作者 | 黃博文
出品 | 地產黃老邪 （ID：DCHLX1）
最近幾年，黃老邪深入過很多房地產企業進行調研、諮詢與輔導工作，在此過程中發現，影響企業發展的關鍵因素在於人，但根子卻在於機制。
如何衡量企業機制是否優秀，用通俗的話語來講，就是老闆給予、員工期望、企業戰略及經營配套是否能達成共識。如果老闆給予的與員工期望的不一致，員工期望的與企業經營配套不一致，那麼企業的整體機制就會出現問題。而三者之間的完美匹配，才能支撐起一個有戰鬥力的團隊。
具體來說，一家房地產企業的機制組成，可以分為三個部分——激勵機制、競爭機制、合作機制，每種機制又可分為內部與外部兩個方面。
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激勵機制
一、內部激勵機制
1。老闆魅力
對於員工來講，老闆的魅力是一個很重要的激勵因素。任何人都希望跟隨一個有眼光、有視野、有格局、有能力的老闆去奮鬥。因此，為了建立強大的內部激勵機制去激勵員工，老闆必須要持續學習，持續修煉，讓自身的人格魅力散發出正能量的光輝。
2。戰略牽引
一個美好的、靠譜的、激動人心的戰略是可以激發人的潛能，牽引人在正確的道路上狂奔的。如果一家公司沒有戰略、明確的方向、挑戰性的目標，也沒有實現目標的路徑，那麼作為員工也是不會有激情的。
所以一套優秀的戰略系統，一個有挑戰性的目標，本身就是重要的激勵因素。但是80%的企業在中小階段沒有清晰的戰略，或者戰略沒有上下達成共識。這就造成整體的激勵機制失去價值，經營體系效果大打折扣。
因此黃老邪經常建議一些中小房地產企業去思考戰略，讓員工知道企業未來的方向、目標、實現路徑，以及期望員工在哪些點上去發力。
3。文化的正能量與趣味
清晰簡單，具備正能量的企業文化，是一個很重要的內部激勵因素。好的企業文化，給員工帶來的幸福感堪比薪酬上漲20%。但如果在企業中天天勾心鬥角，需要用大量的時間與精力去處理人際關係，那麼員工的幸福感就會大打折扣。
4。品牌自豪感
能夠讓員工為公司品牌而感到自豪，本身就是一種激勵。品牌自豪感也會產生使員工盡一切努力維護品牌自豪感的內驅力，進而推動公司的發展。
5。社會榮譽、成就感
企業的社會榮譽，在行業裡的威信，專業上的威望，都是內部激勵機制的重要組成部分。這也是很多企業在乎行業排名，以及僱主品牌、優秀專案等各種獎項的原因。
6。職業發展機會
員工個人在企業中應有的職業發展的機會，能力提升機會也是非常重要的。企業不斷壯大，規模不斷髮展會為員工帶來挑戰，進而不斷提升自己的能力。員工看得到公司的未來，才會付出200%的努力，助力公司的發展。
7。收入：
薪酬：不斷對行業平均薪酬水平進行調研，並與公司目前狀況與未來目標相結合，以此來確定企業的薪酬水平。薪酬水平要有一定的競爭力、公平性與價值導向，這樣才能起到激勵員工的效果。
福利：大部分地產公司福利不錯，這裡不做過多解釋。
節點獎：對專案中的一些重要節點設定節點獎，員工按時或者提前完成就給予獎勵，如方案確定、竣工、開盤等。
專項獎：專項獎與資源整合和經濟效益掛鉤，確保公司價值的提升，如投資專項獎，融資專項獎，目標成本節約專項獎，價格漲幅獎等。
跟投：專案層面的跟投與企業層面的跟投。
利益或超額利益分享
業績對賭
長期股權類
內部創業
二、外部激勵機制
房地產是一個資源驅動，資源整合類的行業，企業外部有很多的資源方與合作方，包括土地資源方、資金資源方、人才資源方，業務資源方等，對於這些乙方，企業也要具備一定的外部激勵機制。
首先，企業要與各種各樣的外部合作伙伴形成發展共同體與利益共同體，彼此為對方進行品牌增信，能力互補、賦能，而不是作為甲方高高在上。面對乙方要有平等的心態、共贏的心態，這就是外部激勵機制。
