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餐飲行業有很多俗語，比如：
選址定生死，運營定成敗，選品如選將
門頭亮，生意旺
環境留人、菜品留人、專業留心、服務留情
這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結出來的
經營哲學
，幾乎是餐飲人對餐飲業底層經營理念的共同認知。
絕大部分的餐飲人士以為掌握了這些俗語，就掌握了經營的本質，事實上真是這樣麼？並不是。
01
營業額是從哪裡來的？
如果說門店經營只看一項指標，這個指標就是
營業額
。我們無比的重視選址、品類、環境、服務、結構、上新等等，這些所有動作目的，就是為了做營業額。
我們往往認為，做好了以上的動作，就能穩定和提升營業額。事實真的這樣麼？並不是！
因為選鋪面、定品類、提環境、做服務是我們
經營動作
，並不是我們
經營目的
。甚至營業額，也不是我們動作的目的，營業額只是我們這些動作的結果，我們要看透這些動作背後，本質性的邏輯。
從現代管理學之父德魯克的社會職能論出發，如果說門店經營只有一專案的，這個目的就是服務顧客。我們經營餐飲本質性的目的，是為顧客吃飽吃好服務的，
服務顧客
，給顧客提供超值的體驗，才是我們根本性的目的。
所以做餐飲，必須具備顧客思維，從顧客角度出發，重新定義餐飲經營的本質性邏輯。在選址、品類、環境、服務之上，探尋本質，這個本質，就是
營業額=流量×轉化率×復購率×客單價
。
02
餐飲流量的密碼
“
選品如用兵
”
，這句話的關鍵邏輯，是選擇品類，就是區分競爭環境，錨定關鍵顧客。“選址定生死”，這句話的關鍵邏輯，是選擇鋪面，就是匹配門店的目標顧客，方便獲取足夠的目標顧客。
選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的內在邏輯，就是錨定、匹配和
獲取
顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的關鍵詞，就是
流量
。
我們來看在深圳有45家直營門店的老碗會選單。老碗會門店全部位於深圳，門店面積大多約150平至200平，開店選址以辦公聚集區為主、購物中心為輔，核心產品為陝西面食和小吃，門店單店營業額集中在約50~60萬元。
我們看老碗會的選單，已經很難將它定義為一家快餐門店，從選單上看，事實上老碗會已經是一家跨界簡餐的“
大店
”。
配圖：老碗會開在購物中心的選單B面，實際上已是一家正餐餐廳
老碗會大部分的門店都位於辦公區，辦公區的快簡餐生意，有極其鮮明的特徵。辦公區的餐飲客群消費喜好，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預算低，但是對產品特色要求高，因為長期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的產品型別，緩解顧客復購率過高導致的吃膩、吃厭。
同時中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳
出餐迅速
、
快吃快走
，對環境的消費體驗沒有什麼要求。
而到了晚市，辦公人群結束了一天的工作，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流。晚市的就餐需求，從
吃飽
轉向
社交
。低碳水的燒烤、火鍋、粥點走熱。辦公區的餐飲業態，會面臨嚴峻的消費時段、消費場景不匹配的窘境，他們往往只能做一個
中午市
。
而老碗會的破局之道，則是透過產品結構設計，大範圍擴充產品線，圈定更多的、不同消費喜好的顧客，滿足
