作者：商隱社
2011年3月，小有名氣的青年企業家王興從“千團大戰”的緊張和激烈中抽身，來到了春意漸濃的杭州，前往阿里總部商談投資事宜。
見到馬雲後，王上來就問了一個問題：“馬先生，你覺得你最強的地方是什麼？”
馬雲一向以好為人師著稱，但這次他反問王興：“你覺得是什麼呢？”
“我覺得是戰略和忽悠”，馬雲一聽樂了，糾正道“其實我最強的是管理”。
王興愣了愣說，我相信。
後來，從阿里拿到投資的王興從上千家團購網站中脫穎而出，只不過長成巨頭的美團，早已跟阿里反目成仇，投入了騰訊的懷抱。
“千團大戰”可以看做是王興的“絕地反殺”，有了美團的今天，而王興在這場大戰中的戰略能力也廣受推崇，網上寫王興如何提高認知、如何思考問題的文章不勝列舉，隔段時間就會拿出來說一說。
如果把商業大佬普遍會講故事、擅長感召的能力總結為“忽悠”，那王興也兼具了“戰略”和“忽悠”。
然而，大多數人忽略的是，能讓戰略落地成為攻城略地的強大武器，能讓“忽悠”凝聚人心，不致於成為江湖騙子似口號的，恰恰就是管理。
王興的最牛之處就在於他對“領導梯隊”的極度重視，這是企業管理中的第一性原理。
這一點讓他的競爭對手感嘆：
“我不認為他的戰略非常強，美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”
曾投資過美團的對手拉手網的金沙江創投合夥人朱嘯虎也表達過類似觀點。
前段時間，有訊息說，美團要在今年新招6萬人，也就是說員工人數將突增到10萬人，成為繼位元組跳動後，員工人數短期內達到這個規模的網際網路公司。
美團的管理大考即將來臨，10萬員工的公司怎麼管？
恐怕王興還是會把建設領導梯隊作為管理核心。
本來10萬人就像是“滿頭亂髮”，一把下去並不好抓，透過梯隊建設培養起足夠多領導人才，像是亂髮編成了一串串小辮，就好抓了。
而對於每個員工來說，領導梯隊是職場菜鳥和老鳥管理能力進階的路線圖。
作者 | 齊馬/靈竹
商隱社研究團隊商業組
本文為商隱社原創文章，轉載請聯絡後臺
人才培養的“第一性原理”
從一件事可以看出王興對領導梯隊的極力推崇：
他給美團管理層都送了一本拉姆·查蘭的《領導梯隊》，有時大家開會遇到不知道該怎麼處理的問題，王興可能就說，我們可以用《領導梯隊》第三章第二節關於某某問題的解決方法來解決。
此外，在美團內部溝通會上，王興也多次推薦這本書。美團去年還推出了一個“領導梯隊計劃”，以此推動人才盤點、輪崗鍛鍊、繼任計劃等，並將其視為未來十年培養“雄兵良將”的重要抓手。
在領導梯隊的建設方面，作為新興網際網路巨頭的美團還算是後來者，阿里、騰訊、華為、通用電氣、花旗銀行、萬豪等早已建設的相對成熟了。
這種被王興看作是企業人才培養“第一性原理”的領導梯隊到底是什麼呢？
我們常說，成功的企業要在各個領導階層都擁有出色的領導者，也常常強調“領導力”，長期以來寫領導力的文章也鋪天蓋地，可怎麼才算有領導力，領導力該怎麼培養，卻很難說得清。
究其原因，“領導力”是個很相當模糊的詞，每個人對其理解及感知都不同，而且，每個職位所需的領導力也大相徑庭。
比如，如果要求部門主管的領導力跟CEO拉平，那不僅不現實，公司也缺了有力的執行者，反之，CEO如果只有主管的領導力，相當於縣長直接治國，也不會有什麼宏圖偉業。
所以，企業整體領導力的培養是個細緻活兒，需要有一份系統性的進階路線圖，讓職場管理菜鳥和老鳥都知道在自己的位置該怎麼自我要求、怎麼要求下屬、怎麼處理分內之事及怎麼培養組內接替者，甚至細緻到讓每個普通員工知道達到什麼標準才能進階為初級管理者。
領導梯隊建設就是這張路線圖。
如果不建領導梯隊，在人才提拔上就有點憑感覺了。
現在很多企業一是喜歡“拔苗助長”，常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”；
二是“臨時抱佛腳”，某個管理崗位出現空缺時，草草提拔一個沒有相關經驗的，甚至從外部空降一個，結果“水土不服”；
