在攜程20年發展中，從管理角度來看，可大致分為4個階段：1999年~2006年（集權）、2006~2012年（放權）、2012年~2017年（分權）、2017年至今（集權+分權）。“拆散攜程，再選出一批狼來。”梁建章曾說。
題圖 | 東方IC
出品 | 虎嗅Pro會員
作者 | 劉然 劉宇豪 編輯 | 關雪菁
昨日，攜程在上海世博中心舉辦了自己的20週年慶典暨全球合作伙伴峰會。攜程董事局主席梁建章在會上宣佈集團英文名從Ctrip。com變為Trip。com ，他還公佈了攜程的新戰略“G2”，即（高品質）和Globalization（全球化）。
“我們有信心在三年成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年成為全球最大的國際旅遊企業，十年成為無可爭議的最具價值和最受尊敬的線上旅遊企業。”梁建章在會上如此說到。
然而，攜程和梁建章的底氣從何而來？
畢竟，若將視線移回國內，當下的攜程，再次腹背受敵。阿里借飛豬，美團做酒旅，兩者活用“高頻打低頻”法則跨界殺入OTA市場，特別是美團，雖營收及淨利率不及攜程，但在間夜酒店預訂數上卻正顯示出趕超之勢。
而在這兩位跨界攪局者來之前，先是有“OTA四傑”中的藝龍於2006年重點攻擊攜程薄弱的線上防線，後則有去哪兒、藝龍趁著2013年PC網際網路轉向移動網際網路的間隙，在移動端搶先了攜程一步。
梁建章兩次帶領攜程完成了絕地反擊，保住了攜程OTA頭把交椅的位置。但面對手握龐大基座流量的跨界打擊者們，什麼才能支撐攜程再勝這一局？何況，現在攜程還有如此大的國際化雄心，這意味著要去面對海外市場上的強勁對手。攜程又該如何在應對國內競爭的同時，在國際市場開啟局面？
這是時代給梁建章和孫潔這對搭檔的新挑戰。競爭態勢瞬息萬變，由不得企業喘息，這既考驗兩位領軍者戰略前瞻性、策略能力，也將檢視兩者的組織管理能力，而這三種能力，稍有偏廢，其結果則失之千里。
本篇深案例，我們主要討論攜程的組織管理能力。在攜程20年發展中，從管理角度來看，可大致分為4個階段：1999年~2006年（集權）、2006~2012年（放權）、2012年~2017年（分權）、2017年至今（集權+分權）。
本文將重點呈現發生質變的第3階段，以及告訴你為什麼攜程的組織管理會出現這樣的變化。
“拆散攜程，再選出一批狼來。”梁建章曾說。
他還告訴虎嗅Pro，攜程的這套組織設計不僅在國內是獨創，甚至歐美網際網路公司中也沒人採取這種組織架構。
為了完成這個案例，我們專訪了攜程董事長梁建章、CEO孫潔，以及攜程地上交通事業部、國際火車票業務兩個部門的CEO，詳細還原了攜程組織結構的運作機理和背後的動因。
為什麼要拆？
在中國網際網路30年發展史上，攜程算是一家歷久彌新的公司。論市值，和攜程同期創辦的網際網路公司裡，到今天除了BAT沒幾家；論盈利，攜程“血液裡流淌著盈利基因”廣為傳誦，它是最早實現盈利的網際網路公司；論行業地位，攜程罕見地統治了國內OTA領域20年——如果結合前兩點來看，最後一點就更為難得。
2006年攜程規模達到國內OTA市場的56%，梁建章放權並赴美留學，攜程度過了長達6年的無憂時光。等到2012年梁建章回歸，攜程已經強敵環伺，此時梁建章不得不重攬管理權，並指揮了對“OTA四傑”的逐個反攻戰役。攜程再度稱霸OTA後，2016年梁建章將CEO權杖交予孫潔，僅任攜程董事局主席。
對於攜程而言，眼下最重要的戰略方向是下沉和國際化，而美團、阿里斜刺殺入，又由不得梁建章與孫潔這對搭檔不全力以赴。相比2018年，今年的梁建章也更有了應戰的狀態。
但是，靠什麼才能持續保持攜程組織整體的戰鬥力？
回顧攜程過往，在組織架構上最大的變化就是引入BU制。
在移動網際網路大潮來臨之前，攜程的增長一直是穩定的，人員最龐大的部門是呼叫中心，因此組織執行中最核心要解決的問題是效率最佳化。“
效率最佳化就不是創新，就是集中式的
，自上而下的，不斷的去最佳化一些共享，因為很多（功能）是共享，共享效率就會更高，成本也低，但是你要做一件事就牽涉到很多跨部門的或者自上而下的很多需要協調的，所以速度就慢。”梁建章對虎嗅Pro解釋。