中午市
、
下午茶
、
晚市
的不同消費需求，打造
全時段
的消費場景，擴充流量池。
老碗會透過擴充小吃產品線，如水餃、烤麵筋、燒雞，主要是為了提高快餐產品的配菜類別，增加快餐消費型別的
客單價
。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段時間，老碗會還上線了烤魚，則是為了在晚市中，老碗會的定位從快餐向
特色簡餐
轉型，滿足工作人群晚市的聚會需求。
我們再來看一看，跟老碗會處於同一賽道的、遇見小面的選單，兩個細分品類的頭部品牌殊途同歸，都在不斷的擴大產品線，門店型別從單一產品結構的快餐類，
向簡餐轉型
。
配圖：遇見小面的選單
03
轉化率和復購率的秘密
很多人會不屑的反駁，說快餐業的終極目標不是麥當勞肯德基麼？不是連鎖化、標準化麼？老碗會、遇見小面這些品牌，不過是創始人沒有
戰略定力
，標準化不去打透，反而隨意加產品迎合市場。
這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國內，麥肯從來都不是傳統意義上的快餐，而是
特色簡餐
。麥肯本身具備了優質的全時段餐廳屬性，這些年來，麥當勞和肯德基透過發展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外賣六個市的
全時段
、
多場景
的綜合性餐廳。在中國餐飲市場，還沒有那家中餐餐廳，具備這樣的全時段經營特質。
這段時間吹的火熱的，南城香和紅荔村都不是。
配圖：麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐型別的歡樂餐廳。
產品、場景、文化的限制，使得一小部分認知高維的快簡餐連鎖品牌重新思考品牌戰略路徑，不管是遇見小面也好，還是老碗會也好，甚至包括老鄉雞、外婆家、綠茶、北方家宴等等，他們探索出了另外一條路徑，
弱化流量思維，深化存量思維，從轉化率和復購率上下功夫，透過持續的提升QSC，打造複合型產品結構，提升門店經營績效。
配圖：麥當勞創造出來的QSCV，是所有餐飲門店經營基石
在一個區域內，門店覆蓋的人群基本上是恆定的。當一家門店覆蓋5萬人的人群。轉化率每提升1個百分點，就能多帶來500人的客人。假設門店的轉化率為5%，月度復購率為3次每月，月進客數則為7500人次，復購率每提升1個百分點，進客數則多750人次！進客數直接提升10個百分點！
轉化率和復購率每提升一個百分點，能帶來
十倍增量
的營業額收益，轉化率和復購率對門店帶來營業額的增長，遠遠超過我們的想象。
而絕大部分餐飲人，往往沒有認知到轉化率和復購率的重要作用。
配圖：轉化率、復購率和客單價的關係。在門店流量一定、轉化率一定的情況下，轉化率提升1個百分點，客單價提升20個百分點，門店營業額可同比增長67%！
在外婆華南門店的產品結構裡，我們很明顯的能發現，外婆家的產品結構裡，
川菜佔比超過20%
，外婆家在杭幫菜系里加入川菜，是為了增加菜品口感的包容度，更大化的
提升復購
。廣州有一個很知名的東北菜品牌，叫北方家宴，有十幾家五六百平方以上的大型門店。北方菜在廣州屬於小宗菜系，為了提升轉化率，北方家宴在產品結構里加入了湘菜。
配圖：外婆家選單，作為一家杭幫菜餐廳，外婆家在產品里加入了水煮牛肉、水煮蝦等川菜。
另外一個為了提升
轉化率
和
復購率
的極端例子，則是老鄉雞開在深圳卓悅的創新店。老鄉雞一家快餐品牌，深圳店面積（加上外擺）高達約四百平。門店除小碗菜外，還有粥點、鮮榨飲品、酒吧檯預調雞尾酒等等，遠超傳統快餐產品線的產品售賣。老鄉雞深圳店的客單價高達60多元，是老鄉雞標準店客單價的2。5倍。