三是隻重視業務能力，而不顧帶隊伍的能力。有的員工作為“獨狼”時業績突出，但不一定有能力或者有興趣從事管理崗位，盲目提拔讓企業少了一名“明星”員工，多了一名平庸的管理者。
這一系列錯誤的提拔，導致的後果就是讓很多管理者面臨新職位時無從下手，對下屬的要求也傳達不清楚，只會給員工設定目標，讓他們盡力而為，熬夜也要做出來，或者指責下屬“怎麼老是出錯”“怎麼還搞不清楚”……需要學習什麼、什麼樣的結果才是好的、業務基礎知識應該如何瞭解卻很少說。
職場上，被指責的下屬吐槽領導不靠譜也成了一種常態，而各層級領導似乎也被吐出了一些固有形象：
高層領導是多疑且抓權的，中層是不承擔責任、不得罪人的，基層是要麼不執行、要麼死執行。
這裡面固然有一些員工的個人情緒，但更大的原因其實就是不建領導梯隊導致的人崗錯配。
吐槽領導最有水平，最有破壞性的要數美國管理學家勞倫斯。彼得，彼得是管理學家中的“段子手”，擅長用別具一格的方式講課，他曾說：
“每當兩個人相遇時，實際上有六個人存在。那就是各自眼中的自己，各自在對方眼中的自己和各自真實的自我。”
乍一聽不明所以，但仔細一想，是不是體會出了一些關於自我認知、認知偏差、本體與理念的哲學味兒？
20世紀60年代，彼得在研究了大量企業職員晉升失敗的案例後認為，一個職員如果在原崗位表現好，將被提升至更高的崗位，如果表現好則進一步被提升，一直升到不能勝任的位置為止。
這些已經職位升到不能升，在崗位上又無所作為的管理者，被阻滯於系統中，成了企業中的行屍走肉。
那企業中有價值的工作都是誰來做呢？彼得認為，是那些還沒有完成晉升過程的員工。
彼得剛開始講述他的新發現時，大多被人認為是笑料，一位年輕的管理者甚至被彼得一本正經講“段子”逗得樂不可支，彼得在笑聲中繼續推廣他的理論。
漸漸，“管理者只是在努力變得不稱職”的話語像魔咒一樣困擾著越來越多像通用電氣一樣規模龐大、層級多的大企業（通用電氣也是最早建設領導梯隊的企業之一），成了高懸企業頭頂的達摩克利斯之劍。
於是，這個定律的“先見之明”也就體現出來了，跟墨菲定律、帕金森定律成了二十世紀管理學中的三大重要發現。
很多人對不稱職的管理者可能深有體會，在一些公司裡，至少有半數管理人員的表現低於其所在職位層級的要求，他們有潛能，但沒被髮掘。
一般來說，企業的發展水平可以總結為戰略x組織能力，戰略包括企業定位、賽道選擇、商業模式、競爭策略等，即便這些選得再對，也會被企業中大量“德不配位”的管理者拖累，侵蝕企業根基。
領導梯隊就是企業的基礎設施，所以才被王興在不同場合講了又講，還強力把“領導梯隊計劃”楔入到美團這艘巨輪上。
事實上，
從最初創立校內網（即後來的人人網）、飯否時帶領一二十人的團隊，到現在領導超過5萬名全職員工的美團，王興的領導力以肉眼可見的速度往上攀爬，他自己就是領導梯隊的最直接受益者。
而跟他一起創業的王慧文、穆榮均、賴斌強、陳亮等也成長為獨當一面的高管，無論拓荒還是攻城，都能很快進入狀態。
比如技術出身的穆榮均，負責過美團的人力資源、行政、IT、採購、法務、政府事務等非常“不技術”的活兒。
而同樣搞技術、聲稱“不熱愛管理卻不得不做管理”的王慧文，也帶領美團打贏了決定生死的“外賣大戰”，還管理過點評事業部、服務體驗等部門。
這背後也是充滿痛苦的進化，能力得按時提高，大量時間都得砸進去，美團高層的努力程度讓被收購的對手感嘆：
牛x都是苦x堆出來的。
職場管理菜鳥只需要理清三件事
剛開始，王興也是個管理小白。
在網際網路圈，他個性有點軸，不善言談。乍一看，不會想到這是一個管理者，更不用說管理5萬人了。
據說王興做校內網時，去找紅杉資本投資人，一位穿紅衣服的男子推門進來，朝眾人打了個招呼，王興毫無反應。
紅衣男子是剛拿到紅杉投資的360公司創始人周鴻禕，他覺得王興一臉冷漠，根本就不像來融資的，斷定這個團隊不接地氣，一定會失敗。
於是周建議熟人：不要投。
接近彈盡糧絕的王興又接連見了幾個投資人，都以失敗告終。
