作為新上任的財務經理，如何順利開展工作，規劃方向？工作沒思路怎麼辦？
下面是小編給大家整理的兩位財務高手，對於剛上任財務經理應如何開展工作給的建議。
（1）平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作？
個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業餘時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，一定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。
（2）如果對下面會計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作？
交流、交流、再交流，自己平時要多學習，瞭解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候你要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。
如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：
首先搞清楚：這個私企多大的規模？有幾個分公司、子公司？也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營專案。
如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模私營企業的老闆不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老闆或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。
如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：
1.先摸底。
老闆關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老闆面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老闆關心的地方。
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎資料的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，瞭解下面企業的生產程式、財務控制程式、財務工作的基礎狀況。
（1）看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本瞭解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管諮詢一些情況，也許從他那裡什麼都瞭解不到，但談一談，總會有收穫。
（2）聊。也就是儘量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。透過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致瞭解聊的人的能力水平。
（3）查。檢視庫房，檢視車間，重點是檢視財務。財務上是檢視報表、檢視帳務處理、檢視財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路！
同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行！
2.透過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：
（1）調整程式，包括財務內控程式和會計處理程式，更改、修正、制定財務內部管理制度。
（2）調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設定。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
（3）統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老闆的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老闆的決策的關鍵，也就是把老闆沒有考慮到的重要的內容設計進去。
（4）財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。
3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生衝突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪汙和洩露財務機密這個底線，就必須開除！
至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧？
第一點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責
1）正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題；
2）勇於承擔責任，樹立全域性意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法；
3）跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見；
4）要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
5）要在職權範圍內做事，不超出目前所擁有的許可權範圍。
第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的範圍內，自身處於管理者和激勵者的角色
1）要有明確的工作目標和堅定的意志；
2）對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見；
3）瞭解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三點、作為同級關係的中層副職，把對方當作內部客戶
努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方需求來實現自己的工作。
一、業務方面
1，明確部門的工作目標和職責範圍，一定要與老闆反覆溝通，最好有書面檔案，或形成書面資料；
2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……
3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到你的工作目標的戰略安排；
4，制定各種財務管理規定和工作流程；
5，制定考核和激勵標準；
6，把你的團隊打造成一個真正的團隊；
7，儘量多的與其他部門溝通；
二、辦公室政治方面
1，保護自己和保護自己的團隊；
2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益；
3，在處理控制公司五大資源的部門的關係上一定要慎重（五大資源：採購、銷售、人力資源、資訊、資金）；
4，永遠對老闆和對公司忠誠，如果你這點都做不到，收拾行李走人；
5，維護自己獨立和尊嚴；
三、工作技巧方面
1，永遠關心你的團隊建設，永遠以人為本；
2，時刻關注現金流
3，成本控制是成本責任的落實，不是成本專案的分解
4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……
四、穩定壓倒一切
1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、採購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……
2，與供應商對帳
3，徹底搞清楚公司的現金流（有幾條？來源在哪裡？流向何處？到底有幾個人在控制現金流？……等等）
4，團結財務部的同事
5，與其他部門經理做充分的溝通
6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢
7，分析費用結構
8，採購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的一個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麼地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急
