圖片來源@視覺中國
文 | 節點財經，採訪 | 崔大寶，整理 | 菲茲
消費投資的風口，似乎有一陣沒有吹起了。
消費是投資領域包含最廣的方向，而且每個方向還有不同維度的細分，關於消費的趨勢和投資，無時無刻不在影響著今天整個社會體系的執行。
縱觀我國改革開放四十年的消費社會變遷史，經歷了從溫飽消費到個性化、品質化消費的轉變。當下所講的新消費，其“新”是指隨著經濟的發展、科技的驅動及社會的變遷，消費人群、產品價值、交易場景發生了新的變化。
財務投資人像是“獵人”，獵人需要子彈（資金）、獵物（專案）、賣場（退出），獵取的是存量價值；產業投資人像是“農民”，農民需要 “土地、種子以及辛勤耕耘”——“土地”即一個垂直產業，“種子”即優秀的企業家，“長期耕耘”即產業投資人深度參與專案發展，收穫的是增量價值。
下文為三谷資本創始合夥人曾凡華與節點財經的對話內容。曾凡華曾歷任天圖資本副總裁、復星瑞哲消費基金執行總經理、小米穀倉食品孵化器董事長，十二年專注於消費品領域投資，被稱為新一代產業資本家。在訪談中，他分享了自己快速判斷的投資經驗，以及如何透過產業投資人思維判斷梳理中國消費品在全球經濟體系內的角色與分工。以下為訪談內容要點提要：
新消費的含義是什麼？
消費者的需求發生了哪些變化？
創業團隊如何打磨產品？
哪些團隊能引起投資人注意？
新創立的品牌如何與老品牌競爭？
食品消費領域還有哪些創業機會？
抓住時機、獨立創業
節點財經：先介紹一下你這些年投資的經歷吧。
曾凡華：
我2008年去的天圖資本，一直工作到2017年初，一直做消費品成長期投資；2017年初到了復星，做了一年多消費品併購投資，主要做食品及零售產業併購方面的事。如果說種子期和天使期是投從0到1的專案，我在天圖的投資經歷就是投那些從1到10的專案，假設IPO等同於高考，我在天圖做的就是陪同一個小學生成長到高中，再陪著企業參加高考，也就是IPO。
在復星做的事，是從10到N，就像企業已經是名校大學生了，我們一起來陪他讀碩、讀博，繼續深造， 藉助復星全球化的資本平臺和產業資源，幫助企業在一個更高的維度和更廣的視野裡去做更大的事。在這兩家機構工作期間，為了彌補自己沒投過消費品領域從0到1的專案這個缺陷，我又把個人積蓄全部投給了十幾個種子期和天使期消費品專案，一是測試和應用自己的思維模型，二是真實體驗如何從0到1做成一個品牌。2018年底，跟小米穀倉、江南大學食品學院合作成立了一個食品產業孵化器，把食品品牌早期孵化的事由個人行為變成了機構行為。
2019年初，和我的合夥人們一起創業成立了三谷資本，做一支純粹的食品產業基金。以前主要關注的賽道是新消費、新經濟方向，後面是一步一步做減法，聚焦在食品行業了。未來的職業生涯都會交代給食品行業了，因為到目前為止，食品行業從0到1，從1到10，從10到N的專案，都完整經歷了幾遍，讓我去做別的行業，我也做不好。
節點財經：
在天圖資本的這段時間裡有哪些收穫？
曾凡華：
天圖是我職業生涯的第一站，作為創始初期的第一批投資經理，我有幸參與了天圖從第一期到第六期基金，天圖的創始合夥人和所有同事，尤其是王永華先生、馮衛東先生，深深地影響了我的職業價值觀：專注、獨立、穩健、務實並持續進化。直到今天，我都一直在這樣的價值觀的影響下工作，並迫不及待地分享給我的新團隊以及我們投資的創業者們。
