前段時間，在經緯科創匯上，經緯張穎接受了投中網記者的採訪，回答了諸多外界充滿好奇的話題，比如——
經緯為什麼要做科創匯？經緯是在什麼契機下切入到科技投資賽道的？如何在行業切換中快速驅動投資團隊的認知迭代？如何迅速找到細分領域並投出獨角獸？如何進行投資飛輪迭代，平衡前沿佈局和回報LP？如何前瞻性、系統性和場景化地賦能被投公司？
在這次採訪中，張穎毫無保留地回答了每一個問題，分享了經緯近期的思考、打法，以及對科技創業者的觀點：
在科技創業的浪潮下，經緯從2014年開始強調“科技賦能一切”，關注科研/技術背景的優秀人才創業，聚焦早期，將投資的觸角延伸到新能源產業鏈、醫療、前沿科技等賽道，並系統性佈局，打造上下游生態。這也是經緯“投資生態化”打法的具體體現。
在投資生態化的同時，經緯的 “投後場景化”與”品牌戰略化”也不斷被落實。在9個投後專職小組系統性賦能的平臺配置基礎之上，我們對創始人在創業中遇到的問題進行前置性的場景化梳理，找到對應的專家，總結方法論，輸出一套真正有針對性的解決方案。比如科創匯，就是我們在與科研/技術背景創始人打交道過程中發現的共存問題，根據經緯投資和投後經驗快速總結9條建議，並迅速組織了經驗豐富的知名創業者和專家詳細分析解法，希望圍繞科技創業者提供更多更全面的陪伴和賦能。
經緯就像一臺遍佈飛輪的精密儀器——從投資角度，投資團隊在各個科技屬性領域系統性佈局了很多個飛輪，每年都有一個主飛輪可以貢獻很大的回報，持續帶動其他需要時間年限才能有大退出大收益的飛輪繼續運轉，保持正向迴圈，保持最大力度的退出收益，保持不停地投資。從投后角度，9個專職小組在這些投資的飛輪之間進行配合，以不同場景賦能和陪伴，並進行不斷地迭代和升級，精細化打磨，讓這臺儀器運轉得更好、更靈敏、更精密。這樣一來，就能保證聚焦中國，子彈不斷、投資不斷，產出不斷。以下，Enjoy：
在科技創業的浪潮下，經緯也正在將自己的投資觸角從移動網際網路這一主線，延伸到新能源產業鏈、醫療、前沿科技等賽道。
文丨張麗娟
要不要投智慧電動車？2015年，經緯的辦公室裡邊，張穎一開始沒有被說服。
但事實在變化，充電樁普及程度，電池技術路徑，補貼政策的延續性等，壓倒性的勝利看不到，但投不投？經緯必須做出決定。
不過不要緊，經緯老闆很快還是改變了主意，“有一天，我跟大家說這個領域應該下手”。王華東跳出來，說我們應該先去看理想，張穎說，我支援你。兩個月後，萬浩基問，我們投了理想，還能不能投小鵬？張穎說，為什麼不？
後來的事情你我都知道，經緯同時投資了理想和小鵬，成為智慧電動車這個超級賽道的第一波贏家之一。
這是一則來自4年前的故事，聽張穎講完，它還是令我內心充滿驚奇：出人意料的轉折，洞見的變化，是從哪裡來的？
或許還可以問得更具體一點，經緯建立了一套怎樣的機制來自我糾錯？張穎在決策中的轉變，是運氣使然？還是註定可以做到的？
在科技創業的浪潮下，經緯也正在將自己的投資觸角從移動網際網路這一主線，延伸到新能源產業鏈、醫療、前沿科技等賽道，
用張穎的話來說，就是經緯已經形成更有延展性的網狀投資機構。
他也將經緯的打法總結為
“早期投資生態化”
打法，即先在產業鏈的核心環節投出“根據地”專案，然後再上下延展，讓各個投資領域聚合而成一個生態。
比如在為人熟知的新造車領域，經緯同時收穫了理想和小鵬，並沿線深度佈局，同時必須是早期進入。
在張穎看來，任何一家投資機構，想要保持頭部狀態，就是要在大的經濟週期和新經濟的發展領域中，不停地抓住未來的趨勢。
而對於經緯來說，就是要做到自己的“三化”：即“投資生態化”、“投後場景化”、“品牌戰略化”，從而形成整個投資機構思想和執行的統一，形成可以遷移的投資方法論。並在此基礎上，多投，糾錯，再提煉，保持節奏，產生一個正確良性的閉環。
按照張穎的說法，經緯就是一臺儀器，遍佈飛輪的精密儀器。
我們跟張穎聊了聊這臺儀器。
