作者 |
悟能
編輯 |
李鑫
1、手裡的牌
華為最早佈局汽車領域，是在2013年成立車聯網業務部，組建5G汽車聯盟。當時，任正非意在幫助車企實現車輛網路連線。
從2013年起，華為先後成立車聯網業務部、車聯網實驗室、智慧汽車解決方案BU，推出智慧汽車解決方案“HI”。華為構建了七大智慧汽車解決方案、30多款智慧汽車零部件，與300多傢伙伴合作。
2018年10月，華為釋出可以支援L4的MDC自動駕駛計算平臺，切入自動駕駛領域。
在產業鏈上，華為也早早準備。
2019年以來，華為投資了不少半導體產業鏈企業。2022年，華為又投了兩個電池獨角獸——衛藍新能源和中科海鈉。
華為最大的優勢，仍舊是智慧化技術。
餘承東曾詳細列出了華為一連串的技術積澱：
電池、電機、電控、電源管理，我們的積累不比他們差；
高速油冷電機，我們是領先水平；
電機GPU，從IGBT走向高壓碳化矽化合物半導體，這是華為擅長的地方；
自動駕駛和智慧座艙，是整個自動化的核心，華為最最擅長車的自動駕駛裡面，毫米波雷達華為最厲害；
毫米波雷達，我們最擅長；
我們做的數字座艙不用說了；
自動駕駛需要AI訓練，智慧處理器演算法算力，這些更是我們華為擅長的；
人機互動，是生態聯通，貫通鴻蒙，生態打通，這是我們的優勢……
所以，餘承東信心滿滿：汽車行業的轉變，撞到了我們最有優勢的地方。
餘承東在粵港澳大灣區車展演講/視覺中國
行業排名上，華為確實處於頭部。據零壹智庫釋出的2021年自動駕駛專利排行榜顯示，百度、華為和大疆位列前三，
華為的專利數達1332件
。
另外，在供應鏈管理上，華為積澱很深。華為工程師非常清楚供應商的實力，在組織運作上，它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐，以便於快速決策，並最終將二級供應商管控得當。
在快速獲知使用者體驗上，華為有內部機制保障。面對手機等使用者，華為內部研發出一個叫VOC（voice of customer，消費者聲音）的使用者需求抓取平臺，歷時2年投資幾千萬，罵的最多的就是華為底層技術部門優先考慮解決的。
總之，華為在研發流程上擁有較多積澱，轉入造車，瞬間可以成為優勢。
餘承東主張造車的原因還在於：華為的自動駕駛技術，需要像手機那樣在終端落地，才能實現商業價值最大化。
在餘承東眼裡，華為在手機行業的成功經驗，完全可以在汽車行業複製。他認為，華為手機三大基石——體驗、質量和品牌，這些成功經驗平移到汽車行業，一樣無往而不勝。
因此，他想盡一切辦法，尋機切入智慧汽車賽道。
在任正非“不造車”的前提下，餘承東不斷拓展邊界。
華為官方提出三種合作造車模式，第一種模式是提供標準化的零部件。第二種模式叫Hi模式，涉及到自動駕駛和智慧座艙等，需要軟硬體迭代升級和運營。第三種叫華為智選模式。
上述三種模式，歸結起來，其實就是兩種模式：
第一種模式是“華為+賽力斯” 模式，幫助車企造好車和幫助車企賣好車，全面切入整車專案的設計、研發和銷售運營。優點是可以借雞生蛋、立竿見影，缺點是能捆綁的車企要願意讓渡主導權。對華為而言，這種合作伙伴並不容易尋找。
第二種模式是智慧新能源汽車“增量部件供應商”模式，優點是華為在擅長的領域實現軟硬體供貨操心不多，缺點是涉足整車較淺，不利於華為技術發揮，也不利於在整車框架內的技術快速迭代積累。
2、反對聲音
華為涉及到造車的優勢，主要在智慧化領域，目前尚不具備整車把控能力。
在華為內部，有一派對於造車比較謹慎。其中，華為輪值董事長徐直軍和華為智慧汽車解決方案BU COO、智慧駕駛解決方案產品線總裁王軍就是代表。
徐直軍和王軍傾向於華為做博世一樣的供應商巨頭。他們認為，全球不缺車企，缺的是智慧網聯電動車領域的基礎供應商。華為如果造車，不但擴充套件戰線，週期長投入大，且直接與主機廠競爭，從而衝擊與傳統車企已經達成的合作關係。
