華為大學，被稱作華為的“黃埔軍校”，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。
2010年，華為大學啟動了一個培訓專案，叫做“華為幹部高階研討班”，華為幹部分批次參加了這個研討班。
這種型別的培訓，對很多企業來說，其實十分常見。為了提高員工素質，搞一些內部培訓，本身就是企業發展的必然要求。
但是，華為的培訓卻與眾不同。
最大的不同點，那
就是
學員需要自費，而且學費不菲，研討班一共3門課，每門課2萬元，總計6萬元，全部都要自己掏腰包。
另外，學員參加培訓，還要給公司請事假，請假期間不發工資。並且，外地過來培訓的學員，差旅費也不給報銷。
這種情況，乍一看很不合理。
因為，在通常思維中，一個企業，為了自己的生存發展，在自己的培訓機構，培訓自己的工作人員，不僅不應該收費，還應該從物質和精神上予以鼓勵。
這樣，才能保證員工素質不斷提高，併為企業發展做出貢獻。
但是，華為的這種做法，卻完全反其道而行之，讓人匪夷所思。不過，如果仔細想想，華為的這種做法，其實恰恰說明了學習的本質，那就是學習是個人的事。
鄧斌在《華為學習之法》一書中，提到了這件事，並闡明瞭原因所在，
那就是任正非認為，華為人普遍受過良好的高等教育，公司付薪水是購買員工勝任崗位工作的能力；如果員工不勝任崗位工作，公司可以視其潛力給予培訓的機會，但培訓費需要由員工自己承擔。
而且，華為的這種做法，真正讓員工感受到學習也是一種投資。也只有投入了資本，這些學員才會透過研討班努力提升自己，否則自己掏腰包交的學費，就徹底打了水漂。
這種情況，所代表的也是華為的一種學習態度，那就是
學習方向一旦定下來，就應該不計成本地投入。
在《華為學習之法》中，鄧斌還提到一件事。
1999年初，華為聘請IBM啟動IPD諮詢專案，IBM報出了一個“天價”。
面對這個“天價”，通常要進入砍價環節。但是，任正非卻問了對方一句話：“你們有信心把專案做好嗎？”
對方團隊仔細商議後，給出了答案：“能。”
隨後，任正非拍板成交。
在華為人看來，對於學習不計成本地投入，通常會導致兩個後果：
一是老師會全力教，拿錢辦事，教不懂也得教；二是學生會全力學，血本已掏，學不會也得學。
這就是華為的學習觀念。也正是憑著這種敢於學習、善於學習的學習觀念，華為才能夠逆向生長、自我超越，逐步成長為世界級公司。
當然，華為在學習上，不僅具有自己獨特的學習觀念，更有很多自己獨特的學習方法。鄧斌在《華為學習之法》一書中，總結出了關於華為學習的8個關鍵思維，告訴讀者“華為向誰學”，以及“華為怎麼學”。
該書作者鄧斌，是財經作家，曾在華為任職11年，持續跟蹤研究華為管理超過17年。他所寫的這本《華為學習之法》，是他創作的“學習華為三部曲”中的第三部，另外兩部是《華為管理之道》和《華為成長之路》，從不同角度讓讀者瞭解到華為成功的秘訣所在。
這本《華為學習之法》，系統解讀了華為數十年來的學習之路，對華為的學習物件、學習思維、學習方法，進行了細緻描寫和獨特闡述。全書分為上、下兩篇，上篇描述了“華為向誰學”，包括5個方面，分別是西方、軍隊、市場、客戶、萬物；下篇講解了“華為怎麼學”，包括3種思維，即靶向思維、求漁思維、迭代思維。
書中的這些學習觀點，幫助華為一步步走向成功的峰巔，也能夠給其他企業或個人，帶去借鑑或啟迪。而且，在我看來，這些觀點也十分切合儒家的學習之道，符合中國傳統的學習觀念。具體來說，至少包括了儒家學習中的專注之道、廣博之道、致用之道。
一、民可使由之，不可使知之——專注之道
“民可使由之，不可使知之”這句話，出自《論語·泰伯》，意思是讓老百姓按照命令列事，沒必要讓他們知道為什麼。
這句話存在很大爭議，因為被認為宣揚愚民政策。但是，這句話如果放在企業中，從一定意義上來說，卻恰如其分。因為，這句話說明了學習的方向，那就是專注。
按照鄧斌在書中所說，企業是一個營利性組織，其一切行為都圍繞組織目標的達成而展開，包括學習。學什麼、不學什麼，不由個人興趣而定，而由組織目標和企業資源能力之間的差距而定。
因此，企業學習與個人學習不同。企業學習的首要目的，不是為了獲取知識，而是為了達到共識。
所以，企業組織學習，沒必要面面俱到，而是應該圍繞著自身的發展目標，精心選擇出學習內容即可。
這其實也是一種靶心思維，瞄準一個目標，對準一個方向。
唯有如此，才能形成合力。
而且，不僅學習如此，發展也是如此。
在《華為基本法》第一條中，有一句話是“我們將永不進入資訊服務業”。當時，寫這句話時，很多人認為太絕對，會束縛住自己的手腳，表示十分不理解。但任正非卻認為：
