編者按
當前，數字化轉型已經成為時代熱詞，數字化對於商業社會帶來的影響似乎不亞於前一波網際網路浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數，至少沒有網際網路熱潮襲來時，席捲行業的摧枯拉朽之勢。企業的轉型熱情，似乎撞上了一堵隱性的“牆”——組織。換句話說，他們在IT領域的無限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。
於是，我們忍不住要追問一系列底層問題——數字化轉型究竟是什麼？數字化轉型和組織轉型的關係又是什麼？在應接不暇的觀點中，我們需要慧眼來去偽存真，直達本質。
本文分享了頂級組織管理學家
陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士
聚首論道，呈現他們對這一熱門話題的獨到理解。
01 數字化轉型不僅僅是IT升級
問：最近有種說法，數字化轉型走到深處的企業，都想把自己做成一個軟體公司。這似乎有點“走火入魔”了，畢竟一般企業和軟體公司的基因顯然是不同的。對於這個現象，三位老師怎麼看呢？
陳（陳春花教授，以下簡稱“陳”）
：其實，隨著數字技術的深入，未來每一家公司都將成為一家軟體公司，每一項業務都將成為數字化業務。從這個意義上說，數字化轉型走到深處的企業，率先把自己發展成一家軟體公司，說明這些企業已經完成了企業的全方位變革，並讓自己具有了開放、連線、協同共生的能力。
我記得曾看過一篇文章，題目是《為什麼軟體正在吞噬整個世界》，給了我很大的啟發。其中心思想是，如果流程可以透過軟體來實現，那麼就一定會實現。這也是當前更廣泛的技術趨勢背後的邏輯，包括機器學習、物聯網、無處不在的SaaS以及雲計算，都是這個邏輯的應用。更重要的是，越來越多的企業透過軟體重新定義了自己。當數字化成為一家企業的基本形態，公司的基因也會因此有了新的內涵。
彭（彭劍鋒教授，以下簡稱“彭”）
：產業網際網路時代，是科技與網際網路技術的綜合應用，是人機物的三元融合。未來沒有絕對的軟體公司，也沒有絕對的硬體公司。所有公司都應該是軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟。
陳老師認為數字化改變了企業的基因，這個我不反對。但我認為，在一個產業生態中，軟體公司和硬體公司是跨界融合的，但產業的本質還是產業，是硬碰硬的產品與服務。雖然要基於大資料進行決策，但決不否定企業家的創新精神與獨特的洞察力。企業要有算力、演算法，但算力、演算法也要有溫度，也要體現人文關懷，否則人就被資料綁架，大資料就會作惡。
穆（穆勝博士，以下簡稱“穆”）
：兩位老師的觀點其實並不衝突。陳老師認為，未來每一家公司都將成為軟體公司。2017年，我隨海爾張瑞敏先生在紐約與時任通用電氣CEO的傑夫·伊梅爾特進行了交流，他告訴我們自己正在將通用電氣由一家硬體公司變成一家軟體公司，這與陳老師的判斷一致。當然，隨後他就離任了，通用電氣現在也陷入了一點麻煩。但我們決不能否認傑夫的戰略眼光，通用電氣的Predix系統至今也被認為是前瞻性的佈局。
彭老師認為，數字化應該圍繞產業的本質進行，更應該有人文溫度。這個我也舉雙手贊成，數字化應該為產業做“增量”，而不是吸產業的“存量”。當前某些網際網路大廠受到反壟斷規制，其實就是商業規律的反噬。