老鄉雞深圳店達到正餐標準的門店面積，可以寬裕的利用空間，塑造不同於快餐擁擠、密集的，偏舒適型就餐環境，增加
顧客體驗
，帶來
復購率
的增加。飲品、小吃、粥點、酒水的加入，是為了試探性開發下午茶和宵夜市時段，俘獲更多不同型別的顧客，增加
轉化率
。
但是老鄉雞的這套全新模式其實並未成功，核心原因來自於快餐打時尚簡餐，難如上青天。
配圖：老鄉雞深圳店客單價已經高達60多元，從門店實際體驗來看，環境增值、產品減值，綜合來看，價效比偏低，符合下午茶、宵夜市消費的產品極其有限。
04
流量
定生死，客單決存亡
如果說流量、復購率、轉化率決定一家門店的生死，
客單價
則決定門店的利潤。
在
營業額=流量
×
轉化率×復購×客單價
這條公式裡，我們假設一家門店日均待客數為200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為10萬元。客單價從50元提升到55元，客單提升10%，日營業額從10000元提升到11000元，同步增長10%。
營業額與客單價增速正向關係不僅於此，營業額、客單和門店純利潤率的比值更為關鍵。當門店客單價位50元時，門店純利潤為8萬元；當客單價增加10個百分點到55元，門店純利潤則為9。8萬元，淨利潤增長了19。4%！
當客單價增加20個百分點為60元時，門店淨利潤增加31%，到11。6萬；客單價增加30個百分點為65元時，門店淨利潤增加40%，到13。4萬。
配圖：利潤倍增公式。
客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關係，而是
幾何倍數增加
。當然，我們不能一味的、不顧市場環境、不顧競爭態勢增加客單價，正常來說，透過產品、環境、服務的基礎打造，維持一個比市場基準客單價
高10%
左右的客單，是最優的
客單定位
。
餐飲行業諸多品類的發展，展現了這種透過綜合手段為
提升客單
服務，從而升級品類，形成品牌戰略優勢，最為代表性的品類是湘菜。
湘菜在十多年前，普遍性的業態是
大碗菜
，例如廣州佬麻雀的子品牌洞庭土菜館，就是大碗菜發展而來。在十年前，湘菜從大碗菜升級成為了，以飯菜真湘、炊煙小炒黃牛肉、香閣裡辣、費大廚為代表的
快時尚
餐廳。16年後，佬麻雀、農耕記、老湘村帶起了
湖南河鮮
、
土菜
風潮。至此， 湘菜正餐大賽道，完成了三次大的品類升級。客單價從30至40元區間，提升到了80至90元區間。
配圖：總部位於廣州的老湘村，集團旗下還有另外一個湘菜快時尚品牌遇見湘，老湘村已完成了從遇見湘的快時尚餐廳往湖南土菜系的品牌迭代。同時他們已經在發展第三個湘菜升級品牌：湘辣辣。
品類升級
的目的是
消費升級
，顯性的、直觀的衡量指標是客單價。提升客單價，不僅是品牌方在掌握
品類主導權
、隨之就可以
掌握定價權
。
比如海底撈、西貝這兩大餐飲頭部企業，逐年提升客單是他們的一貫動作，是自然而然的戰略，是透過品牌、自身綜合能力的提升，提升
品類競爭的維度
，高舉高打。
當然，在當前瘟疫橫行期間，經濟萎靡，消費降級，現階段提價是找死的策略；
提升客單，也是人力、租金、食材等各項運營成本不斷升高，門店不得不為之。
05
被麥當勞、肯德基帶偏了的餐飲人
曾經有一段時期，中國餐飲業言必之麥當勞、肯德基，似乎中餐不能標準化，就不能規模化，就不能做強做大。然而事實是，中國的正餐行業走出了跟麥肯完全不一樣的路徑，甚至連快餐行業，老鄉雞、大米先生等頭部快餐連鎖品牌，現在的現炒快餐，門店重加工的經營模式，也跟麥肯有很大的不同。
配圖：老鄉雞深圳店運營模式，重運營程度，已經遠遠超過傳統意義上的快餐。
經營餐飲的本質邏輯，在於