天圖幫我建立了對消費品行業，以及對創業這件事本身的基本認知。我在天圖工作期間，和同事們一起研究了數千家消費品企業，這些企業有的發展超預期，有的不達預期，有的甚至已經倒閉。這幾千個或成功或失敗的真實案例，幫我建立了對消費品行業的初步分析框架，也幫我樹立了一個基本的觀念：
創業成功是小機率事件，失敗是大機率事件。
這期間，我個人完成了大量的試錯，幾千個失敗公司的模型也在我腦子裡紮根了。我從這些發生在身邊的、失敗的真實案例裡面，學到的東西是最多的。即使到今天，我們依然能看到，很多投資機構在投消費品的時候，依然犯我們當年犯過的錯誤。而我們，學費已經交得差不多了。
最後，
天圖還給了我“做減法”的信心，讓我發自內心相信“少即是多”
。因為天圖本身的成功就是證據。在天圖資本成立之初我們也是關注多個領域，經過不斷試錯，最後聚焦到大消費領域。聚焦之後，大家的方法論和價值觀都趨向統一，就知道什麼專案符合我們的賽道，符合我們投資邏輯，大家就能在同一個語言體系裡交流，這樣才能深入交流，不會出現“雞同鴨講”“泛泛而談”的情況，投委會辯論的質量更高、決策更有效。做減法之後，天圖的運營效率和投資業績都有質的飛躍。
所以我後面到了復星，就主動跟復星全球合夥人申請，能不能讓我只做食品板塊的併購投資，其它領域我不碰了。即使今天，在所謂“資本寒冬”裡，創業成立三谷資本專門做食品產業的投資，這個自信和底氣也來自於此。
節點財經：
在復星瑞哲的這段時間裡又有哪些收穫？
曾凡華：
在復星主要研究和投資食品上市公司，甚至跨國公司，普遍規模都很大了，也很成熟了。之前他們對我來說，是很陌生的存在，是過去我們投資的成長期企業的奮鬥目標。其次，復星的投資範圍可以是全球標的，不侷限於中國，極大地拓展了我的研究範圍和視野。在復星的平臺上，天天能跟這些公司的創始人們交流、合作，那種體驗不同於過往。
最先是打破了陌生感、神秘感，原來這麼牛的上市公司、跨國公司，也會有這樣那樣的問題，跟創業公司一樣；由於歷史原因，這些大公司甚至在某些方面做的還不如創業公司好。隨著投資的深入，會發現食品領域的跨國公司們，在運用資本手段實現產業整合方面，其戰略之高明，其佈局之長遠，其手段之靈活，其資本工具之多樣，遠遠領先於我們。他們經歷過資本泡沫，也經歷過從盲目多元化回到產業聚焦，這些學費，我們中國食品企業還遠沒交完。
特別值得一提的是，復星的創始人郭廣昌先生，全球合夥人唐斌先生、楊偉強先生給了我很大的幫助，他們提出的“中國動力，全球資源” ，復星C2M戰略，非常有遠見和實操價值。他們用實際行動讓我體會到了什麼是國際化視野，怎麼做全球資源整合，如何認知中國在全球產業分工中的地位和比較優勢，等等。今天，我們打造的垂直於食品領域的產業資本，很大程度上就是受到這些認知的啟發。甚至於我們的部分方法論，比如“出國禮物單檢驗法”和“田忌賽馬”模型就是這段經歷的產物。
節點財經：
從投資階段來看，天圖資本屬於VC階段，復星瑞哲主要做PE和併購，那麼VC階段方法論是什麼？併購階段的方法論有什麼不同？
曾凡華：
分階段來講，我們在天圖的時候做的是成長性投資，做從1到10的事情，雖然也會關注宏觀的事，但更多的其實是做好企業自己的事。同時，由於VC基金的時限和投資限制，在IPO前後，一定要退出專案。基本吃不到企業上市後帶來的收益。很多上市公司，比如海天醬油、涪陵榨菜、安井食品、維他奶、頤海國際等等，他們在上市後依然有幾倍甚至幾十倍的增長。現在來看，投資它們的風險和收益一比，收益很大，風險卻沒有投VC大，價效比其實不錯。
