早期的任正非信奉個人英雄主義，他所帶領的團隊崇尚的是“狼性”。
從1987年創業之初，為了生存下來，華為內部便充滿競爭的，人人身上帶著一股子銳氣，渾身上下都是“狼性”。
那時的華為透過“狼性”招聘大量人才，採取“末位淘汰制”，隨時準備替換掉能力不足的員工。
那時的任正非，擔心團隊內部缺乏活力，員工沒有進取心和鬥志，便用較為激進的“末尾淘汰制”讓員工重視業績。比如在銷售部，銷售數量不達標且落後的員工就要被勸退。
也正是在“狼性文化”的帶領下，華為取得了空前成功。
但“狼文化”真的就一直適合華為麼？為何華為後來掀起了轟轟烈烈地去“狼文化”呢？
一、被否定的二次“大裁員”
1999年，華為內部員工隊伍穩定性開始出現問題。
1999年11月，時任華為副總裁的李玉琢從華為辭職，原因是無法適應公司的狼性文化。李玉琢還留下了一句名言：“任正非自己可以做到，但不能要求別人也和他一樣。”
任正非為此發表了一篇名為《華為的紅旗還能抗多久》的文章，文中依然要求華為必須要推崇“狼性”文化，激發華為內部活力。
甚至任正非想效仿1996年的7000人“離職再上崗”，再來一次大裁員。
那時的任正非雖然有了舉辦大辭職的想法，但是這件事要想真正落實，還需要“左非右芳”的孫傳芳同意。
可是這次，1996年曾鼎力支援任正非的孫亞芳，卻佔到了任正非的對立面。
孫亞芳1992年加入華為，對華為有兩大貢獻。
其一：1992年前後，當時華為因為下游賬款時間很長，導致自身現金流出現問題，員工幾個月沒發工資，剛進華為沒多久的孫亞芳動用個人關係為公司拉了一筆貸款，解了燃眉之急，孫亞芳堪稱“救了華為的命”。
其二：正是憑藉1996年的“大裁員”，為華為搭建了較為完整的人員內部組織架構。
1996年，是華為創立後的第9個年頭，華為內部管理出現巨大混亂。
很多公司“元老”，仗著自己的勞苦功高，開始佔山頭、消極怠工、“躺”著拿分紅。
為了解決這個問題，孫亞芳配合任正非發起了一場7000人“離職再上崗”大行動。行動結束後，華為在人才管理上開始執行“選、育、用、留”四個層面，華為內部開始提倡“以奮鬥者為本”，這意味著華為的人才管理制度已經開始逐步走向完善。
但為何，在1999年，孫亞芳要否定任正非的二次“大裁員”呢？
二、孫亞芳：裁員？不同意
當時為重啟裁員行動，任正非指派時任華為人事總監的張建國做帶頭人首先發難。1999年初，張建國華為市場部召開會議，討論市場部中層幹部安於現狀的問題。
會議討論認為：目前很多員工都反饋市場部領導缺乏鬥志，無法繼續帶領市場部向前發展，決定市場部應再舉行一次中層幹部競聘活動。
會議結束後，張建國向孫亞芳彙報會議內容和最後的決議。
孫傳芳一聽，果斷地說：“不同意！”
孫亞芳認為：
1、1996年，華為市場部存在的問題是人員良莠不齊，管理制度也不完善，所以不得不重新規劃，將一切推倒重來。
2、當年的辭職再競聘，是無法準確評估一個人能力而產生的不得已行為，這個做法只適應於小公司。而華為透過10多年的發展，已經建立了完善的評價系統，沒有必要再興師動眾地搞“大辭職”。
3、我們應該透過制度來監督幹部，缺乏都是是因為我們沒有完善的評價體系，而不是因為沒有發起“大裁員”。
由於當時華為實行的是“民主決策、權威管理”，任正非的想法就這樣在孫亞芳的否決之下，而無法實施。
對於這樣結果，任正非開始反思自己的“狼性文化”是否還適合華為。
三、去“狼文化”，任正非開始適應新制度
“選拔幹部就應該選那些有狼性的幹部，比如說你們市場部的某某，這樣的幹部就不能晉升。”
這是一次市場部高層正在開會，任正非突然走進來發的言。
任正剛放聲，孫亞芳毫不留情地說：“他不是你說的那樣。你不認識他，所以不能用這樣的眼光看他。”
任正非被孫亞芳“懟”得啞口無言，尷尬地轉身走出了門，還說道：“我只是隨口說說，你們接著討論吧。”
被孫亞芳當面反駁之後，任正非並沒有生氣。因為任正非知道，自己作為華為”大家長“那種”一言堂“的時代已經過去了，華為應該尋找新的適合自己的內部制度。
1998年，《華為基本法》在任正非和孫亞芳的聯合主導下出臺，流程化管理和管理幹部職業化代替了華為的“狼性”原則。
1999年底，華為董事會成立，在任正非的鼎力支援之下，孫亞芳成為華為董事長。
後續，在孫亞芳的影響下，華為逐漸開始去“狼文化”，而任正非也逐漸從“個人英雄主義”向“團隊合作”方向轉變。
四、結語
不單是華為，任正非也經歷了思想上從“狼性文化”到樹立企業“信仰”的過渡，這使華為從根基上發生改變，並打造出了依靠組織和制度的強大競爭力。
經歷了30多年的探索，華為在市場上一路披荊斬棘，不僅成為中國最大的手機品牌，更成為了全球5G技術的領跑者。
華為的崛起讓很多企業開始模仿華為的管理制度，可是部分企業卻只盯住了早期華為的“狼性”文化，和員工大談“集體精神”、“軍令狀”、“996”和“715”，想方設法執行所謂的“最佳化內部員工結構”，卻忽略真正讓華為從“螞蟻”長成為“大象”的管理質變。
“以奮鬥者為本”、“絕不讓奮鬥者吃虧”是華為文化中的精髓，可是一些企業卻總是忽略這些真正的要點，還信誓旦旦地說要向華為學習，實則裝模作樣，這樣的企業也終究只能是東施效顰。
如果想要向華為和任正非學習，就需要了解他們所經歷的困難和整個發展過程。要知道，任正非在進步，華為在進步，時代也在進步。