消費者需求
。中國菜系眾多，餐飲消費文化百里不同風、十里不同俗，豐富而多樣。即便是佔中國餐飲業業態20%以上的火鍋品類，也有川式火鍋、重慶老火鍋、兩湖臘味火鍋、貴州酸湯鍋、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子雞、潮汕牛肉火鍋等）、順德粥底鍋、香港打邊爐數十個火鍋細分品類，還有串串、冒菜、麻辣燙、關東煮等等等等。
所以妄圖透過
標準
化
、
單品化
形成競爭優勢的餐飲創業者，結果只是自畫牢籠，將自己圈死在標準化的牛角尖裡，反而忽視了中國餐飲市場複雜而多樣的業態、豐富而多變的消費習性。我們如果不認知到營業額與轉化率、復購率、客單價三者之間的關係，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者。
轉化率、復購率、客單價是餐飲經營最底層的邏輯之一，是門店產品結構
戰略基石
。這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯誤、陷入標準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除
思維牢籠
，透過開放性的、多維度的思維模型，不斷推進品牌重生。
06
顧客價值到底是什麼？
服務行業有句俗語，叫做“顧客就是上帝”，這句話出自沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓。他認為只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至。
我們仔細思考一下，“顧客就是上帝”這句話的邏輯，既然顧客就是上帝了，那顧客的所有要求就要滿足麼？顧客的所有指令都要服從麼？
或者說，我們怎麼
定義顧客
？
真正踏入經營一線，我們知道，我們不可能滿足所有顧客的所有要求，我們只能滿足有限顧客的特定要求。像海底撈一樣，進行顧客服務的不斷延伸，結果是不專業的人做不專業的事，違背了社會分工的根本規律。
配圖：海底撈無所不包的服務模式，有天然的缺陷。
所以顧客就是上帝，這句話是錯的。我們對顧客的定義，來自於我們創造的價值，跟顧客的需求的最佳匹配。
所以怎麼定義顧客，就有了一條極其重要的
顧客價值公式
：
顧客價值=產品價值（內在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值）
這就是由天圖資本合夥人馮衛東提煉的【
顧客價值配方
】
怎麼理解這個顧客價值公式呢？從馬斯洛需求層次理論我們知道，人的需求分為
生理
的和
心理
的兩大需求，所以這個顧客價值公式，是從產品價值（實體），和品牌價值（虛擬）進行解構。
我們先來剖析顧客價值=產品價值（內在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值），這條公式的基本含義。
行業內通常拿來舉例的是手錶。幾個世紀前，手錶的作用是用來看時間，看時間就是手錶的
內在價值
；後來人們發現，手錶帶手上還有裝飾作用，所以款式越來越多，手錶逐漸成為了服飾裡的一個配飾，配飾就是手錶的
外在價值
。
再後來生產手錶的廠家多了，每個廠的質量有好有壞，一些廠家開始在手錶上刻上工廠的名字進行區別，消費者也能根據手錶上的廠家標識，找廠家去進行維修保養，這就是品牌價值的雛形，品牌的
保障價值
。
再後來，一些頂級的、精工細作的手錶廠家生產的手錶因為工時耗費巨大、產量稀少、售價高昂，購買者幾乎都是達官顯貴，特定廠家的手錶逐漸成為身份和個人品味的象徵，這就是品牌的
彰顯價值
。
