編輯導語：這個系列一共有九篇連載，這次的內容為商業分析連載七：競品分析。當你確定了某個方向之後，你會發現很多的同類的競爭對手在針對同樣的使用者提供相似的服務，這個時候你需要用競品分析，去找一些差異化。讓我們來一起來了解下如何進行競品分析的方法論吧。
關於“競品分析”，我們先理清幾個問題：競品分析常見的適用場景、適用物件。
適用場景：
當你需要研發一個新的產品或者服務，但是你不知道做什麼樣的產品和服務能夠盈利時，這個時候你就會用到競品分析的技巧，也就是找定位的技巧。
當你確定了某個方向之後，你會發現很多的同類的競爭對手在針對同樣的使用者提供相似的服務，這個時候你需要用競品分析，去找一些差異化。
在某個產品從做出成品到市場售賣的整個過程中，也可以透過競品分析幫助你分析競品到底哪個地方做的好、哪個地方做的不好，做的好的部分就借鑑，做的不好的部分就避免。
另外在整個售賣的過程之中，競品分析也會協助到如何對競品進行配置監控。如果定位為競品，就代表你們可能對同一批使用者提供相似的服務，那對競品的監控其實不只是你會去打他， 競爭對手也會打你。在競爭對手打你的時候，他用什麼樣的方式打你，這塊也是後續需要監控的部分。部分公司應該也會把一些競品監控內容做到報表BI系統裡面去。
適用物件：
無論是產品、運營，或者投資上的戰略決策，其實都會用到這個部分的技巧。
今天會用三個部分給大家介紹：
什麼是競品分析。
競品分析在具體場景中的作用。
怎樣透過這6個步驟來完成一個比較優秀競品分析？
一、什麼是競品分析
1。 競品分析的定義
競是競爭，品是品位。
什麼是競？
競的繁體字是“兢”。首先競就繁體字而言，形似兩個人吹奏。兩個競擺在一起，就像兩個人擺在一起吹奏，比較哪一個吹得更好。所以，競這個字本身就有比較的意味。
什麼是品？
品，《說文》中解釋：眾庶 。品代表的是眾庶的品位，也就是使用者的品位、使用者的偏好。
所以什麼是競品分析？
結合競、品 兩個字的分析以及整個課程的模型。競品分析發生在商業行為中，商業的定義是一個有組織的提供消費者所需的商品和服務的行為。在商業行為中，會產生公司產品服務和消費者需求之間的消費匹配。那競品分析具體是在哪一部分？競品發生在使用者根據自身需求對能滿足其需求的同類公司商品和服務進行對比的環節。
競品分析的本質是：使用者以自身品位為視角，去比較公司與公司或產品與產品之間的競爭（優劣）。
2。 為什麼要做競品分析
首先，在商業世界裡，我們無法確保產品推出一定會盈利。
儘管使用者基數大，但也可能因為競爭對手多而不能真正盈利。所以，做競品分析的意義，總結提煉成一句話，
就是提高我們的產品活著達到目標的機率。
對企業來說，就是達到 目標企業盈利 的機率。
如何提高產品活著達到目標的機率？
分為兩個部分。第一，提升確定性，我們可以去參照一些競品，然後參照完之後去做一些差異化動作。第二，我們可以打出更好的攻防戰。假設我與我的一個對手做的都是一樣的事情。那如果我及時知道對方的行動，就可以及時做出應對策略。
競品分析常見的四大問題：
思考不全。
畫虎不成反類犬。
少價值的結論。
無法高效產出。
二、競品分析的六大步驟
競品分析的六大步驟概述：
確定分析目標。也就是，如何界定問題以及界定所做的競品分析要解決的是什麼問題。
瞭解競品分析能解決哪些問題。因為有些問題其實並不能夠透過競品分析解決的。這裡面你會遇到兩個問題，首先是怎麼樣界定自己的競品，以及如何去找到競品。
確定的目標競品。確定要對比的對手之後，要確定用什麼樣的角度來分析競品，也就是競品裡面的競，你到底要比些什麼。這個時候其實還是要回到問題本身，回到不同的問題去比不同的維度。
開始進行資訊收集。當已經確定好對比維度後，就需要開始針對這些維度把競品相關資訊進行收集，那麼到底去哪裡高效收集競品資訊？
資訊收集到之後，針對大量雜亂資訊，如何進行高效地辨別真假資訊並整理分析資訊從而更快地得出結論。