PE和併購基金，就可以吃到這一段收益。而且我相信，隨著中國食品企業逐漸從一代傳承到二代，併購整合的機會會越來越多。既然是整合，就更加強調大視野、產業鏈研究。 當然，再怎麼強調VC方法論和PE方法論的不同，也不能掩蓋一個事實：他們之間的相同之處更多。都需要研究供應鏈、精益生產、使用者、產品、品牌、渠道、人力資源、財務管控、資本運作等等。
節點財經：
以你的履歷跳槽，應該有很好的機會和待遇，為什麼在這個時間點自己來去創業，而不選擇相對風險更小的？
曾凡華：
一是我們覺得時代機會到了。
股權投資基金行業已經從以前的“遊牧時代”進入“農耕時代”。
過去大家看什麼賺錢就投什麼，中國處處都是處女地，也確實容易賺錢。但是，“低垂的果實”已經摘完了，剩下的果實，要麼在樹梢大多數人摘不到，要麼還沒長出來，要自己去種了。現在已經有一批高手開始有意識地培植自己的賽道和勢力範圍了，我們再不圈地，就只能餓死。
遊牧時代，你看到財富就可以騎馬衝過去搶，搶完就跑了。現在，有財富的地方，都逐漸被人用城堡圍了起來，你再衝過去搶， 不僅搶不到，可能還會挨一頓揍。城堡裡的人，在裡面精耕細作，給好的種子澆水、施肥、鬆土，然後收穫勞動的果實。遊牧的人，只能活活餓死。當然，這裡“餓死”的意思是：投資機構要麼因缺乏產業深度被創業者的概念忽悠，要麼當高位接盤俠，要麼乾脆就被騙。近期資本市場的一些爆雷事件、上市公司市值腰斬事件，已經預示著大洗牌來臨了。
其實，在全球範圍內，但凡在充分競爭時代還能有不錯投資收益的基金，要麼是巨無霸型的頭部基金，要麼是專業領域的高手。前者像KKR、黑石、伯克希爾哈撒韋等，後者像丹納赫，3G資本等。三谷資本就是堅定地向丹納赫、3G資本學習，走產業路線、走專業路線。
二是以我們這樣大幅做減法、聚焦一個產業的理念，我們也無法找到匹配的平臺。
去一張已經畫滿圖案的紙上畫圖的難度遠遠大於找到一張白紙從零畫圖的難度。現在我們的選擇，只是開頭難，但我們的方向一定是對的，其實長期風險更小。
節點財經：
目前三谷資本現團隊情況如何？
曾凡華：
我和核心的投資合夥人基本上都已經ready了，團隊核心成員均同時具備兩段職業經歷：在跨國食品及零售企業十年以上的管理運營經歷；恰好又都有在網際網路創業公司以聯合創始人或CMO身份創業的經歷。這種產業背景、複合背景，是我們最需要的，因為我們是食品產業基金，核心的東西，就是產業認知、產業資源，再加上對網際網路的理解，對創業的理解，就完整了，就能真正地助力我們的被投企業，他們都是很牛的合夥人！
現在主要就是跟LP的一些交流。畢竟我們是新基金、新做法，找到認同我們團隊和價值觀的LP是個頗具挑戰的工作。很多LP要麼被一些投資機構傷害過，要麼被過去信貸寬鬆引發的資本泡沫和短期暴富行為影響了心態。
好在，來自食品行業的LP，知道食品行業賺錢是穩健而持久型的，認可我們的團隊和價值觀。融資再難，我們也會跟LP坦誠交流，找到價值觀一致的LP，買賣不成仁義在，不希望為了融資、為了做大規模，而做過度的承諾，喪失我們創業的初心。畢竟，三谷資本未來的發展路徑是做專、做久，形成LP、GP、創業者，很好的互動和共生，而不會去盲目追求做大。