與頭部機構競爭慘烈，但卻彼此尊重
投中網：
你最近給科技創業者發了公開信，經緯在賽道上也做了切換，醫療、科技、企服、智慧汽車你們投入很大，你從什麼時候意識到經緯必須轉賽道了？
張穎：
主觀上沒有“轉賽道”，變化是自然發生的。2010年-2014年，整個經緯都聚焦在移動網際網路和2C方向上。但我們2014年就已經有行業小組的打法了，比如企業服務、數字化醫療、硬科技，都是從當時開始的。
投中網：
客觀上變化是何時發生的？
張穎：
真正的轉變發生在2016年。經緯開始投智慧汽車，投晶片，投商業航天，投大醫療。在智慧汽車這個領域更不用說了，包括理想、小鵬，以及整個生態鏈的上下游都佈局了很多。
一家投資機構，如果到現在才想起“轉型”就太晚了。
任何一家頭部的投資機構，要真正地在頭部站住，就一定要在爆發前看清楚趨勢，並做有效佈局。
投中網：
賽道轉換，意味著投資打法、團隊能力也要轉。你怎麼驅動一個非常懂移動網際網路的投資人去看科技？你在管理上最大的挑戰是什麼？
張穎：
重要的是對自己誠實，反覆追問自己，你是否真的搭建了一支有效率的團隊？你是否做到了不停地給年輕人機會？你是否做到了不斷迭代思維邊界？你對他們出去作戰究竟是不是真的有信心？
也要追問團隊，你們在硬科技、晶片、智慧汽車、大醫療、航空航天、3D列印、替代蛋白這些領域，是否真能有自己的見解？內部是否有足夠的討論？能否落實到思想上的統一，並最終轉化成執行力？
我想表達的是，
想要轉變，要比對手更早地認知，推動思維、執行上的統一，進而做到一定量級的投資，這是核心競爭力。
投中網：
其實我有時候能聽到對經緯的質疑聲，比如，投資數量是不是太多了。
張穎：
你在外面聽到的聲音，我能聽到10倍。
在中國穩定的大環境下，各個細分行業都有非常多優秀的創業者和投資機會，我們會珍惜。只要不停地投，並在其間糾錯，不斷迭代自己，投出好公司的機率自然就高。
投中網：
所以你對同行競爭的態度是什麼？
張穎：
頭部位置的同行交流作用是有限的，即便坐在一起聊天，大家都是捏著的，核心資訊不會分享，核心策略不會分享，核心打法、核心洞察，統統不會分享。大家是競爭狀態，打得你死我活，彼此尊重就好了。
投中網：
有些人做投資愛講合作，但你怎麼看待現實存在的競爭問題？
張穎：
現在投資領域的馬太效應非常厲害，競爭激烈，但其實彼此尊重，我們90%的競爭都發生在頭部的10家機構之間。
投中網：
細分賽道呢？
張穎：
細分賽道也有競爭，比如晶片裡有三四家，醫療裡有三四家，競爭力都很強。經緯跟垂直機構之間更多是合作而不是競爭，但跟前面廣義上的綜合機構都是充分競爭，且非常慘烈。
投中網：
競爭如此激烈，你給自己分配的任務是什麼？
張穎：
找到新趨勢，抓住必然要爆發的風口。
投中網：
比如呢？
張穎：
比如2017年的智慧電動車，再比如兩年半以前的晶片，一年半以前的醫療，甚至是現在的商業航天。
當然，到現在為止也沒有一家商業航天公司上市，雖然估值在提升，很多人在投。同時它對於整個社會的科技力推動是很大的，60-70年代的美蘇競爭正是一個個望向太空的計劃，讓我們享受到了今天科技帶來的便利，在這個過程中商業航天公司需要吸引更多的長期基金，有耐性去推動它們對技術的探索。作為平臺型的投資機構，我們認為要投，因為探索太空是很重要的載體。
投中網：
面對這種不確定性，經緯內部會爭論嗎？
張穎：
會，我們內部有很多爭論。比如左凌燁跟我說，替代蛋白是一個很大的行業，雖然我有疑問，但不妨礙經緯在裡面先投4、5家，做佈局，並在此基礎上迭代行業認知。我們會透過這幾次投資提煉認知，大家統一認知後，再去放大或者放緩投資節奏。
到今天為止，中國的SaaS領域還沒出現100億美金的公司，但我們認為以後一定會出現，等有一天SaaS公司大量上市，別人才會發現原來經緯在企服佈局那麼好，這就是
做到了對趨勢認知，緊跟行業迭代，保持節奏。
像一臺精密儀器的投資機構