投資圈很認可的一條就是“投資就是投人”，校內網在當時也算是個不錯的產品，有100多萬用戶，有些投資人還是主動找上門來的，但最後沒人投，說明王興帶領的團隊實在是打動不了他們。
王興那時也不像一個管理者，更像是一個產品經理，他親自抓產品、摳細節，一個畫素的變化也會問很多遍為什麼。
美團成立後，加入美團的幹嘉偉對王興這種做法看不下去了，跟他說：
“你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。”
事必躬親，沿用先前的方式來做事，似乎是所有管理菜鳥的通病，因為人都是喜歡待在舒適區。
美團成立幾年後，在管理上已頗有一番心得的王興見到了知乎的創始人周源，看到周源書櫃上放著一堆印著他名字、職位卻不同的名片，甚表不解，周源說是為了見不同人方便，王興淡淡地說：
“你該把合適職位的人都招到。
管理幅度變化之後，首先要做的就是及時升級思維和做事方式。但新官剛上任，要應付新的上級，面對新的下屬，還有開不完的會，處理不完的瑣事，千頭萬緒，該怎麼理清楚？
按照領導梯隊的相關理論，一個領導者的成長經歷通常是從主管到總監，再到總經理、CEO，每前進一步，責任場景都有很大的變化，看似有太多事情要忙，一時間應對不過來，但其實產生顛覆性轉變的只有三件事：
工作理念
坐到了這個位置，什麼事對我來說是最重要的？
時間分配
我應該把時間重點花在哪些方面？
領導技能
如何建設新能力、放下舊能力。
只有下大力氣想好、答對這三個問題，管理之路才不會就此終結。
先來看基層管理者，也就是剛開始做管理的人，在網際網路大廠，一般對應著主管、經理、高階經理這個級別。
比如在阿里，把人才梯隊分為技術崗的“P序列”和管理崗的“M序列”，M1相當於技術崗的P6，管理P6以下的員工，經理是M2，高階經理是M3，到M4的總監就算是中層領導了。
基層領導該怎麼具體處理這三個問題。
在公司中，基層管理者主要負責的是業務實操，工作理念上的巨大轉變就是怎麼透過別人來拿成果。
這個理念很多人都知道，但並不意味著能做到，典型的表現是，有的基層管理者覺得下屬“太笨了，教不會”，有教的功夫還不如自己做了。
基層管理者一定要學會做最重要的事，大致有三件：
界定和佈置工作
團隊即分工，分工並不像很多人認為的那樣，是自然產生的，而需要管理者去界定和設計，避免不飽和以及超量。
尤其是當公司面臨一些突發情況時，比如人員裁減、工作層級減少、公司合併，就更需要基層管理者及時和員工就工作內容進行溝通，使團隊中的每個人都及時瞭解自己的工作內容。
工作界定及設計是一門技術活兒，不僅需要合理安排工作內容，還要將工作內容儘量與下屬的工作動機相結合。
以往企業的目標和員工的目標十分接近：企業希望爭取公司最大利益的願景；個人希望賺更多錢、出人頭地。
但是現在，中國職場上同時存在著三代人，80後之前的X世代、80-94年的Y世代和95後的Z世代。
X世代責任感強，務實高效，目標導向；Y世代喜歡社交，世界觀開放；Z世代關心自我需求，在乎個人價值勝於金錢價值。
當一個企業裡面X世代同時領導Y世代和Z世代，代際之間的衝突會顯得格外激烈。只有掌握他們希望透過工作有什麼樣的成長，才能讓他們知道賣力工作對自我發展有什麼益處，從而感到在做有價值的事。
無論佈置工作還是掌握下屬工作動機，需要的能力都是溝通。很多基層管理者習慣將時間用在“做事情”上面，而不願意花時間與人溝通，這不僅把工作佈置的非常草率，也很難留住“90後”只會感嘆：
90後真難管！
提高下屬勝任能力
管理是一項要會監督的工作，管理者需要密切關注工作流程的執行情況。
跟王興、周源剛開始做管理什麼都要自己插一腳不同，劉強東剛做管理時就做了回“甩手掌櫃”。
他的第一次創業不是京東，而是人大旁邊的一家餐館。
96年，號稱“人大首富”的劉強東用做家教、寫程式、做推銷掙的錢承包了學校附近的一家餐館。
當了老闆的第一天，他就給全體員工每人都發了個卡西歐手錶。還規定餐館員工從此以後不再吃客人的剩飯，剩飯倒掉，員工再做新的吃。聽說員工都住在稻香園的地下室，劉強東給他們租了兩個大院子，還特意裝了空調。