做榴蓮型產品、找準用戶
節點財經：
傳統思維裡，線下店的成本更大，但是像周黑鴨、百果園這種品牌從線下起步又做線上，作為投資人你怎麼看？
曾凡華：
這兩個是典型的線下品牌，一開始並沒有做線上。現在做線上的更多的考慮是，一為了開拓渠道，二是適應新一代的消費者購物習慣。
從成本角度來講線上和線下還不一定誰的成本更高。這個賬要這麼算，我有線下門店的話，我的店就是個品牌傳播中心，每天路過門口的人，理論上來講都是品牌的 UV，他是否購買是另一回事。但是這個流量可以認為是“免費的”。其實這個流量費包含在我的房租裡的，但是這個成本是主動展示，因為無論使用者是否進店，品牌都在那裡擺著，是主動的展示。
但線上不一樣，線上使用者只要沒輸入那個網址、那個名字，就永遠看不到品牌，不搜尋這個產品名就沒法購買，這個轉化難度是非常大的。所以在線上需要夠買關鍵詞、直通車等等，每一個點選都是成本，而除了要付這個流量成本，房租、倉庫、物流等等加起來並不便宜。
以“百果園”為例。百果園用它的裝修視覺、水果實物、服務態度甚至排隊盛況來給消費者形成品牌印象，甚至飄至店外的水果香氣都是它的引流手段，用這些手段來引流，單位流量的成本不一定高，雖然它能否賣掉一斤水果還要取決於進店的轉化、運營、服務等等。但這些引流方法在線上是不可能做到的。所以從純粹的流量成本來看，線上線下究竟哪個更高還真不一定。
節點財經：
咖啡消費這兩年在國內也很火，早些年國內的咖啡消費比較空白，怎麼看這個賽道上突然激發出來白熱化的競爭？
曾凡華：
咖啡的賽道我覺得不新也不舊，星巴克已經進入中國市場開店近20年的時間了，至少在一二線城市，消費者對咖啡的認知度還是很高的。像一些新品牌的咖啡更多的是一種模式創新，在營銷方式、運營策略、包裝策略和資本運作上有一些新的手法，當然未來能走多遠是有待觀察的。
長期來看，咖啡屬於全球最大的飲品，中國市場的增量還在繼續，出現新品牌的機率大，星巴克不可能是唯一的成功。歐美、日本都有一些非常成功的咖啡品牌，中國也會有，尤其是具備中國特色，或者蘊含某種文化戰略的細分市場，機會頗大。
節點財經：
是把其他領域的成功經驗跨界借鑑過來的。
曾凡華：
對，它一是個降維打法，更多的是一種跨界思維和創新思維。我們始終覺得不管在哪個領域創業，總得做一點別人沒做的事，才能真正掙到錢。做的都一樣，其實是沒有理由掙錢的，因為別人都做過了，你不可能比做了一輩子的人做的更好，這是常識。打一個比方，叫
郭靖永遠不會被降龍十八掌打敗
，是什麼意思呢？郭靖練了一輩子的降龍十八掌，他永遠不會被練降龍十八掌的人打敗，你剛打完第一招亢龍有悔，他就知道你第二招是飛龍在天了，你怎麼打贏他？功力一般的人可能連近身都很難，所以如果想打敗郭靖，一定是用槍的人，花幾年時間練習槍法，百步穿楊，等郭靖招式還沒擺出來，一槍子彈打過去，才能打贏他。
我們做新品牌去打老品牌，絕對不能用老品牌擅長的套路。
如果你做的一舉一動都是對手看得懂的，你大機率是會失敗的，因為他太瞭解你的招式了。所以大家要學會用“槍”。在食品行業，什麼是老品牌看不懂、不會玩的“槍”呢？我們總結髮現是三個新的生產要素：
新技術/理念、大資料、資本
，我們鼓勵創業者做任何食品生意都要千方百計與這三要素髮生任何形式的關係。