其實，反對企業走向軟體公司的，正是某些軟體或周邊服務商。這是商業利益的站位，不是學術判斷。舉個例子，電商興起時，淘寶也告訴你，流量不用擔心，他們會給，但企業最後還是要建立自己的私域流量。傳統企業沒有數字化能力，這個不假，但他們可以借船出海，再賓主互換，也許會失敗，但這是“難而正確的事”。服務商心態要好，要成就而不要挾持人家的轉型，要追求共贏，而不要只想獨美。
問：這種想要成為軟體公司的“走火入魔”實際上代表了一種趨勢——大多企業將數字化轉型看成是做一個IT系統（如想要做一個業務中臺或資料中臺）。但他們的IT部門即使有外部諮詢機構的賦能，也很難撼動自己企業傳統的運作模式。這種尷尬為什麼會出現？如何破解？
陳
：如果把數字化轉型看成是IT系統，這本身就已經是錯了，IT系統不是數字化系統。我們可以把IT系統理解為資訊系統，資訊系統與資料系統，資訊化與數字化，兩者之間存在本質差異。如果不能理解這一點，那就難免會出現上述的尷尬。
穆
：IT系統（Information Technology）可以被視為企業的武器，讓企業活得更好，可以由IT部門來承接打造；但數字化系統，或者稱DT系統（Data Technology），則應該被視為企業的一部分，是企業生存的必須，自然需要由整個公司協同來構建。
陳
：我曾經在數字化轉型的企業調研中，發現一個有意思的現象：那些讓數字化轉型業務從屬於IT部門的企業，較之數字化轉型業務相對獨立展開的公司而言，效果會差一些。這也說明，數字化轉型需要從業務切入，賦能於業務，而不是建立一個數據中臺。
彭
：的確如此。我也發現，不少企業的數字化轉型僅僅成為資訊部門或資訊長的獨角戲，數字化部門位勢低與資源不到位，數字化與經營兩張皮，各彈各的曲、各唱各的戲，難以實現數字技術與經營的融合。
前面我已經談到，數字化的轉型升級是一個系統工程，是涉及企業戰略、業務、流程、組織、人才的一場系統變革。顯然，
我們不應該將數字化轉型看成是做一個IT 系統，更不能由I T系統的技術邏輯來主導變革，這會讓轉型掉入“數字化工具陷阱”，難以產生成效。
轉型升級的發動機不是資訊部門，而是企業家和高層。推動轉型升級不僅僅是資訊長的責任，更是企業家與全體管理者的責任。沒有企業家親自去推動數字化轉型升級，不能提升數字化部門在組織中的位勢與人才量級，數字化轉型升級是難以完成的。
穆：
基本認同。但有一點需要明確：根據我的研究，打造業務中臺和資料中臺的確是數字化轉型的主要戰場，但這並不是僅僅依靠IT部門或數字化部門就能實現的。業務中臺和資料中臺，不僅僅是IT工具，更是組織布局。除了領導帶頭，管理者上下一心，更要有組織上的精巧設計，也就是我一直主張的“平臺型組織（Platform-based Organization）”。我甚至認為，沒有轉型平臺型組織的企業，難以實現徹底的數字化。
不少企業成立了數字化轉型委員會，老闆和高管都進去了，但轉型還是難以推動。這就是因為他們的組織沒有變，員工的責權利沒動，部門還是本位主義，他們有什麼動機去分享資料、迴應使用者、協同作戰呢？
陳：
設立數字化轉型委員會，在組織保障上做出安排，這是必要的，但是，如果這個委員會依然按照傳統組織分工的習慣設立，僅僅作為一個所謂的“領導小組”，而不是真正的“工作小組”，沒有明確的責任目標以及行動方案，那麼這個委員會無法真正發揮作用。所以，關鍵的不是“委員會”，而是一個真正承擔責任的組織設定。
彭
：
數字化轉型升級作為一場深層的系統變革，自然需要組織上的保障，如設立數字化轉型委員會、數字化推進與變革領導小組。老闆和高層都參與進來，這是必要的，但不是最重要的。最重要的是高層要進行基於數字化的認知與思維革命，要有數字化轉型的責任擔當，要提出數字化的願景與目標，要有可操作的執行方案，要有基於數字化的業務流程和組織變革，要進行責、權、利、能等人才機制與制度的變革與創新。