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競爭機制
一、內部競爭機制
良好的內部競爭機制，是企業內部公司之間、部門之間、崗位之間、人與人之間，節點與節點之間的良性競爭，透過機制把爭先恐後的氛圍營造出來，能充分激發團隊的狼性和戰鬥力，不過這也是很多企業都容易忽視的一點。內部競爭機制可以透過以下方法建立：
1。目標分解
很多房地產公司在分解目標的時候，下屬都在不斷的降低自身目標來推脫，這種情況就是沒有良好的內部競爭機制造成的。
擁有良好內部競爭機制的企業，每一個下屬公司、每一個部門都會向總部爭取高目標。真正做到這一點，公司整體戰鬥力才能充分的得以體現。
2。資源分配
哪一個下屬公司資源回報率高，集團就給予更多的資源；哪一個下屬公司資源回報率低，就減少資源投入甚至不再給予資源。將資源分配與目標實現相掛鉤，員工就會為了從總部獲取更多的優質資源，而努力實現高目標。
更高層次的資源分配方法，是不再劃分城市公司負責的固定區域，而是能者取之。當所有城市公司都在瘋狂擴張的時候，訂立成立區域公司的目標，以內部競爭勝出的城市公司為母體，合併其他競爭失敗的城市公司成立區域公司。
3。業績管理、綜合排序、差異化強激勵
目標分解與資源分配的本質還是業績管理，業績管理是透過綜合排序，差異化的強激勵來打造內部良性競爭的機制。
4。阿米巴體系
阿米巴體系其實也是一種良性的內部競爭機制，透過將經營單元化小，使每一個個體都成為一個經營單位，對自身負責，從而產生強大的內驅力。
5。內部PK
6。末尾淘汰
二、外部競爭機制
1。資源層面（關係、產業、錢地人、乙方）
在資源層面上，如何與競爭對手競爭，如何透過機制來確保，可以透過合作、人才引進等方法來實現。
合作是中小房企做強做大的必由之路，尤其是與國有企業的合作。一些企業透過與國有企業合作獲得了發展，而另外一些企業與國有企業合作的不成功，甚至沒有獲得合作的機會，這就是競爭機制的差異所導致的後果。
例如江西東投在短短兩三年內從十幾億發展到幾百億規模，實現高速發展的因素主要有四點：第一是教育地產的模式，第二是深耕縣域市場的佈局，第三是其強大的營銷拉動體系機制，第四是與國有企業合作。
與江西東投合作的國有企業，同時也在和其他民營企業合作，但為什麼能與東投建立長期合作關係，原因就在於東投的競爭力更強。
此外，在人才引進方面，限定區域內各個專業的人才數量是有限的，只有擁有完備競爭機制的企業，才能夠爭奪到這些人才。
2。市場層面（品牌、產品、服務、營銷）
在市場層面上，企業的品牌、產品、服務、營銷套路與打法、定價的機制與模型等，與競爭對手相比是否有足夠的競爭力，都是非常重要的。企業市場層面競爭機制的優劣體現在兩方面：
競爭對手的定價模型與自己的定價模型之間博弈；
面對同一批客戶，在產品差異化程度不大的情況下，如何從競爭對手手中搶到更多的份額。
3。競爭策略
針尖對麥芒：直面競爭，勇者勝。這種競爭策略比的是誰的力度大、誰更堅決，誰更能搶得先機。
差異化：競爭中有時沒有必要殺敵一千，自損八百，企業也可以透過差異化的競爭策略來取勝。首先對競爭對手要理解透徹，這樣才能尋找自己的差異化。如成本差異化、營銷差異化、產品服務差異化，甚至是客戶差異化。從其中某一點發力，尋找並塑造自身的差異化的競爭力。
策略性（田忌賽馬等）：田忌賽馬就是一種策略性的競爭策略，如在戰略、經營、業務、營銷層面用田徑賽馬競爭，從而獲勝。
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合作機制
一、內部合作機制