最後，用什麼樣的工具給出報告。
這6大步驟會逐步給各位解答，並且回答剛剛大家在競品分析遇到的一些問題。
1。 確定分析目標
首先確定分析目標之前，我們要明確競品分析能解決哪些問題？
問題大體上可以分成幾大類型：面對產品決定要不要做，決定要做之後又如何去做，到究竟怎樣將產品做出來，做出來之後如何將產品推出去。
概括為產品推出4階段：做什麼、如何做、做出來、推出去。
第一，做什麼。首先你需要找機會做出盈利或天花板足夠高的產品，這個時候可以透過行業分析、市場分析、競品分析、配合SWOT分析來找機會。然後再確定要做什麼，這個時候你就要把需求、消費者、競品分析這幾個要素資訊明確出來，然後透過定位與差異化來決定你要做什麼。比如，你與其他人做的產品相似，但是你有辦法以更低的成本實現同樣東西，那你就可以嘗試如何讓這部分做得更好。
第二，如何做。這個部分要圍繞使用者去打造競品，明確競品的需求是什麼。這個部分會涉及到盈利模式、賺錢效率、戰略價值與自身的價值。你可以去參考競爭對手，他從0~1的發展，按順序去參考並思考“如果說你要去打造這樣的一個產品或服務，要用什麼樣的順序去打造。”
第三，做出來是什麼。你已經確定產品規格後，明確你要提供的服務，以及對應的順序，那做出來就會涉及到具體要有哪些團隊的配置、產品的配置、功能的配置，技術的配置等等。
第四，推出去。這部分涉及到競品分析的運營部分。同樣的產品，有不同的推出去的方法。這部分，你可以用AI打造的框架去做，為了避免抄襲失敗以及後面競品的變化，這個時候就需要開始進入到監控的環節。如果競品發生變化，我們是否進行一些修正，比如有時競品變化可能是要攻擊你，有時可能是要獲取更大的市場，有時可能是他們遇到了一些困難遂開始調整。針對幾個最關鍵的地方去設定監控，然後及時做出工具防禦聯合利用等包含的一些事情。
這4個階段進行分析的重點、方式及分析維度都是完全不同，所以在分析之前一定要仔細界定問題。反之，有可能會白白花費很多時間卻沒有效用。如果你們確定做競品分析，其實最關鍵的環節就是收集資料。既然是競品，就代表它並不是你們公司的資訊或資料，所以它收集的成本是非常高的。所以一定要針對問題用最低的成本來去獲取所需要的資訊。
這張圖所包含的是競品分析裡最重要內容：
1）問題是什麼
透過複習商業分析的第一節課中問題是什麼？問題是現實與理想之間差距。當時給各位一個公式來去鑑定競品。首先，你要把問題寫出來，然後開始描述問題，可以透過5why法與金字塔結構歸納法將理想與現實界定出來。
界定出來之後，你會初步明確成功標準。但這兩個部分一定是結合決策人和相關利益者得到的。同時你在執行這個競品分析的時候，由於資訊不好獲取以及成本有限，需要進一步根據老闆對不同問題關注程度把要分析的事情寫下來，不在考慮範圍的東西寫下來，透過這種方式節省成本。
當你確定要做時，你需要跟決策人以及相關利益方去確定， 目前有哪些東西是現成的、需要用多長的時間、以及如果要獲取資料到底你能夠拿到多少預算和時間去獲取、有誰能夠協助你。
2）界定問題小結
競品分析的三大類目標：第一，支援決策，幫助老闆決定做什麼與為什麼，也就是回答做什麼不做什麼以及為什麼的問題。這個時候更多的是幫老闆透過競品分析去做論證。第二，學習借鑑。當你已經決定要做了，但是具體要抄哪些東西呢？當然是抄別人已經驗證的成功的東西。你確定他已經做完並且是有使用者反饋的，直接拿來用就可以了。如果他自己做的不好，你就不需要再花成本去做相同的試驗。第三，監控調整。當你已經把產品推出去開始在賣的時候，你要對你的競品最核心的部分設定一些定期監控來判斷你的產品原本設定的策略到底需不需要大改。
2。 確定競品
1）如何界定競品
大家可以透過“矩陣分析法”去界定競品。縱軸你可以理解為使用者需求，如果背景目標痛點行動相同，就是相同使用者。反之，就是不同的使用者。橫軸可以理解為公司生產出來的產品或者給使用者提供的服務，及其生產能力。基本上透過使用者與服務兩個維度來界定競品。