彼時，“資源總是向傳統優勢部門，比如機票、酒店業務部門傾斜。”孫潔則對虎嗅Pro說，“傳統部門做不完，別的小BU（業務單元）就沒法起來。這樣子其實是很不利的。”
然而，移動網際網路來了，在創造巨大創新機會的同時，也給攜程帶來了新的競爭對手——需要提速才能抓住機會並保持住市場地位。
2013年，攜程連續五個季度多項財務指標持續下降，梁建章意識到需要“讓每個產品線有充分的自主性、靈活性去做移動方面的創新、平臺的創新、抓取新使用者的創新。”於是他掀起了這場有關BU制的變革。
一個典型的例子就是火車票業務。如梁建章所說，“火車票業務本身並不那麼賺錢，但他的流量是整個攜程系統中最大的，帶來了最多的新客。”這樣的業務在老攜程體系中，是很難長起來的。
攜程車船票事業部以及租車事業部CEO Bruce（王玉琛）就是當年這項業務的牽頭人，他曾在2010年作為國際機票產品經理入職攜程，他發現原本三週能幹完的工作在攜程系統裡要用4個月，自己的產出遠小於上份工作，沒多久便離職了。
巧的是，2011年，Bruce參與創業的火車票線上預訂專案被攜程收購，Bruce又回到了攜程。這次，他將火車票業務做成了攜程的流量池，還在2014年創立了汽車票事業部。Bruce對虎嗅Pro說，如果不是BU制，汽車票業務很難做起來。
但拆拆拆確實會犧牲組織執行的效率，“我們不像他們燒那麼多錢，正常還是賺一點點錢，（拆分）確實我們的利潤下降了，但是需要這麼做。”梁建章道。
怎麼拆？
既然要拆分，那麼如何拆就變得很關鍵。哪些能拆，怎麼拆，哪些不能動，為什麼不能動，都需要充分討論。
孫潔和梁建章的討論結果是民主集中制。
“像酒店/機票預訂這些業務，後臺和邏輯是大致相通的，標準化程度高，理論上就可以放權，讓下面的同學自己牽頭搞業務。”孫潔說，“如果是金融業務的話，整個框架就不一樣了，我們還是需要統一的平臺。”
具體做法是，在保證攜程大框架和公共設施不變的基礎上，梁建章對每個小BU產品開發上線進行了解耦。將公司業務線劃分成大住宿、大交通、旅遊、商旅等BU（Business Unit，大事業部），再更加細緻地分出火車票、團購、攻略社群、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業部）和更小的創業單位EU（Entrepreneurship Unit）。
放權解決的是靈活性問題，而積極性則需要物質獎勵來完成。在孫潔接班之前，孫潔和梁建章一起設計出一套內部上市體系，就參照一家公司上市的邏輯來。
這套體制剛推行時，疑惑的聲音時有發生。孫潔卻講：“有些攜程的小朋友出去創業，他就為了上市。但這些孩子都是工程師，技術、產品的孩子，很年輕，真正做一個上市公司的CEO還要很多磨鍊。我看他們都還沒有準備好。所以我跟他們講，現在雖然BU還沒有到納斯達克上市，但可以在內部先上市一下，他們就聽懂了。”
BU制下，各BU員工可以自己掏錢入股，公司以確定的指標和方法對其進行考核。也就是說，在攜程，有著無數個小的創業公司，它們都有自己獨立的CEO，對整個BU的業務發展、營收和成本負責。
這套“內部上市”的玩法和演算法，是梁建章和孫潔在辦公室裡一起設計出來的，也只有攜程玩得轉。孫潔財務出身，做攜程CEO之前是攜程的CFO；梁建章則是復旦大學少年班出來的天才，精於公式計算。因此，這是一家每個細枝末節都能體現出財務考慮的公司。
BU制一開始，放權是主基調，這很正常，因為帶著鐐銬很難起舞。
但隨著攜程一系列負面事件爆發，梁建章意識到眼下不能再“松”了：“
我們綜合考核力度（在加強），不光考核財務業績，平臺還加大了對客戶緯度的考核
。品質如果出現問題的話，問責力度就非常大，可能罰款。所以我們品質方面的統一管控是加強的。”
同時，“有一些智慧化，中臺化，就是AI方面，因為只有把資料集中起來，才能發揮更大的作用，這些方面我們也做進一步的集中。”梁建章對虎嗅Pro說。
具體如何操作呢？
一個BU在體系內的誕生與生存
梁建章曾說，攜程血液裡流淌著盈利的基因。大到整個攜程，小到一個BU，都必須健康盈利。