自己運營的網路，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣必死無疑。我們在國外經常碰到參與電信私營化的機會，但我們都沒有參加。當然，如果不參加，以後賣裝置會比現在困難得多，這迫使我們把產品做到效能最好、質量最高、成本最低、服務最優，否則就很難銷售出去。這是欲生先置於死地，這也許會把我們逼成一流的裝置供應商。
如今，華為早已成為了世界一流的裝置供應商，這個結果與任正非當時的選擇，並非不無關係。因為，只有在那種破釜沉舟的狀態下，企業才能擁有生存發展的強大動力。
也是緣由於此，華為一向深耕主業，不炒房、不炒股，更不搞多元化純財務投資。
有一位華為的退休高管曾經說過一件事，在房地產最火爆的時候，有些地方提議給華為批地開發，但任正非都婉言謝絕了。
這樣做的目的，無疑也是為了集中所有的資源與精力，聚焦在主業上。
二、三人行，必有我師焉——廣博之道
華為無處不講學習，無時不在學習。
鄧斌認為知識分為兩類，成熟型知識和探索型知識。而這兩種知識，也分別對應兩種學習方式，那就是系統化學習和碎片式學習。
其中，系統化學習用於建立自己的知識金字塔，而碎片化學習則為金字塔添磚加瓦。
華為的知識金字塔早已建成，至於如何進行碎片化學習，最具代表性的做法，就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
這句話是任正非提出來的，他的原話是這樣的：
要善於用一杯咖啡吸收宇宙能量。我們經常參加各種國際會議和論壇，杯子一碰，只要5分鐘，就可能會擦出火花，吸收很多“能量”。不改變思維習慣，就不可能接觸世界，不接觸世界怎麼知道世界的樣子？有時候一句話兩句話就足以道破天機，擦出思想的火花。
鄧斌認為，在這句話中，咖啡就是華為下決心全球化的符號。而咖啡，也就成為了華為一項重要的學習用具。
任何一個人，任何一個企業，都有自己的優點和長處。華為在學習中，也深刻認識到了這一點。所以，他們虛懷若谷，學人所“長”。
他們向西方學經驗，向軍隊學擔當，向市場學生存，向客戶學成長，世間萬物無不是他們的學習物件。
2012年12月28日，任正非簽發了一個檔案，檔名稱是《關於體驗順豐速運、海底撈服務的倡議》，倡議全體華為員工用一次順豐快遞，吃一次海底撈。
當然，這並非華為的新年福利，而是一項十分重要的學習任務，透過一次快遞、一頓火鍋，學習到最頂級的服務。
因此，華為的學習，不僅具有深度，還擁有廣度，海納百川，厚積薄發，這其中所表現出來的，便是孔聖人兩千多年前那句耳熟能詳的諄諄教導：“三人行，必有我師焉。”
三、學而時習之，不亦說乎——致用之道
對“學而時習之”這句話，通常的解釋是，學習以後要經常複習。但很多學者，對此提出了質疑，因為經常複習，實在不是什麼開心的事，很難讓人“不亦說乎”。
因此，有人認為，這個“習”字，應該是“實踐”的意思。全句的意思應該是，學習以後能夠學以致用，是一件讓人很高興的事情。
我比較認同這種解釋。能夠用學到的東西，幫助自己解決問題，必然會帶給自己一種成就感，那當然是值得快樂的。
而這一點，也充分說明，學習是具有功利性的。
雖然，功利並非什麼讚語，但
企業的學習
與生長
，
卻必須功利
。否則，學了一大堆無用的
東西
，一個問題解決不了，一個專案落實不了，學來學去學到破產，還不如不學。
華為在學習上，便帶有功利性，表現為明確的目標導向。按照鄧斌在《華為學習之法》中所說，華為在學習這件事上，“一切以解決瓶頸問題為靶心，一切以改變現狀為出發點，一切以解決自身發展為驅動力”。
他從學習的角度，把華為30餘年的管理，分為了三個階段：
第一階段是1987-1997年，以自己摸索、被動響應問題為主，帶有鮮明的20世紀90年代的時代特徵，在學習上比較凌亂，並未形成自身的學習系統。
第二階段是1998-2008年，針對以往學習上存在的問題，開始向IBM等西方企業進行系統化學習，構建出自己的管理體系，形成了學習的“主航道”。
第三階段是2009年至今，針對組織僵化、效率低下等問題，開始向軍隊學習組織建設，達到了啟用組織的效果。
從以上的階段劃分可以看出，從1998年開始，華為的學習已經帶有了鮮明的目標導向。這目標導向，就是解決自身存在的各種問題。
在很多的事情上，問題往往比答案更重要。找對問題，才能對症下藥，精準施策。
華為也請諮詢公司。但是，他們請諮詢公司，絕不是讓諮詢公司幫助他們找問題，而是在自己已經找出問題的基礎上，讓諮詢公司幫助自己實現自身思想體系化、目標共識化、路徑清晰化。
自己的問題，只能自己找。
就像鄧斌所說，華為的經歷也給我們提了一個醒：諮詢公司只是“外來的和尚”，如果自己都沒想清楚念什麼經，跟著瞎念也不可能頓悟。
透過閱讀《華為學習之法》，我們可以深刻地感受到，華為的成功之路，其實就是他們的學習成長之路。因此，在該書後記中， 鄧斌認為，如果華為只留下一項核心能力，那一定是學習能力。當然，華為的成功，很難複製。但是，他們的學習之法，卻可以。
（圖片來自網路，侵刪）