農夫山泉的創始人鍾睒睒在首富的位置上坐了半小時。
這個位置在2012年曾經屬於娃哈哈的創始人宗慶後。
有趣的是，鍾睒睒曾經是娃哈哈的代理商，因為跨區域竄貨被取消了代理資格，才創辦了農夫山泉的前身養生堂。
在農夫山泉的營銷戰略中，我們既可以看到娃哈哈的影子，又能看到養生堂的基因。這使農夫山泉呈現出獨特的形態，也導致了獨特的隱憂。關於農夫山泉的保健品式推廣打法，已經有很多的文章介紹，在此不再重複，本文將著重分析其渠道架構。
大單品拉動銷售，高利潤鞏固渠道，資訊系統提高透明度
與娃哈哈一樣，農夫山泉採用的也是強勢的“先款後貨”模式：除了個別特批客戶和KA通路之外，經銷商只有付款後，農夫山泉才會發貨。
貨還沒到手，就要先打款，明面上比拼的是廠商和經銷商誰更強勢，背後的倚仗則是產品的銷售力。
當年，娃哈哈之所以能夠推動“先款後貨”制度，一是因為現金奶牛大單品好賣（娃哈哈果奶、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈營養快線等），二是因為建立了強大的聯銷體體系。
在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高於銀行利率的利息。此後，每個月進貨之前，經銷商必須先結清貨款，娃哈哈才會發貨。
那麼，沒有聯銷體保證的農夫山泉憑什麼可以推動“先款後貨”？同樣是大單品的終端拉動效應。從農夫山泉包裝水開始，農夫山泉不斷推出爆款新品，比如農夫果園（2003）、尖叫（2004）、水溶C100（2008）、茶π（2016）、100%NFC果汁（2016）等。
大單品拉動終端銷售，同時給到渠道足夠利潤，“先款後貨”才走得通推得動。然而，在剛開始，農夫山泉沒有形成經銷商管理和利潤分配體系，導致渠道價格混亂。2006年底，因為拖欠經銷商的市場促銷代墊費、運輸損失補貼等費用，農夫山泉經銷商集體倒戈。與2007年在“達能強購娃哈哈”事件中統一著裝去達能抗議“我們只要宗慶後”的娃哈哈經銷商形成鮮明對比。
為了更好地控制終端，農夫山泉沒有走娃哈哈聯銷體的路子，而是透過資訊系統搭建來解決這個問題。2008年，農夫山泉搭建了辦公系統NCP、財務核算系統IMS、業代終端機系統MMS以及內部即時通訊系統。農夫山泉要求經銷商必須透過NCP系統下單，沉澱進銷存和價格資訊，鼓勵一線業務員用NCP實現終端門店管理。在IMS中，產品在終端的陳列位置、排面大小、費用多少等資訊一目瞭然。資訊系統的搭建讓渠道管理更加視覺化、透明化，使農夫山泉穩住了渠道體系。
2012年，農夫山泉包裝水從1。5元漲價到2元，增加的零售額讓利給經銷商，進一步鞏固渠道。建銀國際研報顯示，農夫山泉的經銷商毛利率達到25%，同一時期，康師傅經銷商毛利率僅為14%。
大客戶制度改革，輕運營降低壓力，隱藏的失控風險
在快消行業，尤其是軟飲料品類的渠道非常細分，一般有現代渠道（大賣場、會員制賣場、連鎖超市、小超市、連鎖便利店等）、傳統渠道（食雜店、雜貨店、書報亭等）、教育渠道（學校食堂、雜貨店、校內餐館等）、交通渠道（汽車、火車、機場、船舶碼頭等）、景區休閒娛樂渠道（夜店、酒吧、唱吧、洗浴、足療、會所、電影院、體育場館等）、餐飲渠道、酒店渠道、政府醫院等，再加上電商和新零售渠道，同時再按省市縣鄉村等進行層級劃分，其細緻程度超出想象。
為了下沉到市場的神經末梢，娃哈哈聯銷體的中間環節非常長，從總部到省區分公司，再到特約一級批發商、二級、三級，最終到達零售終端，這種模式幫助娃哈哈將產品送到了村裡的小賣部，也造就了百億級單品的神話。
圖：娃哈哈與農夫山泉終端數量對比
但一旦缺乏新的大單品，終端銷售走不動，或是給到渠道的利潤空間不足，這種模式就會遭遇挑戰。經銷商不是做慈善的，每個層級都要有錢賺。中間環節越多，需要給渠道留出的利潤越多。最近幾年一直沒有成功推出新爆品的娃哈哈，龐大的聯銷體已經成為其沉重負擔。也正是有這樣的前車之鑑，農夫山泉在渠道上採取了截然不同的“輕運營”模式。