配圖：勞力士手錶系列，奢侈品到了一定維度，因為稀缺性和品牌的保障價值屬性，就具備了類金融的屬性，具備保值功能，最近通脹預期下，甚至有人開始炒起了勞力士水錶。
可能大家有一個疑問，為什麼要拿手錶來進行這個公式的闡釋，而不拿餐飲的業態來解釋呢？因為餐飲業態的特殊性，很難闡釋這條公式，核心原因在於闡釋不了品牌價值。
07
90%的餐飲，沒有做品牌的價值
餐飲業的產品價值我們很好理解，餐飲的產品內在價值，就是滿足顧客生理的需求，就是吃飽和飲食多樣化的需求，也就是所謂的
剛性需求
。
顧客在吃飯時發現，吃飯時人的狀態完全放鬆，很容易進行人與人之間的溝通，增加親密感。所以顧客對餐飲的需求外延了，有了社交的需求，這就是餐飲的
外在價值
。
我們在一個餐廳吃到的東西覺得不錯，好吃合胃口、店家不會宰客，下次來吃想獲得一樣的就餐體驗，這時，餐廳的品牌保障價值出現了。我們選擇一家陌生的餐廳吃飯，基本上都會看下店裡客人多不多、大眾點評評價好不好，這就是餐廳的
品牌信任狀
。
顧客想要更好的餐品、更好的環境襯托自己身份、接待重要的客人，這就出現了餐飲的彰顯價值。但是餐飲品牌的彰顯價值幾乎是一個偽概念，核心原因來自於餐飲不具備
稀缺性
、
時間性
、
文化性
三大特徵。比如勞斯萊斯汽車、愛馬仕的衣服，顧客可以長時使用，每一次使用都能獲得心理滿足，而餐飲是
一次性消費
、
一次性體驗
。
配圖：高階餐飲的代表，大董；這麼多年來，不論大董怎麼努力，幾乎建立不了品牌的彰顯價值。
同時餐飲產品製作門檻太低，沒有
稀缺屬性
，即便是作為最頂級原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能輕易買到，而且多多少少能製作。另外餐飲的文化核心打造也是一大難點，需要時間的沉澱和機緣。
綜合來講，餐飲是一個產品價值，遠遠超過品牌價值的特殊行業。類似於耐克、五糧液、可口可樂、愛馬仕這類產品成本只有售價幾分之一、甚至幾十分之一的品牌，在大眾餐飲業不存在。
餐飲業幾乎沒有一個品牌做到了類似於耐克、可口可樂這種，品牌價值極大、而產品價值極低的超級品牌。
所以我說，
90%的餐飲，沒有做品牌的價值
。
08
餐飲，到底是一門什麼樣的生意？
到現在，我們全文已經看了五千多字了，涉及到流量、轉化率、復購率、顧客價值、產品價值、品牌價值等等諸多讓人發懵的詞彙，是不是特別複雜？
確實，餐飲是一門極其複雜的生意，複雜層度甚至可以說是
第三產業之首
。
筆者這麼多年統計下來，在餐飲連鎖體系經營中，共需涉及到
275個工作職能
類別，二萬多個指標資料。單單一家正餐門店的物料SKU數，都有一千多個。
內部已經這麼龐大而複雜了，再看外部呢？中國餐飲業的外部競爭市場更是龐雜無比，單單菜系品類，在八大菜系之外，還有豫菜、陝菜、荊沙菜、貴州菜等幾十個小眾菜系；一些大的菜系，還存在數十個細分單品品類，比如川菜的酸菜魚、粵菜（廣府菜）的燒臘。
配圖：（來自我們加餐，侵權請聯絡刪除）長沙的代表性餐飲品牌一覽，品類繁多
筆者初步整理了一下，中國已存在連鎖的菜系品類，已有
八
百多個之多
。
菜系已經這麼複雜了，如果加上渠道和價格，複雜層度又是成倍數上升。比如陳香貴、馬記永的蘭州牛肉麵品類，蘭州牛肉拉麵進購物中心就是一個全新的、不同於街邊牛肉拉麵店的模式。
如果我們用關鍵詞進行歸納，構建餐飲底層邏輯的話，需要一個什麼樣的公式呢？
這個公式，就是：
餐飲=產品力×組織力×品牌力
這三力，囊括了餐飲的所有底層邏輯。需要注意的是，這三力，並不是單獨存在的，而是需要齊頭並進，沒有短板，才能構成一個完成的餐飲經營模型。少任何一門，餐飲經營不能長久、不可持續。
09
餐飲的本質是平衡，是無短板