投中網：
內部管理上你的任務是什麼？角色是什麼？
張穎：
第一還是
趨勢判斷，不停迭代。
第二，
團隊提升。你要確定在外面戰壕裡面的人是對的，
新加入的人也在不斷吸收經緯的價值觀和狼性。面對硬戰，班長、排長、連長要對，也要有源源不斷的、被訓練得很好計程車兵。
我的角色類似營長。有時候你要和戰壕保持幾十米距離，有時候打得激烈了，你要跳進去指導、調整。這很直觀，
你不能離戰壕太遠，但也不能長期在戰壕裡蹲著。
如果這些都做對，結果就必然是對的。唯一的偏差，就是你是否可以抓住新賽道里面的潛力股，是多抓了幾個，還是少抓了幾個。
投中網：
做到這些，至少不會輸？
張穎：
是，因為商業模式是對的，就看最終抓到幾個。當然，也有可能做對了所有的事情，最後老天沒有給你這樣的運氣。這樣的結果，可能是在頭部機構裡面你做不到最耀眼，而是隻做到了末端位置，但肯定掉不出頭部。
頭部如果想要殺出一個新面孔，就要突破我們這種機構的包圍：聚焦中國、子彈不斷、投資不斷，找到更多水下的明星公司。
投中網：
所以這是你所說“頭部基金商業模式”的好處，下限很高？
張穎：
是的。
有行業認知，有趨勢判斷，團隊有層次感，你就會知道主戰場是對的，戰壕裡面打仗的人也是對的，
邏輯上這個迴圈就能成立。
投中網：
這套打法對“投”的要求是什麼？比如你如何判斷爆發節點？比如元宇宙經緯會投麼？
張穎：
我真實的答案是：判斷不了，但你要知道大方向。
在我看來，很多對這個風口討論還早，真正的元宇宙其實是大公司的買賣，要有大的遊戲場景。
我們也會組建團隊，見這類公司，迭代認知，但也會謹慎下手。
我們所有的行業都這麼做。因為你不知道行業的崛起是在半年後、一年半後還是兩年後，所以就要不停迭代，不停學習，大量討論，大量資料分析，大量案例分析，達成一致，再去執行。
投中網：
經緯哪條賽道是這樣邊糾錯邊跑出來的？
張穎：
智慧電動車。當初我不是一開始就舉雙手贊成的人。但我一直在慢慢學習，也看到特斯拉崛起，有一天再開會，我就跟大家說這個領域應該下手。這個時候，王華東就跳起來，說我們應該先去看理想，我說，我支援你。
兩個月後，Harry（萬浩基）跟我說，我們投了理想，還能不能投小鵬？我說，為什麼不？沒有一家整車廠可以一統天下，最終我們兩家都投了。
所以你看，對結果最重要的影響來自於我，我需要建立小組，需要把框架聊透，不管你有什麼差異化的看法，最終大家要統一思想，統一思想為了做什麼？就是投。
投中網：
你怎麼定義這一套打法？
張穎：
經緯有點像個精密儀器，有很多飛輪，
每一年都有一個飛輪能貢獻很大的回報，能讓我們保持正向迴圈，來補充其他需要時間年限才能退出的飛輪，保持不停地投資。
精密儀器的思考，通常外人是看不到的。比如有時候，我們在風口出現之前一年半前問別人意見，別人的判斷是，這種公司怎麼會有機會？你們是神經病。發生過太多這種事情了，所以一家投資機構要做好，少數幾個合夥人就不能被外部的聲音太多幹擾。
如果只有一個飛輪，輪子轉到一定的程度就勢必要停下來，沒子彈了，LP要退出，所以對精密儀器的拿捏，需要非常系統性的思考。
投中網：
你是這套儀器的操作者嗎？
張穎：
希望是驅動者，至少不能是障礙者。
同事要投替換蛋白，他們認為是大方向，但商業化起勢還不知道需要多久，我沒有說“對不起不讓你投”。我的做法是，設立小組，拿下一兩家節點公司，延展創始人的認知，學習迭代。但節奏感我要控制，以我的判斷崛起沒有那麼快。
投中網：
你需要對這臺儀器的每個零部件都掌握得非常清楚嗎？
張穎：
需要。
今天如果一家投資機構要保持頭部，創始人心裡面要有一張很精密的圖紙，知道在每個環節做什麼事情，保持怎樣的節奏感——跟創業一模一樣。
總結來說，在哪些賽道發力，在哪些賽道收力觀察，哪些賽道派偵察兵出去做簡單的嘗試，你心裡都要清楚。比如現在文娛收縮了，遊戲不投了，網際網路金融基本不碰了，移動網際網路和To c專案非常謹慎了，你必須要有一定的調速。