2016年，農夫山泉實行大客戶制度，重組經銷商體系。對經銷商的考核專案具體包括：銷量規劃、人員管理規劃、線路規劃、市場規劃、資金倉儲車輛等五項合計100分，運輸模式、現有經銷商轉型兩項合計20分。更具體的指標包括：目標增長率、人員規劃、激勵方案、網點覆蓋率、自有渠道、陳列規劃、品牌推廣、倉儲規劃、資金投入等多個細則。
每年，農夫山泉都會派出由企劃、行政、專屬業代、主任和經理組成的評審團，嚴格評估渠道，違反協議或業績不好便會終止合作。在這樣的考核制度下，2017～2019年，三年內農夫山泉共削減了近3000名經銷商。
在大客戶制度下，農夫山泉僅與一級經銷商簽訂合同。大幅削減經銷商會帶來兩個問題：一是大客戶的任務加重，退出的經銷商空出來的市場，大客戶是否有能力覆蓋到，考驗大客戶的資金、倉儲、運輸和人力資源。二是被削減的經銷商的不滿情緒，可能會轉化為報復性銷售庫存，影響市場的價格體系。
為了解決第一個問題，農夫山泉加強對大客戶的扶持。大客戶享受產品裸價出廠的優惠，農夫山泉負責所有運作費用；在第二個問題上，幾年前就建立的資訊系統起到了關鍵作用，相對完整和及時更新的終端資料使農夫山泉可以及時瞭解市場情況。
2019年底，農夫山泉共有一級經銷商4280名，透過經銷商分銷的收入佔總收入的94。2%。過於倚重大客戶，雖然避免了娃哈哈“揹著聯銷體爬行”的壓力，但也失去了對中間環節的控制。一級經銷商不可能直達縣鄉村市場，仍然需要中間環節的經銷商來完成，而農夫山泉僅與一級經銷商有緊密關聯，資訊系統也僅能反映終端情況，中間環節形如黑盒，不僅使一級經銷商面臨下沉乏力的困擾，中間環節也可能存在失控風險。
2020年，為了推動市場下沉，農夫山泉與一級經銷商和在鄉鎮市場有潛力的次級經銷商簽訂三方協議，但次級經銷商從一級經銷商處進貨，其實與農夫山泉之間仍然沒有直接聯絡。
佈局兩大新興渠道，農夫山泉未來可能加大直營力度
目前，軟飲料主力市場仍線上下，但是渠道有往線上走的趨勢。Euromonitor資料顯示，2019年，中國軟飲料行業主要渠道分別是：獨立小雜貨店（41。5%）、超市（35。4%）、超大型超市（11。8%）和便利店（5。4%）。近年來由於電商、快遞、外賣服務的持續發展，實體零售渠道佔比下降，只有便利店渠道略有上升。在非實體零售中，電商渠道和販賣機渠道增長較快。
農夫山泉在電商和販賣機渠道均有動作，且取得了不俗戰績。2019年，星圖資料顯示，農夫山泉在天貓和京東水飲品類中的市場份額均位列第一。2020年8月，農夫山泉與拼多多達成合作，上線官方旗艦店，一元搶購、無門檻抽獎、限時秒殺等活動同步進行。
早在2015年，農夫山泉就進軍販賣機渠道。截至2020年5月31日，農夫山泉已在全國近300個城市投放了近62900臺以自動販賣機為代表的智慧終端零售裝置，農夫山泉自己進行自動販賣機的運營和維護工作。值得注意的是，與其他販賣機主要投放在商場等人流量大的地方不同，農夫山泉的裝置大多投放在居民社群中，甚至位於小區地下停車場，高度依賴小區居民的復購。
飲料產品普遍較重，“離家近”的特點可以很好地攔截消費者。但是，在快消品領域，除了個別具有強烈價值觀的品牌能夠擁有品牌忠粉之外，消費者對於大多數產品缺乏忠誠度，更傾向於嚐鮮，不斷在多種產品間跳來跳去。農夫山泉如何拉動消費者復購仍然是個很大的挑戰。目前，販賣機內產品的銷售價格低於商超渠道。
雖然農夫山泉在2019年宣稱已經做好了“每年虧損2億元，連續虧損5年”的思想準備，但這仍然建立在產品好銷的前提下。
最近兩三年，新品牌藉助社交媒體和直播渠道，低成本崛起；大牌廠商也在不斷推出新品，寄希望於大力出奇跡；國外高階品牌虎視眈眈，更高的零售價意味著可以給到渠道更高利潤空間；消費者口味、觸媒習慣、購買渠道都在發生變化……農夫山泉面臨的是競爭更加激烈的市場，而這個市場留給它的時間並不多。