他那時還在讀大四，要寫論文，一週只能到飯店看一兩次。沒有老闆管，這些員工們要開心死了——
大廚有什麼好酒就喝什麼，員工吃飯也越來越講究，不僅如此，大廚還跟收銀的妹子談起了戀愛，合夥串通虛報食材採購價，讓劉強東的飯館不禁倒閉，還背了20萬的債。
劉強東回憶起這段往事的時候說，再也不相信人性，相信管理。
員工工作成績不錯時，要給予適時的鼓勵，給予積極的反饋意見；而當結果令人失望時，應透過監督獲得的資訊進行計劃調整、方法調整、加強培訓，以及要求增加更多資源支援等措施，讓工作回到良性發展的軌道。
建立人際關係
基層管理者還要學會一種
“縱橫捭闔”的能力
，在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。
對於上司（包括所有層級的上司），換位思考，不能只是單純的吐槽領導了，要從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角，這樣才能看清公司是如何運作的。
對於直接下屬，要做到正直誠實，一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，將永遠不能與員工建立信任，工作很難開展。
此外還有對供應商、客戶等“外部人”，在關係處理上也要重新調整。
這項轉變對基層管理者來說常常比較困難，如果公司文化不開放，建立關係時就有拉幫結派、拍馬屁等嫌疑，克服這類障礙也需要上級領導的精心指導。
阿里甚至還設定了M0，將那些有潛力的員工先培養、觀察、薰陶一段時間，表現好了再正式晉升M1。
基層管理者處理以上三項事情，就需要佔用大部分時間，如果你的崗位只有不到一半的時間花在上面三件事上，其餘時間還在做具體的工作，那在梯隊上也只能算是一名普通員工。
中層要麼“累死”，要麼“無用”？
如果說基層管理者是“迷茫”的，那中層管理者就是“尷尬”的。
中層的作用是承上啟下，是企業中最容易被忽視的層級，只有當企業要向舊層級宣戰，準備裁員時，才想起來中層，然後從這個部位下刀。
社會上對中層的討論也大相徑庭，有人覺得應該砍掉中層，意思是沒有存在必要，還有人覺得，中層可是企業的“腰”啊，腰不行了，還怎麼行？
兩種觀點，對應著中層的兩種命運，但這兩種，說不上來哪種更慘一點。
張瑞敏就覺得中層形同虛設，多年前就搞起了“去中介化”，他用了一個非常形象的說法：
“企業的中間層就像一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來。”
推行“人單合一”後，海爾當即裁掉了一萬多名包括中層管理者在內的員工，這樣激進的做法是否真的能提高企業的整體創新力還有待觀察，但現實是，無論營收還是市值，海爾跟在管理上一聲不吭的美的相比，差距越來越大。
位元組跳動的中層肯定會強烈抗議“中層就是虛設”這種說法。
前段時間，話題“我為什麼離開位元組跳動”在網上引發熱議，有員工說，“位元組的扁平化管理，使得夾在中間的人身心俱疲。”
位元組有10個職級，3級（3-1和3-2）是中層領導，4級及以上是高層，最頂級的5-2是張一鳴，張一鳴以及其他高層都會直接和3級的中層領導溝通，這種跨級溝通正是中層的壓力之源，既要帶領團隊，又要應對各種領導，白天開會，晚上幹活。
此外，部門間“互踩”式的激烈競爭、對中層的360度環評，更像是一記記暴擊，導致中層疲憊不堪，感嘆“三年過得比六年還長”。
中層究竟該做什麼？
很多中小公司的“中層”其實承擔著基層領導和中層領導的雙重職能，並沒有劃分那麼清晰，有的主要還是管理普通員工和具體事務。
而在梯隊建設上，中層是管理多個基層領導和業務團隊的管理者，像阿里、騰訊、美團這種體量的大型網際網路公司，中層就是部門總監，管理著幾個高階經理、經理、主管。
中層管理者有三種至關重要的技能：
選拔和培養有能力的基層管理者
