年了，只要社群團購觸達他們用第一次，後期會十分順暢。”陳立平舉例稱。
而且，相比較北上廣深等一線城市，三四線城市的生鮮引流影響力弱化現象實際上更為明顯。因為這些區域零售企業，大多是依靠此前積累的先發優勢及資源優勢獲得市場份額，在商品、服務性方面競爭力不強。加上市場容量本來就小，它們面臨的形勢比北京、上海等地更為嚴峻。
陳立平告訴《第三隻眼看零售》，“其實我們零售企業做的並不十分到位。就像這幾年提起生鮮競爭力，就只專注自營、直採、供應鏈。這雖然重要，但是屬於戰術，而非戰略。而在消費環境大變革的背景下，戰略要遠遠比戰術重要。”
他同時指出，零售商“迷信商品”也是一大短板。
雖然說商品是核心競爭力，但不是說有了商品就一定能吸引消費者。這裡面既有選擇渠道眾多的問題，也關係到如何讓消費者精確理解到“好商品”等配套動作。因此陳立平認為，企業不應只專注於商品，而應該同等重視陳列、營銷、使用者運營等一系列環節。
重塑“到店理由”
陳立平告訴《第三隻眼看零售》，生鮮引流邏輯不再成立是一個必然趨勢。但就像布蘭德於1963年提出的“手風琴理論”所說，零售組織的經營範圍是從綜合到專業，再從專業到綜合，如此迴圈往復，會一直繼續下去。
為此，零售商的庫存商品種類是從大深度/小寬度到小深度/大寬度，再到大深度/小寬度迴圈變化，實體店不會被淘汰，只是需要重新為消費者找到一個“到店理由”。
陳立平認為，這裡面有三個重點方向值得關注：
一是基於門店提供的加工熟食，以此迎合消費者小家庭化三餐需求。但陳立平認為零售企業不應該迷信工廠化生產，它雖然可以做到標準化、提高生產效率，但與中國人喜食現做現售食品的生活習慣背道而馳。
“工廠化發展滿足不了顧客，所以更多是要求現場製作。我覺得這是一個肯定的大趨勢，就看各家哪個東西多品種、少量、價格、品質要素做的好。你看北京稻香村就不受影響，消費者會排隊買熟食、火腿、香腸、順便買肉。由此也能看出靠肉引流已經不可能了。”陳立平舉例稱。
二是依靠實體店空間、場地差異化，專注於52周MD研究，真正做到售賣生活方式。“很多年輕白領都會頭疼今天吃什麼，所以超市如果真正告訴消費者春分、夏至、秋分、冬至分別該買什麼，就有很大價值。這不是指簡單基於廠家資源給出的試吃、促銷動作，而是真正站在顧客角度提供的解決方案。”陳立平說。
三是做到產品差異化，包括自有品牌、便利化商品等方面。他認為自有品牌應該像便利化、功能化發展，而非依據現有暢銷商品，找代工廠貼牌生產即可。
“這是一個變革的時代，戰略要遠遠比戰術重要。就像市場營銷的戰略和戰略的市場營銷是兩個完全不同的概念。我很看好社群團購對零售企業的影響，因為
零售業
太靈活，人們賺錢、求生存的本能一旦被激發起來，改變起來非常快的。只是因為現在很多企業並沒有認識到這點，未來幾年這種企業會出來的。”陳立平表示。【完】