首先，使用者相同、服務相同，這一型別的公司或者產品，是你的直接競爭者，需要警惕對方是否會製作出顛覆性替代品。比如，雙方公司的使用者痛點、目標與行動都一樣，僅提供的服務不同。從結果上看，雙方公司均可解決使用者的痛點。但是，對方產品的生產效率大規模提升，這個時候就
可能會出現顛覆性的替代。
例子，滴滴等打車軟體與傳統打車生產的產品的服務是一樣的，但對於傳統打車就是一個顛覆性的替代。
第二，服務相同，使用者不同。能夠提供產品與服務相同，就代表這些公司有和你相同的生產能力，也就是說只要他去想辦法對與你相同的使用者提供營銷與推廣，那他就可以直接威脅到你。所以，這一類公司雖然
暫時還沒有進入和你相同賽道，但隨時有可能會進入
，需要列為競爭的對手。
第三，使用者相同，服務不同的。這裡面存在潛在競爭，但是更多的可能是你的產業鏈。你可以嘗試與這些公司配合好去服務這類使用者。比如，我司是做醫美資訊差平臺。我們給使用者提供的是檢索機構的服務，那機構提供給使用者解決醫美痛點的服務。對使用者來說，其實他要的是獲取醫美服務。通常我們與機構是一個配合關係，它會在潛在競爭裡面出現。如果你的合作對手過於強大，他可能會去搭建與你一樣的服務。
最後，服務不同，使用者不同。這部分可忽略，不是競品分析需要分析的點。
基本上你只要透過這兩個維度，然後去把競爭對手放在對應的格子，且這個競爭對手的財務收入、使用者收入是不錯的，那你就可以針對這個矩陣做競品分析。你就可以對他設定監控，可以對他做一些產品服務、運營推廣上的分析。如果，你現在即將要進去，但是還沒有進去，你也可以直接到使用者相同與服務相同這個部分賺錢，用商業模式畫布的方式來直接去做對標。
透過與我們公司相關的競品，給大家舉個例子，看下圖。
2）怎麼樣去找到競品
競品分析過程中曾經遇到的三大問題：
不知道自己是誰。比如，老闆也沒想清楚他要做什麼產品，讓我去做分析、探索新業務。但新業務的服務是什麼，新業務的使用者是什麼都不知道。
不知道競品有哪些。例如：服務相似的有哪些供應商，使用者相似的有哪些供應商。
競品太多，不知道怎麼選擇。例如：找到N家競品，還沒分析腿已軟。
那麼如何更快地確定自己是誰？
第一，深入界定公司。在這個基礎之上你可以用產業鏈地圖去探究下要解決的問題，更偏向於產業鏈當中的哪一個角色。如果說這個行業比較新，沒有對應的一個處理好的產業鏈地圖的話，你可以用商業模式畫布的方式來去更精細化地界定。然後你去觀察它裡面的定位和關鍵行動，還有它面對的使用者群體，就可以快速的去界定。
第二，深入界定產品。透過產業分贓鏈圖譜進行思考。產業鏈分析1：行業報告裡面的產業鏈地圖會標註玩家，然後你大概就知道與你相關的同產業鏈它有哪些競爭對手、不同競爭對手大致面對的消費者。瞭解各種角色，瞭解自己各項行業，瞭解自己像誰，自己是給哪一個角色提供服務。這個是我們內訓的時候我提供的例子，然後各位可以用自己的例子去想。
產業鏈分析2：你也可以把這個產業鏈再更細劃分。透過行業價值鏈、公司價值鏈、運營作業鏈，進行逐漸地細分。如果你先確定你是製造商，然後你可以細分你是製造商裡面的哪一個環節，然後在這個環節裡面你想要比什麼東西，然後這裡面還可以更細分。
第二個方法，當沒有產業鏈條的時候，你可以用商業模式畫布的方式（詳見第四節）。定位主張、使用者細分，關鍵業務、關鍵合作，這幾個部分可以確定這個競品是不是你要學習的物件。從成本結構和收入構成定性分析，到透過財報定量分析，判斷競品重要程度。分析競品，前提是他必須成功，要麼積累使用者特別多，要麼透過這個模式掙到錢。最重要的是定位主張，把企業的定位明確出來。比如，它怎麼選擇客戶的、提供的是什麼服務、使用者細分有哪些、有哪些重要合作，透過這些可以進一步完善製作的畫布。