穆：
說到底，只要沾上“變革”“改革”“轉型”字樣的事，都是一把手工程，最根本的動力還是來自於企業家的認知。他們看得到終局，就會一步步將自己眼中的終局鋪排為具體任務，且認為過程中的辛苦都值得；他們看不到終局，每走一步，都會質疑是不是浪費了時間、成本，怎麼還沒出效果。
02 數字化轉型靠外腦但更看決心
問：不少諮詢公司目前都入局數字化轉型，企業為此支付了大量的成本。但也有不少企業反饋，在諮詢公司輔導的數字化轉型專案中，其實並沒有買到什麼。如此看來，企業是否需要自己探索數字化轉型之路？諮詢公司的作為又應該在什麼地方？
彭：
數字化轉型升級既要企業家和高層領導的推動，又要借力外腦的推動。因此，國內外諮詢公司都在佈局這塊新業務，都想從這塊大蛋糕中切一塊。
我認為，
企業的數字化轉型還是需要諮詢公司提供專業服務。
諮詢公司的作用主要是幫助企業進行基於數字化的頂層設計，幫助企業制定數字化戰略規劃，幫助企業以客戶為中心拉通組織與流程，進行基於數字化的流程再造、組織變革與人才機制創新，幫助企業推動觀念變革、思維轉型、領導力提升。
穆：
彭老師對諮詢公司在數字化轉型中的定位是比較準確的。大多企業的心態是，找個數字化轉型的全包商，幫他們把什麼都做了，從方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的諮詢公司，也不可能完成這樣一個系統工程。如果這些諮詢公司真的可以做到，他們就應該在一二級市場上大量吃進這些客戶公司的股份，等到轉型完成再拋售套利嘛，這樣賺錢多輕鬆？
當然，企業之所以產生不切實際的期望，也和一些服務商的過度承諾有關係。以前，就有服務商承諾有通用產品，可以幫企業建立業務中臺，但後來發現通用產品根本無法適配個性需求。後來，服務商退到只做資料中臺，但依然主張自己有通用產品，仍然是滿地雞毛。以資料中臺為例，這肯定不應該是個產品，而應該是個解決方案。服務商應該擁有一個方法論，但這種方法論必須匯入企業，基於企業所能夠提取的資料，對資料進行加工，並對資料流轉機制進行設計後，才能形成企業自己的資料中臺。
彭：
是有不少亂象，但我們更要看到機會。工業文明時期，中國諮詢公司在專業能力與系統服務上與國外諮詢公司差距很大。但在數字化的轉型升級上，中國企業在應用層面與世界同步，甚至區域性領先。因此，中國諮詢業在企業數字化轉型升級這一全新領域，從理念到系統解決方案都不落伍，許多數字化轉型升級的實踐案例比國外諮詢公司掌握的還多，更接中國企業地氣。對此，我很有自信，在數字化轉型升級這一歷史性發展機遇面前，中國本土諮詢業能實現新的戰略成長。
陳：
同意兩位老師的意見。的確，在數字化轉型的過程中，需要外部的專業力量來提供專業服務。也同意彭老師說的，在數字化轉型諮詢服務中，中國本土諮詢業更有優勢。在這一領域，中國企業實踐本身走的比較前，在一些行業區域性領先，這也給中國本土諮詢業提供了實踐的基礎。但是，如果要做好這部分的專業服務，同樣需要本土諮詢業自己率先進行數字化轉型，並藉助於領先的數字化企業積累實踐案例，並上升到工具、技術以及解決方案上。這要求本土諮詢業自己要有更強、更快的學習能力以及轉化能力。
03 數字化與組織轉型缺一不可
問：前面，幾位老師也談到了數字化轉型中的組織轉型問題。那麼，數字化轉型和組織轉型有什麼關係？數字化轉型能否穿透組織，帶來組織轉型？組織轉型又能否釋放企業對於資料的渴望，推動數字化轉型？實踐中，應該以哪個轉型為主呢？