中層擁有的一項很重要權力就是選拔基層領導，這非常富有挑戰性，需要對員工有充分的瞭解才能知道誰更適合擔任，這裡面是一次次的觀察、一遍遍的考驗，投入大量時間的工作。讓員工領導團隊和領導專案，是兩種識別人才的方法。
很多中層為了圖省事，直接選拔一個自己熟悉或者私下的朋友擔任基層領導，這樣的下屬一是跟自己的風格太像了，人員結構不夠多元化，二是這樣選出的下屬不喜歡挑戰自己的領導，從而阻擋了領導梯隊的暢通。
選出來之後就是培養，中層需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。
很多中層對下屬犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。
謹慎地運用權力，對中層來說非常重要，中層要清楚地知道給予批評的最佳時機是私下而不是公開，以及如何傳遞這種反饋意見，就事論事，而不是批評一個人的性格或者智力水平。
讓基層領導對管理工作負責
大公司的中層能管理十幾位直接彙報的基層經理和近百位員工，不可能親自處理每一件事，授權給基層領導，然後對他們的管理進行監督和及時反饋變得很關鍵。
中層領導做某項工作的技術水平可以不如下屬好，但必須會評估不同型別的工作，知道哪項工作做到什麼水平就夠好，才能合理地評價基層領導。
這樣的評價還要結合下屬決策的質量、績效反饋的頻率和質量，以及與其他部門協作的能力和透過團隊產生結果的領導能力。
如果對下屬的評價不夠好，就需要及時調整，該糾正糾正，該換人換人，也就是說，中層就已經被要求有
“斬馬謖”
的勇氣和自信。
調整一名普通員工的理由往往很清楚，業績不佳或者他的價值觀不符合公司的要求，但調整一位基層領導或者將其解僱，涉及到很多無形因素：不夠重視管理，或者沒有在管理方面花足夠的時間。
這這是必須的一步，如果讓業績不佳的一線領導繼續待在原有崗位，勢必阻滯領導梯隊的源頭，流失業績出色的優秀員工。
在各部門配置各種資源
如果說前兩項都是“對人”，在各部門調撥資源就是“對事”。
中層一般管理者幾個基層部門或者團隊，不能把一個個部門孤立，中層要對所有團隊的整體效率負責，學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績，同時打破各部門之間的藩籬，促進資訊、想法的自由流動，這是一項需要透過實踐才能掌握的藝術。
中層需要回答下面這些問題，來審視有關資源是否有效利用：
每個部門是否能夠按時完成任務，並在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什麼資源？
我們是否擁有最佳的內外部資源組合？這種組合應該如何進行調整？
哪些部門在浪費資源？應該採取什麼措施？
考慮到整體的產出要求，現有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？
哪些人不適合在這裡工作？如何儘快讓合格的人員替換他們？問題還沒有結束，考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。
哪個部門工作最有效，並應該給予新的挑戰性專案（風險最大的專案）？
哪些部門應該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？
誰應該得到最大幅度的加薪？
誰最需要教練輔導？誰需要我投入更多的時間？
中層需要從以上三方面進行轉型，當然，從整個公司來講，也要對中層、基層管理者的權責進行有效的區分，不能把什麼事情都丟給中層，讓中層疲於奔命，也不能直接架空中層，讓其直接失去作用。
美團成立前五年，業務擴張很快，對人才需求量大，中層基本都是空降，在2015年左右美團的一個總監會上，有人指出，美團2010年成立到現在，在坐的十幾個總監，有哪個是培養出來的？全部是空降的！
也就是說，四五年時間都沒能自己培養出來一個總監，放在阿里、騰訊，這麼長時間內會培養出不少中層。