精益畫布其實與商業模式畫布是一樣的，精益畫布描述地更偏產品一些。精益畫布有9個維度。分別為：使用者的問題是什麼、產品針對使用者問題的解決方式是什麼、對應的使用者群體是什麼、早期有哪些目標使用者、消費者關係，以及早期接觸的這些使用者是誰、針對這些問題和使用者群體給出的產品賣點是什麼、針對這個問題提供了什麼解決方案、他如何把這些解決方案賣給我。因為賣給使用者就會有收入，可以說一定會有成本結構，所以他提供解決方案一定會有什麼結構，那麼內部是用什麼關鍵指標呢？他有沒有競爭壁壘或者優勢？舉個例子，出行需求問題的精益畫布（見圖）。
補充：Tob、Toc的分析方法是相同的，只是側重不同。toc，側重消費者和使用者；tob，側重產業鏈、和某些機構。總之，在實際分析的過程當中，唯一的不一樣是決策人不一樣。
3）不知道競品有哪些，該去哪裡找呢？
第一，找人問。首先問做過的人，或者是付錢找諮詢公司專家。也可以問有這類痛點的使用者透過什麼方式解決痛點的。
第二，上網找。比如it橙子、應用商店、七麥、易觀……第三方平臺。它裡面是有一些服務歸類的，你可以用這些服務歸類快速地去達到你的目的。或者，也可以直接用關鍵詞搜尋百度、知乎、虎嗅……這裡面要注意一點，你一定要把你需要的使用者與服務結合起來，才有可能更好地找到競品。
4）競品太多如何選？
分為四個維度：
對於直接競品（攻防戰）-服務相同、使用者不同。可以參照指標：份額大小、頭部標杆、好評度高、借鑑度高。
對於競品（靈感）-服務相同、使用者不同。可以參照指標：份額大小、好評度高、容易產生跨界行動。
潛在競品（靈感/跨界）-服務不同，使用者相同。可以參照指標：頭部標杆、好評度高新方案的先行者。
不是競品-服務不同、使用者不同。可以參照指標：頭部標杆、模式相似。
3。 確定分析維度
1）不同階段可用的競品分析維度有哪些？
分為四個維度：
（1）第一，做什麼
宏觀到微觀-五事七計法、產品五層法；
微觀（小公司/產品）-精益畫布、商業模式畫布。
（2）第二，如何做
宏觀到微觀-產品五層法；
微觀（小公司/產品）-精益畫布法、使用者留存法。
（3）第三，做出來
宏觀到微觀-產品五層法、$APPEALS法；
微觀-使用者留存法。
（4）第四，推出去
運營類-AARRR、使用者留存法、$APPEALS法；
產品迭代類-產品五層法。
以上，需要注意的是：
不同階段分析重點全然不同，分析前務必、務必、務必界定問題；
如果以上維度還無法解決，可以透過議題樹分解法進行拆解與微調。
（2）五事七計就是道天地將法
這個概念在第三節課時候講過。這裡再具體一下：
道是看誰更符合使用者需求。天地，如果按照孫子兵法的概念，天地是目前作戰的位置有沒有地勢之變、有沒有利益可圖、風向順不順、氣候符不符合。將，誰的將軍強、誰的法度嚴明、誰制度更好。七計是什麼？它其實圍繞這5件事的7種算計。
主孰有道-就是看誰更滿足使用者需求。對應的分析維度是：定位、願景、市場分析（目標使用者滿足程度）。
天地孰得就是誰的業務模式能夠從行業產業鏈或者政策環境裡面獲取能量，借力打力。對應的分析維度是：行業現狀、行業大小、趨勢、此消彼長。行業是擴大的還是縮小的、增速如何、哪一個細分是此消彼長以及原因、以及第四節pest波動比分析。透過分析，瞭解哪些資訊對你是利多、哪些是利空。透過判斷利多、去做一些正確的決策。
將孰有能，法令孰行。對應的分析維度是：核心能力、核心功能、壁壘能力。
兵眾孰強。對應的分析維度是：比財力、比人力、比資源。例如，做這個功能，對方的兵力有10，你的兵力有100，那你的獲勝機率是非常大的。
士卒孰練。對應的分析維度是：運營配置、產品結構。
賞罰孰明。對應的分析維度是：運營與推廣策略（品牌、營銷、渠道…等）
3）商業畫布法
第二個，如果比較微觀，可以用商業模式畫布。
在與標杆最後對比的時候，這個時候要分析做什麼為什麼，甚至到做出來的階段，這個時候你可以把你預計要設計的商業模式