陳春花（以下簡稱“陳”）：
數字化轉型首先是業務轉型，然後會需要組織轉型來支撐。數字化轉型一定是業務系統的全價值鏈轉型，而體現在組織系統中，就是實現管理重構，即企業的組織轉型。在我所觀察的企業中，
數字化轉型能夠穿透組織，帶來組織轉型，或者說數字化轉型一定伴隨著組織轉型。在實踐中，以業務轉型為主。
美的獨特的全價值鏈“端到端”數字化轉型，具體是要實現數字化基礎上的消費端帶動生產端，產品、訂單兩條價值鏈拉通的“端到端”管理重構。美的先借助於數字化為業務系統賦能，隨後完成數字化的智慧製造，之後開始轉型賦能供應鏈和渠道，最後完成“端到端”的全價值鏈協同共生。即產品生產是從客戶下訂單提出消費需求開始，而非僅僅從工廠進行生產開啟，實現了以“需求”來拉動“生產”的巨大轉變。
美的資訊長張小懿指出，“美的數字化轉型脈絡非常清晰——以數字化連線研發、計劃、製造、採購、品質、物流、客服等全價值鏈各個環節，打通製造與生活的接合點，實現全價值鏈“端到端”的全面協同，將製造與生活推往新的高度。”
穆勝（以下簡稱“穆”）：
其實，陳老師提到的美的案例，應該是業務轉型與組織轉型同步進行。或者說，應該是業務的數字化轉型引領組織轉型，組織轉型落地業務的數字化轉型。因為，我很難想像，業務系統變了但組織系統不變。尤其是，用數字化連線如此多的職能，這幾乎改變了組織原來條塊化的運作方式，一定是一種新的組織模式。所以，數字化和組織轉型之間不是誰主誰輔的問題，而是相互依存的魚水關係。
我還是要強調前面的觀點，這種組織轉型並不是隨著業務系統進行簡單調整，而是由金字塔組織向平臺型組織轉型。
數字化轉型要實現的組織敏捷、柔性，只能透過組織轉型來實現。
彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：
同意。數字化的轉型升級需要有頂層設計、系統思維、整體推進。自然，
企業的數字化戰略需要組織支撐，沒有組織相應的轉型與變革，是不可能實現數字化的轉型升級的。
企業在數字化轉型的同時，應該思考一系列“組織問題”：例如，如何從金字塔式的科層結構轉向客戶化、流程化、扁平化的網狀結構？組織如何去中介化、去威權化、去中心化？如何打造敏捷、高效、靈活性組織？如何讓組織方向正確，但始終充滿活力？
陳：
沒有一個組織系統是脫離企業戰略與業務的，同樣，數字化轉型本身也需要企業確定數字化戰略，並設計出相應的業務模式以及組織支撐模式。具體到一個企業，組織模式會有不同特徵，但敏捷性、靈活性、協同性是他們的共性，也就是我所說的“水樣的組織”。
04 數字化轉型中臺是關鍵
問：現在比較公認的說法是，要將企業的能力共享，就需要建中臺，而中臺是做數字化轉型的戰略要地。中臺究竟是什麼？企業應該如何建中臺？
彭：
未來的組織變革方向與主流的組織模式是平臺+自主經營體（專案）+生態。中臺作為組織平臺的重要表現形態，毫無疑問是一個戰略要地。組織要構建三大能力：核心資源集中配置能力（包括人才、技術、資本、公共關係等）、專業賦能能力、風險控制能力。
沒有基於數字化的強大中臺，這些能力是難以發育出來並實現組織共享的。
一線要呼喚炮火，你總部平臺就要聚集資源，能夠為一線賦能，從而提高一線整合作戰能力。
穆：
對。
中臺，實際上就是企業實現能力共享的模組。
一方面，這應該是一個組織模組，英文翻譯是Middle Office；另一方面，這應該是一個數字化系統模組，英文翻譯是Middle Platform。