先說產品力，我們知道餐飲業有一個熱詞，叫“
產品主義
”，巴奴火鍋的杜中兵還專門出了一本《產品主義》的書。
杜中兵在這本書中提到的幾個概念，觸及到了產品力的本質，包括：
1、產品力不僅僅指菜品，
顧客體驗皆產品
，包括服務、衛生、環境等；
2、打造一款極致化的產品，要麼做到
產品最優
、要麼做到
價格最惠
（後面一句筆者添的）
3、產品是品牌的一部分，產品應尋求
差異化戰略
。
配圖：巴奴毛肚，是極致產品的代表
除此之外，產品力還包括兩大關鍵性因素，第一個是
穩定性
，第二個
時間性
。
穩定性是產品力的第一定律。
中餐難以規模化的核心痛點，是我們極其難對產品和服務進行標準化；即便如西貝、綠茶、海底撈這類大型正餐連鎖完成了大規模開店，但是連鎖規模越大，管理成本越高。即便如海底撈，門店數到1000家已是中餐直營連鎖的極限值（老鄉雞、大米先生這類快餐門店門店數到達一千家以後，也難以為繼）。
實際上以當前中餐業的管理水平和人才層次，中式正餐門店數到300家已經頂峰，再往上管理的
邊際效用
滑落為負值。
管理能力的下降，就是組織力的下降，必然帶來產品力的降低（餐品、服務、環境，也就是SQC下滑），產品力的降低，帶來品牌力的降低，這三力，是相輔相成的關係。
產品力的另一個關鍵詞，是
時間性
。好的產品力，不僅僅指的是顧客體驗，還必須具備抵禦歷史長週期的能力。比如麻辣燙、餛飩、蘭州牛肉拉麵，就比日式拉麵、越南粉更能抵禦
品類的興衰
。
配圖：那些具備數萬家夫妻店的品類，就是能夠抵禦時間週期的代表品類，比如蘭州牛肉拉麵品類
說起品牌力，品牌兩個字，可以說是餐飲業誤解最深的一個詞。常規的理解裡，所謂的品牌，就是一套VI，或者打廣告，或者超級符號。實際上這些都不是品牌的準確定義，品牌的準確定義來自於諾伊邁爾的定義：
品牌是消費者對企業的產品或服務的印象
。
實際上餐飲企業有兩大品牌力的鴻溝需要跨越，第一大鴻溝是
體驗的不一致性性
。餐飲是體驗消費，在消費過程中有諸多觸點，決定性的有餐品、衛生、環境、服務，重要影響的有等位時長、上餐時長、便利性、價格。如此多重因素影響下，即便是極致標準化連鎖的，比如海底撈或者麥當勞，顧客在不同的店，體驗也不一樣。
這就導致了顧客對餐飲連鎖品牌印象不一致，降低品牌力，所以餐飲連鎖旗下的所有門店，是一損俱損的關係。
餐飲品牌力的第二大鴻溝，
渠道覆蓋的有限性
。中國的餐飲門店連鎖，即便做到了萬店規模，放在14億人口的基數下，一家門店平均要覆蓋十幾萬人口。比如擁有一萬五千家店的蜜雪冰城，在廣東僅僅只有八百多家店，這點門店數，只能覆蓋廣東常住二億人口的4%。
中國如此巨大的人口規模，貌似有一個探不到底的海量市場，所以甚至有人喊出了十萬家店的目標。
配圖：15900家的蜜雪冰城全國門店分佈
所以餐飲品牌連鎖即便在全國名氣再響，但受限於門店數（渠道數），能夠觸達的顧客也極其有限，顧客不能觸達，品牌力等於零。所以餐飲業通行的做法，是“
根據地
”策略，先在一地密集開店，在一個區域內形成強大的門店規模（渠道），先在區域內把品牌力建起來。
比如上市的紫燕百味雞隻在華東開店，老鄉雞的門店70%位於安徽。
組織力不是筆者所擅長領域，在此不予闡述。
我們整理就會發現，餐飲的三大定律：
餐飲=產品力×組織力×品牌力
顧客價值=產品價值（內在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值）
營業額=流量×轉化率×復購×客單價
讀懂這三條定律，就讀懂了中國餐飲。
-END-
作者 | 虎拾文化孫平
出品 | 餐飲O2O
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