王軍直言，造車遠不像造手機那麼簡單，涉及到生命安全，不能急功近利，不可能賺快錢。
還有華為內部人士認為，華為不具備造車實力。
“餘承東想造車，但他只有一票，”徐直軍堅持不造車，“（你看）有幾個造車的掙錢了？不造車的掙錢反而更多。越是人人都造車的時候，越要冷靜。”
在今年重慶車展上，坐在阿維塔釋出會C位的徐直軍再次重申：華為不造車。
據其介紹，從華為敲定啟動汽車業務後，他幾乎拜訪了中國所有車企的董事長和CEO，在此期間找到了華為在汽車產業的定位——供應商，“因為中國不缺華為品牌的汽車”。
隨著汽車BU與其他企業合作程度加深，距離“增量部件供應商”定位越來越遠。
“選擇的對與錯，現在沒法衡量，要看最終結果。成了就是對的，沒成就是錯的。”徐直軍說。
今年華為分析師大會上，輪值董事長鬍厚崑也指出，華為是新來者，好多東西要學習，可能會犯不少的錯誤。
3、車企提防
問題是，不管華為造不造車，車企都很警惕。
餘承東想要的是，每一個汽車核心部件華為都做。不少一線車企抱有提防的心態，不願將“靈魂”交由華為掌控。很多車企擔憂華為深度參與，會失去造車的主導權。
去年7月，當被問及上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作時，上汽董事長陳虹直接表示，不會與華為合作，要把靈魂掌握在自己手中。
放下餘承東的激進造車模式，對於華為的供應商角色，車企同樣顧慮。
華為HI模式介入車企整車製造，並不深入，但是，傳統車企匯入時仍有顧慮與牴觸。
有訊息稱，極狐專案合作時，傳統車企對華為有提防心態，導致華為很多優勢發揮不出來。
一名不願具名的車企人士告訴《超源力》，傳統汽車行業，供應鏈堅固，生態封閉，打入不易，尋找交心的合作造車夥伴，更是難上加難。
以華為選定的首批合作伙伴為例，北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔選擇的是HI（Huawei Inside）模式，金康賽力斯用了智選模式。四家中，只有賽力斯掏心掏肺，其它三家雖深度繫結，但都沒有真正把靈魂交給華為。
上述車企人士告訴《超源力》，車企還擔心在合作中，華為的學習能力，“
他們的學習能力非常強，一般車企都很警惕。
”
4、再難深入
掏心掏肺的賽力斯，選擇華為深度造車，因為這是救命稻草。
曾有媒體報道稱，小康內部觀點是，和華為合作，短期內可以幫助小康活下來。華為可以給賽力斯更多增量，改進設計製造，最佳化開發流程，介入電機系統，提升車輛品質，還可以幫助賣車。最直觀的結果是，與華為合作後，小康股份市值早已突破千億。
華為在合作中，看中了賽力斯的硬體裝置和兩江工廠。小康位於重慶兩江新區工廠，砸了幾十億元，用的是業內領先智慧化裝置。
合作中，餘承東和華為的拼勁，正在潛移默化地影響賽力斯。
餘承東親自參與SF5和問界M5產品研發設計等環節
：白天做消費者和車BU的工作，晚上利用所有時間，和智選團隊搞設計，搞產品定義，搞使用者體驗。
但是，雙方再進一步的機會尚不存在。
此前，路透社曾爆出訊息稱，華為要入股賽力斯，華為出面否認。小康賽力斯方面，也不止一次地出面澄清：我們不是代工廠。
華為和長安汽車、寧德時代三方合作的品牌阿維塔，也曾討論過華為入股經營的意見，但是被任正非否決：
不參股整車企業是底線
，不希望讓外界誤解，但合作力度可以繼續加大。
5、囚徒困境
對於華為來說，供應商模式的夥伴不少，但是像賽力斯這樣的車企難尋。
除去上述警惕的車企外，
有些中小車企，無法進入餘承東的“法眼”。