另外，我會差異化對待每一位經緯的小夥伴，看業績、看狀態、看能力，有些人一年做了兩三個人的量，有些人在低谷沒有扣扳機的權利了，階段性的差異，背後是資料支援。
剩下的就是在上述基礎上，我配合同事搶專案、跟團隊打交道等等，以及一些投後的事情。
投後經緯敢說第一
投中網：
說到投後，你曾不止一次地表達“中國沒有一家投資機構的投後比我們強”，但這幾年很多基金在投後上做了很大投入，今天你還會這麼認為嗎？
張穎：
經緯打造的是“平臺型、場景化的投後”，在我心裡，依然的獨一無二的
，也歡迎其他頭部機構創始人一起討論什麼是有效的投後。
投資業績我不敢說，畢竟靜態和動態演算法不同，上市公司市值會變，股份會賣。但投後問題非常直觀，投資機構要做好投後，一把手必須花很多時間。舉個招聘方面的例子：經緯有平臺招聘小組和行業招聘小組，縱橫相交，可以做到有效覆蓋。
把品牌和差異化認知當成戰略，是經緯投後貫穿始終的一條主線。
從善待創始人、不折騰公司，再到當公司遭遇事情時雪中送炭，體現這是一家人格化的、不是冷冰冰的投資機構。
投中網：
具體地說，經緯的投後做了哪些工作？
張穎：
建立了投後平臺制度，建立起很多專職小組，前置性地幫創始人避過很多坑，這是已經做到的。
在投後2.0時代，經緯投後也還原了公司在發展過程中可能遭遇的所有問題，
包括戰略、股權等等，
提供解決方案，前置很多動作，
比如億萬創業營、科創匯等，幫助創業者避過很多坑，也是場景化落地的方式之一。
這就像F1錦標賽的時候，“投後場景化”我們總結下來就是前瞻，系統，高效保障賽車手（創業者）能夠全神貫注、行雲流水地行駛在創業路上。
投中網：
你在投后里負責什麼？
張穎：
我更多負責引導。所以投後的資源需要創始人去調控，去分發。
投中網：
投後也是成本，效率也需要把控吧？
張穎：
當然，投後還有一個很關鍵的點，就是不能“瞎幫忙”。我們建立了體系，投後同事的工作99%都是有意義的。
但歸根結底，做投後還是因為要搶專案。經緯模糊投後和投資直接的關係，就是想投後小組可能某些時刻幫助我們拿下投資競爭很慘烈的公司，如果你拿我們的錢，我們還能幫你招人、GR、PR，幫助組織迭代，在大生態裡尋找上下游等等。我不能說每次都搶贏，但總有創業者覺得你準備地那麼周全，而想要拿經緯的錢。
一樣給錢，不一樣的幫忙吧，更有效的幫忙吧。
追求α型的回報
投中網：
那麼從投後倒推，做科創匯是因為你們發現了科技創業者的哪些通病？
張穎：
科技創業者的年齡普遍要比移動網際網路創業者大，專業度更強，但正因為他們是科研人士，是科學家，所以他們深度大於廣度。科研背景的創始人選擇創業，其實本質是進入了另一個領域，要能打破一些條條框框，要接地氣。
當下科學家可以非常容易地拿到很多錢，哪怕有聯創，也會按照自己的方式做事。這中間會有大量的坑，我們提煉出來做培訓，也是想把“幫忙”提前。
但人性就是這樣，沒有發生之前就意識不到嚴重性，那麼我希望真正發生的時候，大家有一個印象，說在經緯科創匯我們聽過，那麼會知道這是普通問題，不會慌，我們也能推薦更優的解法去規避或者幫助跨越這個“坑”。
投中網：
你有打動這些科技創始人的絕招嗎？
張穎：
任何投資人跟科技創業者聊天，認知都是對方的1/10 、1/5、1/3，只是分母的區別，不可能從技術層面上讓對方真正信服。
但專業之外，有太多地方幫得上忙，經緯也想透過這些差異化的工作打動創業者。我每天都在跟同事說，大多數人的細心之後，還有少數人的更細心，世界就屬於後面的少數人。
科學家往往是順向思維，喜歡從技術路線去思考產品形態，但市場往往需要的是逆向思維，要根據商業需求去倒推技術匹配。
經緯能做的，也許就是在系統性賦能科技創業者的過程中，不斷思考創始人們可能遇到的各類現實場景問題，並前置做好補齊預案、建議。
投中網：
你覺得經緯在取得科技創業者信任上的競爭力是什麼？