這其實反映出了美團前些年競爭環境的激烈，一上來就得用熟手，不可能細緻地培養中層，短期來看，只要找對了人，空降確實能獲得不錯的效果，但從長期看，沒有自己的人才梯隊建設能力，長期發展、基業長青等都是空談，所以王興說：
“未來十年，我們要追求更大機率、更大面積的內部人才成長。”
如果美團像培養高層那樣培養出足夠多的中層人才，才能真的跟阿里、騰訊媲美。
為什麼很多中層再努力也做不到高層？
接下來要就是高層了，高層是一家企業的決策中樞，很大程度上決定企業走向。
事業部副總經理、總經理，再往上分管某幾大業務的高管以及CEO，都屬於高層。
現實中，大部分人透過努力搬磚、在困境中一次次殺出重圍，淘汰掉一些競爭者，才做到了中層，但職場天花板也就止於此了，無論怎麼爬，都像是被“彼得定律”緊緊捆綁住了，到達不了高層的位置。
這裡面存在什麼壁壘？
美團的王慧文曾經發朋友圈說過這樣一句話：
有擔當的管理者一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至於能否爬上開悟之坡，看個人造化。
這句話怎麼理解？
每個人都生活在各自的認知世界中，我們能看到多少、視角有多廣，完全取決於我們的認知力和認知邊界，我們的認知力自下而上可以劃分為四個型別：
不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
在某些領域能力欠缺的人，總有一種虛幻的自我優越感，認為自己比真實情況更瞭解並擅長這一領域的事情，這其實就是“不知道自己不知道”，也就是處於愚昧山峰。
作為領導，面對這樣的下屬怎麼辦？當然是及時把他“錘醒”，被教育了的下屬此時原有的認知世界坍塌了，知道自己在認知上的不足，知道了自己不知道，來到了“絕望之谷”。
能不能來到“開悟之坡”，甚至在這個坡上到達一個高度，就需要個人認知力的持續提升了，這是一個非常艱難的過程，需要保持一種“空杯心態”，對外界足夠好奇和敏感，不斷從知識和經驗中反思，做出越來越接近事實的判斷，能夠邏輯自洽。
而當所學的知識、技能都會內化成本能反應，不需要刻意地對事物做理性衡量、對比也能做出很好的選擇時，就達到“物我兩忘”的“不知道自己知道”的境界。
所以，中層能不能衝破壁壘成為高層，關鍵就在於有更高層次的思維模式，來做出更精準的決斷。
沒有這樣的決斷力，即便僥倖成為高層，也會重重跌落。
看看一個事業部總經理需要考慮100個關鍵詞，每個關鍵詞都在某個時期都會對公司的發展起到相當程度的影響，而層級越往上，思考的問題越核心，越會極度燒腦，極度孤獨。
比如2002年，京東方的王東昇在決定要不要收購韓國HYDIS時，決策層2/3的人都反對，他泡在浴缸裡，給10多個不同角色的朋友打電話徵求意見，泡了6個小時。
作出收購的決定後，王東昇心裡還是發毛，不停的給身在韓國的經手者打電話，在細節上反覆斟酌。
2007年前後，劉強東思考要不要自建物流時，除了他自己，公司決策層內部的投資人和管理者幾乎全部反對，幾十億幾百億的真金白銀投入，很可能把公司拖垮的現實，與“自建物流關乎京東存亡”的判斷撕扯著劉強東，讓他自己嚮往又恐懼，連他媽都跑來問，你為了什麼？這樣累不累啊。
前段時間雷軍決定要不要造車時，白天想100個去做的理由，晚上想100個不做的不做，經歷了非常痛苦的一段時間。
所以，做出一個對公司有價值的決定很難，很多時候取決於決策者的認知水平。企業對高層管理者的要求也隨之提高。
進入高層的第一站是管理整個事業部的副職，具備了一定的決策權，所以最大的轉變其實是
思維模式升格為“全域性思維”。
通常，新任事業部副總都會被安排管理多個領域，比如以前可能只是管生產部門，現在負責產品事業部之後，可能要負責研發、生產、交付、售後等多個職能部門。很多剛上任的高層對自己沒領到過的部門或領域不熟，就沒有好的參照，這就很可能會高估自己以前熟悉部門的職責領域的價值，低估不熟悉領域的價值。
所以就需要這個級別的高層理解職能範圍內所有領域的最新知識，平衡現有的職能要求和未來業務目標間的關係，搞明白所有其他領域的職責和對公司的貢獻度等。