與競爭對手預計要設計的商業模式進行
對標。比的方式是把9個維度放橫軸，競爭對手為縱軸，然後分別把資訊都填上去，之後直接橫向對比。精益畫布也是一樣，相對商業畫布更多比的是產品優勢。
如果你設計的產品是獨家，你可以自己設定門檻。但是如果你有競爭對手，可以先參考一下競爭對手。如果競爭對手是沒有門檻的，你設計產品的時候可以透過增加門檻來打敗競品。
4）五層分析法
（1）戰略層：
願景、定位、需求、使用者習慣、商業模式。
（2）範圍層：
主要功能、核心功能、核心能力結構層；
功能架構、特色功能、範圍層落地情況…等。
（3）框架層：
操作、跳轉、查詢、互動、介面、導航、標籤…等。
（4）表現層：
視覺表現、佈局、配色、排版…等。
戰略層：
願景、定位、商業價值（商業模式畫布）、使用者價值（市場分析），透過商業畫布去比較維度。（例子如圖）例子中一些比較維度可以直接利用。值得注意的是，所設定的維度一定要能夠回答你設定的問題。在收集的時候，一定是先把資訊都收集完了之後再去對比這裡面的一些關鍵點：範圍是什麼，主要功能、核心功能。
範圍層：
主要功能、核心功能、核心能力。
例如：產品最核心的能力
影片產品-內容好、內容多、自帶流量的版權多
電商產品-貨好、貨多、貨便宜
住宿預訂-住宿又多又好、價格好、有庫存、有保障
醫美機構-好醫生、專案多、效果好、成本優勢
醫美藥廠-產品效果、技術保護、渠道實力
進一步解釋：
影片產品，就如果愛奇藝裡面沒有最新的片子，你會去買它的會員嗎？這裡面要描述的 產品的核心能力，核心能力是什麼？你要提供這個商業模式下使用者最需要的東西。
電商產品，貨好貨多貨便宜，如果說電商裡做不到這樣的一個程度，做不到這樣的一個戰略指標，你這個產品做出來無論再好也不會有人用的。但如果這三點都到位，互動做得很爛你還是會用的。
住宿預定，比如像OTA品牌，一定是住宿又多又好、價格又好、有庫存、有保障。醫美機構，好醫生、專案好、專案多，成本優勢等等。
醫美藥廠，產品效果、技術保護、渠道實力等等。
舉個例子，分析豆瓣Top20 50 250的片源分佈。這是一個標準的分析模板。
結構層：
功能架構、特色功能、範圍層落地情況……等。
框架層：
偏產品的一些具體操作，相對錶層的。表現層就是具體的一些文案、圖案、整體呈現、風格。
五層分析法分析到這裡，其中大家一定要注意的是：要明確你要分析什麼、以及你要解決什麼問題。
5）產品，APPEALS分析法
商業課程的常見的分析方式。分成8個維度，其中有很多細節。比如從價格上、定價配置上、生產成本上、可獲得性上、從包裝上、從效能上，從應用性上、從保證上、從生命週期上、從社會接受度上。具體分析的時候不用全部維度都分析，分析維度的確定取決於老闆要解決什麼問題。
6）運營-增長的分析維度AARRR
分析幾個維度有：怎麼樣讓使用者找到你、怎麼樣讓使用者有一個好的第一印象、怎麼樣讓使用者回來、怎麼樣讓使用者要消費、怎麼樣讓使用者分享給其他人。透過分析吸取競爭對手運營失敗的教訓、借鑑競爭對手運營成功的經驗。
7）運營留存的分析
使用者在一開始接觸產品到使用者可能會隨著時間慢慢流失，可以被分成兩個階段：一個是新使用者階段，一個是老使用者階段。新使用者階段分為：新使用者啟用階段、新使用者留存階段。老使用者階段分為：長期使用者留存階段、流失使用者召回階段。然後你可以重點圍繞這四大運營節點去比較對方的運營策略。每一個階段對應的目標、使用者特點、以及常用手段均不同，如圖所示。其中階段目標很重要，
因為競品分析的成本是很高的。資訊不容易獲取，同時要解決的問題有很多，所以需要明確目標在有限的成本內解決問題。長期使用者留存很重要，
需要先確定使用者有沒有長期價值，不然使用者進來馬上就流失掉了。
各位可以把上面所有學過分析維度都可以融到議題樹分析法中。舉例，我想要降低投訴率，然後從服務前投訴和服務後投訴兩個維度進行分析。然後基於這兩個維度不斷再細化成分。議題樹分析法