張穎：
口碑。你在相關領域投到節點公司以後，創業者之間會互相打電話，節點公司對你的判斷是什麼？你是否有價值？這些問題不用聽我說，你隨便在經緯所投行業挑三家，現在就給對方打電話，不用前期鋪墊，你聽對方怎麼說我，就懂了。
口碑、善意，就是經緯搶專案的利器，我經常跟同事說，我們一年看一萬個專案，99%都在拒絕，怎麼把拒絕做得更加人性化，多留一點時間給對方解釋，給出真實的反饋和意見，長期以往，才能建立真正的差異化競爭力。
投中網：
保持善意，保持口碑，經緯每個人都能做到嗎？
張穎：
我不能保證每個同事現在都在做，但這是我的主觀意識，從上往下宣貫的主觀意識，額外的一點點善意，加起來就可以變成核心競爭力。
投中網：
所以，經緯“投後”的標籤經過反覆強化，越來越紮實了。
張穎：
對。強化“投後”標籤是非常重要的，強化標籤可以不斷地佔領創始人們的心智，這是非常直觀的、黑與白的結果，在我心裡面，這一點只有我們做到了，但是還不夠，還要不停的去強化。
以億萬創業營為例，做了4期，每期70個人，這280個人出去，至少有60%-80%的人會在外面談我們的好，同時這也在延展經緯的調性。
為什麼今天的可口可樂、星巴克，早就佔領消費者心智了，還在不斷投廣告？就是要重複地告訴使用者。經緯也是一樣，這也是我擅長的。
投中網：
那麼，張穎本人在做什麼？
張穎：
我自己的精力大概分六塊：
1、明星公司的交流。每週5-10家，跟我交流的都是最頭部的公司，團隊可以在我的基礎上再迭代；
2、搶專案。每週都會發生，同事嘴上說是讓我幫忙判斷，從來不說“需要你幫我搶額度”，但實際上多數都是後者，我們搶的都是主導權，跟投太容易；
3、團隊培養。差異化地對待，幫助他們成長，度過低谷，在高峰充分賦能，讓他們做更多，跑得更快。我們做投資的就40個人，我對每個人都非常瞭解；
4、投後的賦能、迭代、創新。我對經緯的定義，一個重要的標籤就是“投後管理平臺化的創新者”，就很像《給科研/技術背景出身創始人的9條建議》。
5、人民幣募資。這是最重要的一點，你要投資不斷，子彈不斷，就要不停地募資；
6、品牌傳播。錢都是一樣的，但背後的用心不一樣。你有業績，有前置的1，品牌跟傳播就是一個重要的0，但你沒有業績，做這些東西就是笑話。
除此之外，就是獨處，工作之外的生活，獨立思考，解壓時間騎摩托車，與人做高質量的交流。
投中網：
你花時間最多的細分賽道是什麼？
張穎：
醫療，因為我本身是學醫的。除此之外，智慧電動車，我也花了很多時間。
投中網：
現階段，外界對經緯最大的誤解是什麼？
張穎：
這對於我來說是邊緣問題，我不太關注。你只有做得好才會有爭議，才會有誤解。當人從外面看一家公司，很多假設和你的主觀想法相差十萬八千里，這不重要，也不影響我的做事方式。
我知道有人說經緯高調，但其實我們發出的所有聲音都是有的放矢的，這會讓我們覆蓋到更多領域，讓更多創業者認可我們，認可後能信任，這是我很看中的，也是我的出發點。
投中網：
你還是不滿足，你希望做到更好。
張穎：
是的。但“更好”具體是什麼意思？我希望經緯每年都要投出一個理想、小鵬，但你知道有多難嗎？ 我們把單個專案回報10億美元當做目標，希望從三年投出一次，可以提升到兩年一次，再到一年一次。我們不投後期，所以從早期開始，要去等待某個細分領域的爆發，需要耐心和時間，但是最終一定會來。
投中網：
經緯的2021，做到你認為的足夠好了嗎？
張穎：
現實地講還不錯，但我內心依然覺得不夠好，從2020年4月，我曾給自己制定過目標是從70到83分，今天是2021年12月份，我覺得經緯做到了74分。為什麼是“做到了”74分？因為有一大堆的退出。
但是我心裡面還是想要83分，從74分到83分，還要3-4倍的努力。
重要的是自己變得更好，回報經緯的LP。也幫助更多值得的創業者，讓他們獲得成功，也就是我們這些早期機構的成就感所在了。