在這個基礎上，事業部副總開始參與制定長期戰略，一般是事業部總經理制定長期戰略，副總經理制定與長期戰略相吻合的計劃，不再像當部門總監那樣，以年為單位思考工作。
如果說事業部副總主要是負責戰略執行的，那事業部總經理主要負責的就是戰略制定，在某種程度上，這幾乎已經算是一個小公司的CEO了，這一個轉型，對思維模式的要求更高。
還有個更大的挑戰就是，到了這一層，已經基本沒有人帶了，是真正的“能否爬上開悟之坡，看個人造化”，因為戰略的東西也沒法指導，即便從別人那抄來，換個時間地點，可能效果截然相反。
事業部總經理需要在戰略方向、人員能力、組織能力這三方的撕扯和糾纏中做出自己的判斷。
如果思維模式進化不到這樣的水平，就會本能地回到原有的、在前10—20年職業生涯中一直在重複使用的思維模式，還是注重短期目標，在要求有長期目標的這個位置上，就會變得不稱職。
再往上就是集團高管，基本相當於集團副總，分管著某類業務，比如同時管理集團下的幾個子公司或者事業部，而幾家公司或事業部都有各自的總經理。
在很多大企業，這一職位被簡單地當成了聯絡人，換句話說，集團高管的職責就是協助CEO，減少直接向執行長彙報的人數。這也讓很多人覺得這個職位乏味無趣，想象一下美國副總統，所以高層裡副總裁的離職率很高，網際網路公司的很多副總裁都走入了違紀、腐敗之路，比如百度的王湛、李明遠、曾良、韋方，都做到了副總裁，但都因經濟問題離開百度。
集團高管其實最大的轉變是對戰略的選擇和判斷，事業部總經理把戰略制定出來後，集團高管要有能力區分業務的優先次序，判斷哪個戰略最佳，哪些業務戰略最符合公司的總體戰略，從而怎麼分配資金、技術、人才等資源。
這是一個搞平衡的活兒，對公司最有利的事情也許對某個業務部門就是打擊，集團高管必須有知識、有分析能力、有個人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關係。
在這個位置上，只有憑藉自己的公正無私和精明的商業頭腦，獲得各方面尊重的集團高管才有可能順利完成這項高空表演。
領導力要求的制高點：CEO
CEO是領導力要求的制高點，幾乎對所有的領導力能力都有著最高的要求，主要有四大挑戰：
處理好短期和長期利益
對於大公司，尤其是上市公司來說，大多數CEO的決定都被投資人和證券分析師盯著，公司的業績隨時反應在股價上，一部分失敗的CEO就是被資本套牢，股票價格、利潤成了企業存在的目的，目光就窄了。
這也就不難理解波音的工程師們將領導權讓位於華爾街職業經理人，開始追求報表與股價後，波音墜機事件就越來越多了。
CEO必須在短期目標和長期目標之間保持平衡，不受干擾地選擇對公司發展最有利的策略。很多CEO都是“強人”，敢於提出和推動讓投資者、市場、媒體短期中不歡迎的決策。
奈飛CEO哈斯廷森就是其中的代表。
奈飛以前是做DVD租賃的，當2007年DVD租賃做得風生水起之時，奈飛內部得出了一個令人沮喪的預測：2013年的時候，DVD的業務會到達極限點，這個業務要完蛋了。
於是奈飛的CEO哈斯廷斯砸入巨資來推出一款新的流媒體產品：WatchNow。2007年奈飛利潤是6700萬美元，砸進去4000萬美元，就是這樣的魄力。
但媒體、資本市場，甚至公司內部都對這個不看好，當時有記者用一句話形容，說哈斯廷森看起來像是在支援一匹已經要輸了的馬。
結果奈飛成功轉型，而繼續租賃DVD的公司就死掉了。後來哈斯廷森又強力推動了第二次轉型，奈飛開始做原創劇集，同樣是狂砸資金，不被看好，結果現在奈飛的劇集風靡全球，爆款無數。
“與全世界為敵也無妨”的魄力，從另一個角度看就是偏執、一意孤行，讓CEO孤獨地在無上榮耀和巨大風險兩個極端中游走，在冰火兩極之中連續做出正確決斷的能力，最能考驗出CEO是否配得上這個位置。
設定公司發展的方向
CEO必須思考一個企業發展的大問題：公司去向何方？行業的變化是什麼？商業模式是什麼？競爭格局是什麼？