具體形式上，應該有業務中臺和資料中臺，前者實現各個職能條線的能力共享，這個是組織設計的一般操作；後者透過資料化、演算法化來實現這種能力共享的效果，這個是數字化時代的紅利所在。
之所以把中臺稱為“戰略要地”，是因為這裡有點像是槓桿解，做好了中臺，數字化轉型也就有點迎刃而解的意思。
陳：
同意兩位老師的意見。從某種意義上，中臺可以被理解為組織共享能力的集散地，也是前後臺以及部門之間協同的基礎。
在傳統組織中，內部管理最困難的就是前後臺協同和部門之間的協同。
如果沒有這些協同效率，就無法真正獲得組織的系統效率。
如果沒有協同，也無法真正實現後臺對前臺的賦能。
問：中臺建設的目的是為前臺提供共享的能力，但標準化的能力往往與前臺的需求存在一定的距離。這就出現了有段時間說某大廠在“建中臺”，有段時間又說他們在“拆中臺”的訊息。標準化的能力輸出與市場的複雜環境之間顯然存在矛盾，如何解決？
穆：
你說的應該是阿里。阿里一直被認為是中臺建設的標杆，也是最早喊出中臺口號的企業。但有段時間，他們被傳出在拆中臺，這直接動搖了很多中臺使用者的信心。我也可以再給出一個案例。2021年，位元組跳動開始拆掉原有的 “大中臺-小前臺”，將業務歸類重組，採用BU制。
彭：
後臺標準化與前端個性化需求的矛盾永遠存在，還是要依據平臺的大資料、算力、演算法來解決。
阿里和位元組所謂“拆中臺”，都是在這種矛盾下的調整，但我相信，這類網際網路公司不會放棄透過大資料、算力、演算法來解決問題的原則。
穆：
對，這是他們的基因了。數字化的中臺有點像是轉化器，基於前臺的作戰需求，高效匹配的後臺的資源和規則，調節了這種矛盾。他們看似在拆中臺，但實際上只是把“大中臺”部分拆掉並前置，建立了匹配BU的“小中臺”。以位元組為例，他們在拆掉大中臺的同時，也細化出來一些“個性化中臺”，比如抖音設立的相機中臺、直播中臺和市場中臺等等。
這個中臺建立，那個中臺消失，其實都不重要，都是基於不同階段業務的調整，但業務中臺和資料中臺的邏輯是不會變的。
陳：
對於這個問題，我想可以有另外一個視角來理解，
無論是“建中臺”，還是“拆中臺”，其核心都是迴歸到組織的基本功能，那就是服務於企業的戰略與業務。
如果我們能夠深入去理解一家企業的業務邏輯，以及業務與戰略的發展脈絡，就可以理解到組織被調整的根本原因。
穆：
當然，組織永遠跟隨戰略，但反過來組織也可以影響戰略。
05 數字化轉型成功的三個必要條件
問：數字化轉型似乎是天使，為企業帶來效率和更多的可能性；數字化轉型似乎也是魔鬼，讓不少專業都失去了生存空間。日前，萬科財務部門的虛擬員工崔筱盼拿下了2021年萬科總部最佳新人獎，據說，她催辦的預付應收逾期單據核銷率高達91.44%。這意味著，數字化轉型已經滲透到我們的傳統專業了。未來，財務、人力、法務，甚至是生產、採購、研發等職能會被徹底擊穿嗎？三位老師是悲觀還是樂觀？
陳：
對於數字化轉型我是持積極態度，並鼓勵和支援企業的數字化轉型。
數字化的根本價值是在於賦能每個人，所以不是數字化給人們帶來挑戰，而是數字化給人們帶來新的可能性。
只要我們真正提升自己的學習力和創造力，藉助於數字技術，會有很多創新與創造的價值會釋放出來，所以我對此樂觀，並樂見其成。
穆：
我贊成陳老師的積極態度，同時也要給實踐者吹吹冷風。數字化轉型，首先衝擊的是業務部門，隨後馬上會衝擊職能體系。