攜程目前存在著60條產品線，除了最開始的機票、酒店和度假產品之外，其他幾乎都是透過BU制誕生。但新業務不可能一上來就盈利，梁建章和孫潔如何來決定該讓一個什麼樣的創新業務發生呢？
單獨BU從立項到穩定執行，通常由兩方面因素決定：
首先是BU負責人（創始人）要有足夠理由說明該專案的可行性。“原來沒有BU制的時候，就都是研發部門、業務部門這樣的垂直部門，垂直部門就意味著他的資源也是相對垂直來控制的，一些小業務根本沒有資源去投入做研發。”Bruce說，“（有了BU制之後），如果你看清楚的話，你只要很堅持，他（梁建章）還是會給一定的資源讓你去嘗試的。”
專案跑起來後，公司就會考核該BU的盈利能力。盈利是一個BU在攜程立足的根本。2014年Bruce想做汽車票業務，梁建章卻認為這個業務與攜程服務目標客群的消費習慣不匹配，也帶不來可觀的營收，沒必要做，但在Bruce一再堅持下，便同意了。
不過，一開始攜程並沒有給這專案一個高權重，最初汽車票業務甚至都沒有出現在APP九宮格中。當時，梁建章給Bruce定的條件是：把出票成功率做到90%，才會將入口放進去。
攜程國際火車票業務CEO韋入溥（Amy），則花費大量人力和幾年時間搭了一個只針對國際火車票產品TrainPal的中臺。從投入產出比角度來看，這在過去簡直不可想象。
2017年Amy剛有這個想法，她的老闆陳剛（原攜程火車票CEO、現去哪兒CEO）挑戰她。：“你為一個一天幾百張票的業務，去花那麼多的開發力量，值得嗎？”
但Amy對陳剛解釋：“我已經給中國人提供票務了，有了一個支點，對於外國人來說，（出票）是完全一樣的，而且它可能就是一個電子票，所以天然就有國際化屬性。靠這樣一個支點，我能夠去切到最大的蛋糕，所以我要去做一個支撐的、重的中臺系統。”
如今這個產品受歡迎到什麼程度呢？經過英國科技秀The Gadget Show的主持人的推薦，蜂擁而至的英國使用者讓TrainPal位於法蘭克福的伺服器癱瘓了20分鐘。2019年9月13日日經新聞報道中提及，自2018年2月起TrainPal票量增長了520倍。
作為事業部CEO，Amy這樣理解自己角色與責任。“一開始我會認為團隊所有問題都是我的問題，因為我要承擔的角色更多就是對外和對上的溝通，去找人、找錢、找資源。大家角色分工不同，並沒有‘當官’的概念，我覺得這才是真正做一個創業團隊，或者是一個技術公司應該有的狀態。我自己來搭建我的核心團隊。”
產品的具體開發程序，涉及到很多在內部跨部門的協調溝通的事情，比如取款翻譯等都需要有攜程的大平臺來匹配資源、解決。這些問題之前由陳剛、現在則是張旭（現攜程火車票CEO）在“家”裡為Amy操心。
正如梁建章在前文所說，攜程正在組織的一些方面做進一步集中。也正得益於這種集中，Amy才能用一種非常輕量化的模式，進行體系內創業。
“TrainPal相當於一個小戰鬥機，攜程就是一個大航空母艦。我要去炸島的時候，其實不用帶著所有東西，每次需要油或維修的時候，回航母就好了。”Amy說。
她拿支付給虎嗅Pro舉例。全球來看，無論機票還是火車票的佣金都非常低，但歐美的支付成本又遠高於中國，這意味著Amy要做國際火車票業務，利比刀鋒還薄。比如在英國，TrainPal從一張火車票中收取了5%的佣金，而它在當地的支付成本是3%，這直接吃掉了60%的毛利，所以Amy必須把支付成本儘可能降低。
該怎麼做？“支付團隊就要去拿全球不同國家的牌照，所以攜程的支付團隊，包括TrainPal，要為整個其它這些部門去做這樣的動作。”Amy對虎嗅Pro說。以這樣的方式，TrainPal的支付成本就能做到和英國競爭對手一樣。
“你看到中間層，攜程是有專門的支付團隊、風控團隊、客服，而如果是個外部的獨立創業團隊，同時在海外多個重點市場僱人、開工資，再去拿牌照，的確難上加難。”Amy對虎嗅Pro表示。
但僅靠大平臺支撐自己的創業想法，就足夠讓這些CEO們豁出去麼？攜程又是用什麼辦法來防止BU們濫用資源的？
對CEO們的激勵與管理
“其實攜程透過BU制進行激勵的話，財富方面雖然沒有外面那麼多，但是它遮蔽了風險，同時他的收入也是可以預期的，成功率比外部肯定要更高一點。”對於自己在攜程的“創業史”，Bruce總結道。