在2021內部會議中，餘承東直言：國內有些傳統車企，要品牌沒品牌，要渠道沒渠道，要零售沒零售，產品設計和體驗都不行，沒有哪一項行的。“連造車新勢力都幹不過，他能幹過誰？”
上述發言影片曝光後，部分傳統車企聽了很不舒服。
“但是，餘承東說錯了嗎？”一名車企高管告訴《超源力》，傳統車企轉型太慢，如果轉型迅速，哪裡還有造車新勢力的事情？
他認為，車企必須面對自身短板，在合縱連橫中多學習多補短板才行。“光守著地盤沒用，你現在不讓渡部分主導權推動轉型，以後全部主導權就會被奪走。“
因此，華為目前尋找第二家賽力斯，困難重重。在不造車的限制下，餘承東特別推崇華為智選模式。可是，智選模式仍有不便之處。
“
如果我們不入場，幫助車企把車的設計和體驗做好賣好，這商業根本不能閉環。
”餘承東堅持認為，在各個環節更多參與，與車企更深入合作，華為才有可能把產品做到競爭力第一。如果僅僅當供應商，根本無法做到這一點，對品控毫無掌控力。
這也與餘承東信奉的“壓強原則”存在矛盾。
餘承東屢試不爽的“壓強原則”，即將有限的資源集中於一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然後迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
所以，餘承東在手機研發製造中反覆強調：要研發飽和攻擊和快速迭代，形成對對手的壓倒性技術優勢。他主張，研發人員尤其需要渠道、零售和品牌營銷能力強的人，要找業界最優秀的人，要用“混凝土”團隊操作。
“如果不能主導，他怎麼實現他的壓強原則？”上述車企人士稱。
“壓強原則”透露出餘承東的那股啃最難啃的骨頭的血性。
“華為團隊做事的風格是不做則已，要做就做第一。”這是餘承東的口頭禪之一。
內部工作人員評價，餘承東人緣不好，其實是一尾攪和死水的鯰魚。但是他願意為高昂的試錯成本擔責，很有號召力，“他是那種手一揮，一群兄弟就會跟著上戰場的人。”
在華為內部員工眼中，餘承東敢於把已經支好的牌局掀翻，當同僚們忌憚著內部關係裹足不前時，只有他不管不顧，因此也被稱為“瘋子”。
在此基礎上，便可以理解餘承東的造車主張。
6、老闆遙控
低調的任正非，一再強調華為不造整車。
任正非主張聚焦ICT（資訊通訊技術），幫助車企造好車。在一次內部會議上，任正非闡述了他對自動駕駛的戰略思考：
無人駕駛是一個珠穆朗瑪峰，是基礎研究，先讓科學家一心一意研究科學，不要顧及商業利益。
但他同時強調，華為對無人駕駛的研究，就像攀爬珠峰，爬山路上可以半路放羊，可以半路挖礦，可以半路滑雪……總之，只要條件成熟，華為隨時可以對研發的技術進行商業變現，沿途下蛋，淺灘撈魚。
任正非的意思是：做我們
最擅長的智慧化。
正如前文所述，當智慧化上升為造車的中心時，供應商的角色也遭遇猜忌，甚至是排斥。
對餘振東這樣的激進派，任正非一直持有好感，他曾評價餘承東“特別能幹、特別能說、特別有魄力”。
就是這樣一個部下，任正非一直保有灰度管理，有一個細節就是明證。
任正非曾在受訪中直言，對誰愛才罵誰，“餘承東捱罵，你看他多風光。”他現場接通餘承東電話，言語中不乏調侃，但在兩人的互動中，有一種可以感受到的默契。
因此，
華為涉車架構調整，釋放了餘承東。
去年5月底，華為成立汽車BU，隸屬於ICT管理委員會，定位“智慧網聯汽車增量部件供應商”。汽車BU總裁王軍，直接向輪值董事長徐直軍彙報。不久，華為人事再調整，餘承東以消費者BG CEO兼任汽車BU CEO，全面接管汽車業務。
同時，華為允許不同路線存在賽馬機制。有趣的是，超級供應商模式和深度智選模式，華為派出站臺的人也不一樣。
餘承東主導與賽力斯合作的車型釋出，徐直軍為阿維塔站臺。
華為與比亞迪合作的新車“星空”，正在抓緊研製。試問：當星空釋出時，華為會派誰去站臺？或者，不派人？