僅有願景規劃遠遠不能應對這項挑戰，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛於牆上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。
如果做一個試驗，收集50家公司的願景規劃，會發現內容驚人的相似。CEO面臨的真正挑戰，是為公司發展設定一個明確而具體的定義，這要求CEO展現出他們真正的勇氣。
培育公司的軟實力
每個公司都是一個社會性組織，兩三個人一起工作，就會形成積極的或消極的關係。管理好這種社會關係與工作環境，是CEO最重要的職責之一。
此外，軟實力最重要的體現就是人才，選拔合適的人並持續不斷地提升他們的能力，也是CEO的重要職責，其他人可能只是完成人員選拔和培養的技術層面的工作，執行長則必須發起、保持和管理全部流程，他必須不斷地問自己這些問題：
我們在選拔優秀人才方面做得有多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人崗錯配的問題方面，願望有多麼強烈？
我們在保留業績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會考驗他們方面，有多麼重視和擅長？
執行到位
CEO必須確保公司的戰略執行到位，與前些年相比，由於各行各業的競爭都更加激烈，執行力對CEO來說更加重要，在其他領導力發展階段，執行不力或許可以敷衍過去，但在CEO崗位上，任何微小的疏忽對企業而言成本都非常高昂。
曾聽人講過一件事，說在一次金融監管會上，臺上領導一邊講，臺下馬明哲一邊拍照。他把每頁PPT內容拍下來後，加上具體要求，發給各條線對口的管理者。
會議結束，馬明哲對監管要求也完成部署。
有人說，這不就是佈置任務麼？
接下來，只用幾天時間，馬明哲就能收到各家子公司的具體方案、時間、節點、檢驗標準、追蹤工具。一週後，你隨便抓個業務員問問，他甚至都能告訴你馬明哲的要求。
CEO的執行到位不僅是做事快點，還要讓全公司幾百甚至幾萬人同進退。
需要注意的是，培養CEO不能越級，各個領導力階段培養的領導技能、時間管理能力和工作理念，都會產生持續的影響，幫助CEO培養出全面的領導力。
有些公司根據戰略能力來選拔CEO，所以一些諮詢顧問就成為了集團高管甚至CEO，結果基本比較糟糕。
因為他們跨過了某些領導力階段，缺乏對中基層員工工作的瞭解，難以激勵一線員工，團結各個部門，教練輔導下屬，提出正確問題，以及從支援性部門獲得有益的建議。
以上就是領導梯隊建設對各層級領導力的要求及轉型建議，你在第幾層？
其實這些要求主要是個人層面的改變，要真正建成領導梯隊，公司內形成一套強有力的機制，系統性的選拔、培訓、考核、評估各層級管理者也是必不可少的。美團內部就成立了“中高管發展部”，由現在的“二號人物”穆榮均負責，把領導梯隊的建設放在了公司很突出的位置，沒有停留在口頭上。
另外，
領導梯隊建設還強調上級培養下級的必要性，公司的人才體系要想健康，必須在每個層級都有合格的教練。
說個事就知道教練的作用有多重要了。
前段時間上市引起一波爭議的水滴籌，其創始人沈鵬是美團第10號員工，他剛到美團時，很多同事正在為一個同事的離職感到可惜，那個同事叫張一鳴。那時美團剛創立不久，沈鵬在沒多久就做到了天津、山東的大區經理，管理近20人，向他彙報的有城市經理、銷售主管，非常雜。
2011年，幹嘉偉加入美團，直接把沈鵬降了兩級。他認為，管理是個實踐性的細緻活兒，需要尊重常識，懂了道理但沒親自走過就很難運用到工作中，沈鵬需要被有經驗的人管理一遍才能真正懂管理。
幹嘉偉自己就經歷過這樣的歷程，從一線工作人員晉升到總監，又很快被降級又慢慢的晉升回去，這才把管理技術給夯實了。
沈鵬心甘情願接受了降級。後來在美團做到了外賣全國負責人。
所以，領導梯隊建設是整個公司、領導、領導的領導“上下同欲”的事。
普通打工人也要弄懂，這樣才能一針見血看破公司管理中的本質問題，小到用來吐槽，大到謀求升職，都變得彷彿有了策略指引一樣。