從EU到SBU，Bruce花了差不多一年的時間。
這樣理解三種“業態”或許更簡單：EU就像還在進行天使輪融資的初創公司，公司開始給出一些資源讓其去做，做到三千萬的估值的時候可以升級到SBU，不過現在，升級SBU則需要1個億的估值。當然之後還要再完成向更高階的BU的晉級。
激勵力度將在BU階段達到峰頂。對於BU的負責人和成員們而言，薪酬被分為了兩部分：作為整個大公司僱員的正常工資和獎金；購買自己所負責業務（內部）股票，賺錢後與公司共享利益。
對一個BU的考核指標其實就是看這個專案能不能賺錢，各個BU、CEO的收入和獎金等均與這個BU的盈利能力直接相關。內部上市則是梁建章設立的最直接的激勵手段。在業績達標的基礎上，攜程扮演股票交易所的角色，為各BU的表現定價，達到要求的BU可以選擇在攜程內部申請上市。
核算工具是一個嚴格的估值公式：
該BU的2倍收入（revenue）+10倍淨利潤（profit），再除以二
。
這個上市演算法的關鍵在於，小BU的股價漲幅會高於攜程的股價漲幅。畢竟對於攜程這偌大的體系，股價和市值翻倍幾乎不可能。
再來看攜程如何防止BU濫用公司資源。
“我不是職業經理人，而類似創業者，因此我的title不會寫‘VP’之類的，而是CEO，因為攜程的體系就是這樣，我有我的一套業務線，我是完全獨立核算的。”Bruce說。
既然是創業公司，又要獨立核算，攜程的成本自然也要平攤到自己的身上。包括攜程需要的大的流量。
“今年我要努力打平我的業務，就是說，我所有的市場投放成本和成員成本包括獎金成本，都要打平。”而能不能打平，攜程會給出一定的時間。不過好在這個時間是可以進行修正的。
比如，如果專案的支出還要加大3倍，但是可以帶來10倍的增速，Bruce就會和上級去協調這個時間。“一定會有一個收入和預算的門檻，畢竟你不能無限制去花，你需要賺錢。”
如果說創業BU在攜程的自由度很大，那麼財務就是這個來收緊自由這根線的一雙手。
“攜程會有卡住我的東西。我老闆會和財務說‘你每個月去做一下預算’，但他也會跟我講說’不要光想著預算這個事情，只要你們能想到一個點，能把這個東西去擴大，能把它去增速加快的話，我們是可以去做的’，所以這是一個兩面的東西，一定是有人來‘收’，財務就是收口的，我老闆則和我去做業務，我們去看怎麼擴張。”
權力分下去了，該合的部分怎麼辦？
隨著攜程拆/孵化出更多BU，BU之間也會存在如何一個新的問題，即：如果出現一個需要橫跨部門來解決的問題，由誰來出面？攜程怎麼能保證BU負責人之間不會互相甩鍋、推諉，而是能齊心協力解決這個問題？
這個問題源自2017年10月份攜程“機票搭售”那場輿論危機。這場危機之後，攜程對機票產品進行了緊急整改，推出了“普通預訂”視窗，客戶可隨時勾選取消。
而做出這一呈現在人們面前的整改結論的，就是攜程另一個在決策層面中扮演了重要角色的——
委員會機制
。
攜程對於這件危機的響應方式為就地組建名叫“CPC”的委員會。在捆綁銷售的輿論開始發酵之後，出於緊急響應，負責人就選了幾個BU的負責人，建立了這支委員會。如今CPC委員會的主要任務，就是刨除掉與使用者體驗的那些“坑”。
CPC委員會中的委員通常來自各個BU，針對外界對於產品的“指控”，各個對口委員各自將問題領走，分析裡面究竟出現了什麼樣的問題才造成了外界的解讀，透過覆盤技術的流程去改進它，涉及產品規則層面的東西，由委員會統一標準。
通常來說，委員會中的成員還分為委員和觀察員，但只有委員才擁有投票權，觀察員可以提供參考意見但不能參與決策。
目前，攜程的委員會，除了CPC，還有產品委員會、營銷委員會、業務委員會、戰略委員會和服務委員會等等。
總之，梁建章和孫潔試圖用一套可被計算投入產出比、但同時又能激發個體創造力的機制保持20歲攜程的活力，然後在一個極富挑戰的環境活下去並繼續保持領先地位。
對於BU制的利弊，梁建章則如此對虎嗅Pro總結：“
在一個快速成長的市場，一個有很多創新機會的環境當中，（BU制）這個模式是肯定適合的。但是，政府也不是說一定完全分散化，完全集中也不一定是壞事，要看不同階段跟不同行業他的創新機會是怎麼樣的
。”