10，最後一個，也是最重要的一個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關係，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關係。
我是2002年加入現在這家金融行業公司的，之前在網際網路行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理（主持工作）。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速開啟局面，我很是費了一番心思。
當時的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。後來放寬範圍，我就在這種情況下加入公司。
財務部一共16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有一位副經理，94年入司；三位主管，最晚的一個是97年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重細節。02年初從副總升任一把，決心大幹一場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總一位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各一名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。
我在入司面試時的最後一關是總經理，被問到最關鍵的一個問題是：“你對全面預算了解多少？”談了約一小時，我並沒有覺得他對我特別滿意。
以上是我剛入司時的背景。
我分析了一下我的處境，發現其實十分尷尬。其一，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每一個人的風格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，“以前誰誰誰是怎麼處理的，你為什麼…”等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管（包括副經理）多多少少會有些想法。
當然，也有有利的一面。畢竟新經理不只我一個人，公司這麼大範圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支援。
在分析了形勢以後，我做了三個方面的事情：
第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支援。
由於我是新入這個行業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是管理好老闆的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經理談了一次話，交給他一份為期三個月的學習計劃。我提出了一個請求，在這三個月內，即使我犯了什麼“幼稚”的錯誤，都希望他能無條件的支援我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，並和我在辦公室談了約10分鐘的話。據說他以前他是很少到財務部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關係方面起到了助力作用。在之後的三個月裡，我每週寫一個專題郵件給他，彙報我一週的學習進展，並就一些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關係。這是我沒有預期到的效果。
第二，除了上級的支援，就是獲得部門員工的認可最重要了。
我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望於半年一年以後了。我必須從其他方面入手。我瞭解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，透過一段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限於本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了一個每兩週進行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識（我在原來的單位全程參與了一個6西格瑪專案）。由於以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。透過培訓，我慢慢在部門建立了信任。我於是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的瞭解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月後我把員工們的流程圖和說明匯在一起並裝訂成《財務部崗位操作手冊》（後來被戲稱為《葵花寶典》）的時候，大家都感到一種創作的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。
新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。
2004年公司又進行了一次組織結構和人事調整，02年入司的一批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。
大凡新上任的財務經理人，都有這個感覺不知道工作從何做起，有老虎吃天無處下嘴的感覺，工作上更是感覺顧此失彼，甚至因此出現管理上的風險和漏洞。
我也是剛從一個分公司的財務經理到任總部的財務經理，我的經驗是根據目前崗位的職責進行落實日常需要督導、監控和落實的工作，保證工作的系統性，全面性。
新上任的財務經理人，人事生疏，工作一下子了無頭緒，我的經驗是從人和事兩方面入手，“人”，既是部門裡的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支援，不能端起主管的架子高高在上。“事”是瞭解部門各崗位職責，自已的職責，在督促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。
天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO。當我們都認為馬雲只是在調侃財務人員時，馬雲卻真的讓這個“可怕”的事情發生了，他的CFO張勇成為了CEO。可見，不是CFO不能擔任CEO，而是說只有財務思維沒有業務思維的人不能擔任CEO。
對刻不容緩的繁重工作，新上任的財務總監往往會感到不負重荷，不知從何著手。而工作清單對財務總監的工作優先次序有一定的指導意義。
最首要的工作是建立並完善的現金預測體系，這要求財務總監掌握應付賬款、應收賬款、債務償還、簽訂合同、資本費用等領域廣博而精深的知識。
現金是企業賴以生存的基礎，新上任的財務總監必須密切掌控企業現金狀況，並以此作為其他工作展開的先決條件。
緊隨其後的工作是審閱所有的當期合同。
財務總監應親自審閱合同，查實合同中是否存在不利於企業的法律責任條款，或合同條款對企業利潤率是否有重大不良影響。
接下來的工作是建立評估體系。
財務總監可藉助評估體系，瞭解經營過程中可能存在的問題，並據此調整日後的工作安排。
對財務總監領導下的工作小組的工作能力、工作安排、培訓要求等情況進行全面審查。經驗不足的財務總監往往會賦予此項工作最高的工作優先度，然而，員工發展計劃是企業的長期戰略，並不需要在短期內給予優先考慮。另外，在財務總監的工作中，員工發展計劃的實施無法對短期經營狀況起到立竿見影的效果，相反，以上涉及的工作卻必須在短期內完成。由此，財務總監可清楚地分辨各項工作的輕重緩急。
根據企業的不同經營狀況，財務總監可對員工發展計劃的實施優先次序進行適當調整。但是，我們推薦財務總監執行員工發展計劃中的相關工作順序，因為，這樣可能有助於滿足企業短期發展需求。
以上介紹的工作優先度列表並不意味著某項工作一旦完成，就不需要再次執行。相反，在完成某一項工作的過程中會產生新的問題，為了解決新問題，就必須執行相應的工作程式。
另外，任何發生時間延誤現象的系統都要求財務總監再三稽核，以確保企業正常經營。簡而言之，新上任的財務總監會發現該列表中的部分工作將被反覆執行。
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