企業的生意，其實就是追求業務流、人才流和資金流的三流一致，即根據業務流的推進來配置人才流和資金流。那麼，這種配置原則是什麼呢？如果人力和財務拿不出自己的專業認知，數字化部門就可能用資料邏輯來洞穿專業。同樣，在業務體系裡，如果某個環節缺乏專業度，資料邏輯一定能夠總結出更好的專業規律，並且完成對於人的替代。
《三體》裡面有句話，“高維世界的文明毀滅你，與你無關。”現實可能就是這麼殘酷，
企業內的大量職能，可能並沒有那麼專業，他們在數字化轉型的“強光”下，都會顯出原形。
反過來說，真正專業的人，他們能夠駕馭資料和演算法，如陳老師所說的釋放出自己創新和創造的價值。
彭：
對數字化的未來前景，我是持樂觀態度的。
首先，雖然目前數字化轉型升級的成功率低、推進困難，但作為一個大趨勢，企業都必須順勢而為。這就像當年企業引進ERP ， 有個說法是“引進ERP找死，不引進ERP等死”。甚至，剛開始推進效果都不好，有些企業還成了先烈。但趨勢還是一步步變為了現實。
同時，從數字化到數智化，對傳統職能部門的工作與技能的替代是必然的，但數智化底層邏輯的設計還是人，數字化最終還是服務於人，人還是起決定作用的。
機器人再聰明，永遠比不上人類的創新精神和企業家精神，永遠比不上對不確定環境的靈活應對與自適應。
當然，數字化是把雙刃劍，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。這是我一直比較警惕的。
陳：
的確如兩位老師所說的那樣，事實上，真正起作用的還是人。
我們不擔心機器像人一樣思考，而是擔心人像機器一樣思考
，這也是我持樂觀態度的主要原因。
穆：
如果數字化是趨勢，那麼，人性就是駕馭這種趨勢的關鍵。
人性中的“創造力”和“向善之美”，是擁抱數字化時代的兩個最大籌碼。
問：最後，如果數字化轉型趨勢不可逆，那麼，請三位老師能否總結一下，你們認為的關係數字化轉型的三個成功要素？
陳：
一是從業務切入。
我們探討數字化轉型，並不是為了數字化而數字化，其核心還是要為顧客創造價值。對於企業而言，為顧客創造價值，直接體現在業務端，所以，數字化轉型也應該以業務端為切入。
二是有專門的預算。
數字化轉型需要投入，需要持續的投入，如果沒有專門的預算，很難真正實現數字化轉型。
三是有協同共生的文化。
數字化轉型可以說是企業發展邏輯的變化，也是企業構建內外部新能力成長方式的變化，所以，需要企業能夠與內部、外部的相關方展開廣泛的合作，並共創共生新的價值。如果沒有認知的改變、共生的理念、協同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味著數字化轉型需要企業最高領導者的親自參與與推動，是最高領導者的責任。
彭：
其一，企業家及高層領導重視並親自推動。
其二，要加大對數字化的資金與人才投入，對數字化要捨得投、連續投。
其三，要有基於數字化的頂層設計與戰略規劃，要選擇合適的軟體合作伙伴，共同開發、最佳化軟體平臺。
穆：
一是企業家的數字化認知水平較高。
這是真正的動因，不建立在高水平認知上的轉型需求，都是曇花一現，都屬於“找特效藥”式的投機。這個條件不能強求，企業家領悟到了就有，沒領悟到，就沒有。
二是戰略優秀。
優秀的戰略讓企業有更大的成長空間，事大了，人的格局才能大，企業才能夠容納更加劇烈的改革。
三是組織到位。
也就是企業要轉型平臺型組織，只有這樣才能讓員工上下同欲，平臺型組織和數字化轉型是絕配。
作者：陳春花等 文章轉自：自銳公司（ID：shangjiezz）、穆勝諮詢（ID：hrm-yun） 版權歸屬原創作者所有 如有侵權 請聯絡刪除。