是一個比較基礎性的技巧，它可以相容各種的建造或見識。
當然，無論用哪種方法，最終只要解決問題就是好方法，大家可以結合你的需要解決的具體場景靈活運用各種方法。
4。 資訊收集
1）競品分析蒐集資訊的心態
資訊收集一個基本的心態，在蒐集到60%~70%的資訊時，做決定。首先收集資料花費的時間越久成本是越高的，蒐集到100%的資訊成本鐵定是非常高的。並且，如果你資訊收集的太久，會導致你太晚做決定。如果你資訊收集太少，太早做決定造成的決策錯誤率也是很高的。
所以蒐集到60%~70%的資訊，
再基於以往你的商業核心經驗與商業基本預判去把真實的事實還原出來
，從而做出決定，這個時候就是決策的最佳時機。
大家蒐集資訊的時候一定要考慮投入產出比（成本和資訊），要學會在資訊不充分的情況下，透過經驗、推理等方式做出相對準確的一個決策。
2）資訊蒐集的方式與方法
資訊蒐集的管道大概有兩種：
正式管道
官方資料：官網、財報、招聘渠道、展覽會、釋出會等
第三方資料：媒體、研報、內部渠道、三方機構、搜尋引擎、專利、共應商、諮詢服務。。等。（如果其沒有公佈，也可以透過其合作伙伴、競爭物件、他人評價去搜集）
親自體驗：體驗產品、服務、實地考察、問卷調研…
非正式管道
間諜情報：規律推測、人脈套話、假招聘、假合作、內線、挖牆腳…等（假設自己是客戶去要產品、合法爬蟲）
3）資訊蒐集VS蒐集內容
團隊背景：a官方渠道、微博、b媒體報導、CEO訪談戰略定位：a產品釋出會、b高管透露、媒體報導c公司財報
產品對比：a體驗產品、三方機構評測、b官網介紹、使用者論壇、客服熱線、展覽會c產品文件、FAQ、幫助文件使用者情況：a官方公佈、輿情資料（官方論壇、微博粉絲、QQ群）b第三方資料（發現報告、易觀、七脈、艾瑞…等）、搜尋引擎c親自訪談、問卷調查
盈利模式：a官方簡介b公司財報、高管講話
市場推廣：a高管訪談、廣告、推廣活動b微博、新聞、合作伙伴、銷售人員、月活下載量（七麥/易觀）
佈局規劃：a官網、財報、內部出版物b人才招聘（招聘網站）、專利、收購c版本更新路線圖（七麥）、供應商
技術：a專利網站b反向工程：買了個產品進行拆解c峰會、挖牆腳
小結：越機密的資訊，防守一定是越嚴密。解決路徑有兩個，要麼提升自身推理能力，要麼提升諜報能力。
最後給大家整理了一些外部資訊渠道彙總：
其他：推薦劉潤的5分鐘商學院（得到app），在裡面也可以找到很多商業邏輯、商業規律。一般符合商業邏輯，產品的成功率也會提高。
5。 如何整理與分析
1）整理資訊的方式
比較法：
把需要比較的維度列出來，填充資訊進行視覺化對比。（如圖）
打分法：
把競品比較的維度列清，讓使用者或者專家來打分。
追蹤法：
可以把需要比較的競品時間線列出來，然後進行和邏輯的推測競品方為什麼會做這件事。再標註行業重大事件，可以輔助推理競品發展邏輯。如果你要做營銷活動，也可以在這裡面標註競品的營銷日程表，從而進行參考。
6。 報告建議
1）做什麼階段該如何明確定位=矩陣分析法+賺錢公式評估法
確定使用者和服務，可以用矩陣分析法去評估下。
賺錢機率=業務天花板*成功機率
這件事情就說白了，透過分析挑個競品沒人做，但是有空間；或者競爭小模式使用者可能需要，但做了守得住的。
2）如何做階段給建議，可以用SWOT分析
優勢劣勢：與相比競品
機會威脅：市場環境、產業上下游。抓住機會、避免威脅。
做出來、推出去階段該如何給建議，透過矩陣分析法去找到建議。對比競爭優勢和劣勢，然後分別找到四個點，然後根據這4個點去給建議。
3）總結報告建議
三、總結
競爭對手的強大隻是結果，你找到了對手強大的真正原因了嗎？
作者：黃家翰，空白女俠；編輯：冰冰；微信公眾號：空白女俠（ID：kongbainvxia）；
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