集團與下屬公司之間、不同部門之間、不同專業之間、不同崗位之間、不同人之間如何形成共同體，靠的就是內部合作機制。內部合作不順暢的企業會出現總部與下屬公司之間脫節，高層、中層與基層之間脫節，整體的管理體制出現問題。流暢的內部合作機制，可以從以下五方面著手打造。
1。戰略及文化共識
公司的戰略及文化一定要達成高度的共識，如果沒有達成共識，談內部合作就是天方夜譚。
但是很多房地產企業，尤其是中小型房地產企業，根本就沒有成文、清晰、靠譜的戰略，戰略往往只停留在老闆的口頭，沒有達成共識。這就導致了員工各自為政，相互扯皮，沒有判斷是非的準繩。
在企業文化方面也一定要達成共識，停留在牆上標語與老闆口中的企業文化是沒有作用的。首先，企業上下要在價值觀、行為準則方面達成共識，然後再轉換為員工共同行為，這樣企業文化才能發揮正能量，成為團隊、企業的粘合劑，潤滑劑。
2。目標協同
如果不同下屬公司之間、不同部門之間的目標沒有協同性，企業在盈利、現金流、業務、產品、團隊上沒有協同，就談不上內部合作。
每一個個體都要在集團大目標下，承擔一部分責任，因為每一個下屬公司、每一個下屬部門都是一個子系統，而子系統之間要進行資源資訊的交流，由此來實現集團的大目標，所以一定要協同起來。
也許不同下屬公司的定位不同，有的主要責任是為集團貢獻現金流，有的主要責任是為集團貢獻利潤，有的主要責任是為集團貢獻資源。他們協同起來使整個公司的資源、現金流、利潤得到保障，這就是目標協同。
3。標準約束
各種各樣的標準是內部合作的基本內容，是合作機制的骨骼與肌肉。標準化分為五個方面：
模式標準化
產品標準化
服務標準化
業務標準化
管理標準化
即使是小型地產企業，也一樣需要標準化，只不過與大型企業相比，標準化的方式不同，程度不同。如果企業沒有標準化的機制，效率就會低，進度就會不可控，質量就會不穩定，成本就會不可控，從而發展速度與風險也就不可控了。
4。團隊融合
儘管有了標準，但標準是死的，人是活的。很多地產企業因為工作效率低而做標準化，但在黃老邪幫助其追溯根源之後，發現問題往往出在團隊融合上。
也有一些企業在管理或業務上的問題，成為了多年無法解決的慢性病，根源都在人身上，尤其是高管與老闆，或者是新老融合的問題。
因此團隊融合是使內部合作機制得以發揮價值的重要方面。團隊如何順利融合，具體可參考黃老邪上篇文章——人與戰略（二）：團隊的聚變。
5。資源共享
黃老邪一直在反覆強調，房地產企業一定是資源驅動類的企業，房地產行業也是一個資源驅動的行業，所以企業內部在資源方面一定要體現出合作機制。如果資源分配不公，或者沒有做到共享，企業內部合作機制就無從談起。
二、外部合作機制
對於房地產企業來講，合作是做強做大的必由之路，對於民營企業來講，與國有企業的合作更是做強做大的必由之路。
黃老邪透過總結服務過的上百家企業，其中能夠實現快速發展的，無一不是擁有著良好的外部合作機制。甚至細分到了與大中小型國有企業，與大中小型民營企業合作方法的6種標準化合作模式，具體內容包括在戰略、經營、業務、管理、資源層面，每一種合作模式需要注意哪些問題。在打造企業外部合作機制時，有三種策略可以借鑑：
強強聯合
差異互補
抱團發展
透過企業間的強強聯合，形成更大的競爭優勢。或者差異化企業之間互補短板，使各自的競爭力都得到提升。當然也可以採用抱團發展的合作策略，如兩家企業各自都有劣勢，規模都比較小，在資源、市場上等方面競爭力都不夠，就可以抱團發展。
博志成發起成立了一個房地產企業抱團發展的平臺——G50董事長俱樂部，G50為快速發展的區域型房地產企業打造了一個抱團發展、資源共享、IP共享的平臺，力求使50家房地產企業整體向前發展。
綜上所述，只有企業的三種機制完美的結合，才能真正打造能夠促使企業快速發展的人才團隊。此外，這三種機制都要在創造中使用、在使用中最佳化、在最佳化中固化、在固化中創新，形成良性迴圈，這就是機制裂變的過程。