節點財經：
江小白這種產品是贏在跨界營銷還是品牌創新？
曾凡華：
我覺得江小白的成功，主要是贏在有個天才般的創始人陶石泉先生。他能在如此巨頭林立、競爭慘烈的市場，殺出一條血路，絕對不是靠某一點而打贏的，而是靠一套新的戰略思維和戰術體系。非要回答你的問題，我個人
覺得主要是贏在品牌創新，
傳統白酒喜歡講歷史、講工藝、講傳承、講各種高大上的故事，主打政商消費和成功人士。江小白是反過來的，它套路完全不一樣，它想要年輕人市場。
從包裝來看，傳統白酒都是紅色黃色為主的色調，江小白就用藍色主色；傳統白酒一斤裝，江小白就100毫升裝；傳統白酒為了凸顯高階就用陶瓷瓶，江小白選磨砂玻璃瓶；傳統白酒廣告場景都是高階政商場合，江小白就是哥們兒嘯聚火鍋店，傳統白酒都是自己在主流媒體上打廣告，江小白是在新媒體上、獎勵使用者為江小白寫文案……
不過江小白的各種有意思的文案和漫畫其實可以算跨界營銷，包括用微博、微信這些新媒體渠道，都是過去的傳統白酒品牌不懂也用不了的。
節點財經：
我們發現紅星、牛欄山這種傳統品牌也升級了小瓶裝和潮流裝去迎合年輕消費者。
曾凡華：
不能叫升級，應該說它們也是聚焦到特定的人群，差異化地運營品牌。本質上來說，喝二鍋頭的人和喝江小白的人不是一群人，這些人的氣質不同。這其實是個社會大趨勢，我們叫
“大眾社會在解體，小眾社會在崛起”。我們判斷未來中國的食品品牌會精彩紛呈、百花齊放，就是基於這樣的社會學研究。
節點財經：
詳細講講“大眾社會在解體，小眾社會在崛起”這個論斷。
曾凡華：
舉一個簡單的例子，我們父母那一代人上街，發現大家都穿綠色衣服，他們是不敢穿紅色的，因為他們覺得自己太特殊了，沒有安全感。 而現在的年輕人要是發現自己跟別人一樣穿了綠衣服，他一定立刻回家換掉，他們追求的是個性和差異。
最近幾十年來，全球娛樂圈都有一個現象，叫
“巨星的消失”
，什麼意思呢？在國外，再沒有出現一個人像邁克爾傑克遜那樣，風靡數十億人；在中國，再沒有出現一個人像周杰倫那樣，風靡數億人。什麼原因？在明星短缺、價值觀一元或較少的時代，一個明星能吸引巨量的關注，所以能成就巨星；在明星迭出、價值觀多元的時代，大眾的注意力被極大分散，各自喜歡各自的偶像去了，不可能有明星能吸引當年的巨量關注，所以才發生了“巨星的消失”。
你看就算是火箭少女101這一個女團裡，喜歡孟美岐和喜歡王菊的人，都是互相diss的，各自擁護各自的偶像。當這種情況在各個領域出現的時候，整個大眾社會就解體成一個個的小眾的群體了。做任何產品想滿足所有人的需求已經不可能了，只要能搞定一小部分特定的人群就已經成功了，這是創業選擇品類的一個秘訣。
不要開始就盯著14億人去做生意，那會敗得很慘，
因為沒有一個產品能讓所有人都滿意。三谷資本有個基本理念，在中國14億人口中，只要有1%的人口在價值觀、生活習慣、行為方式甚至身體特徵上相同或近似，從而構成一個群體，並且該群體有著當前社會不能滿足的共同需求，即構成一個“小眾社會”。
小眾社會足以成就一家百億級的上市公司。
小眾社會的崛起，會給未來食品創業提供近乎無限的可能。所以我們總結一個詞叫榴蓮型產品，就是基於這樣的理念。三谷資本，會重點關注“榴蓮型”食品品牌。當然，如果創始人能再牛一點，同時做到“體面、不貴”，那就是我們的完美投資標的。
節點財經：
何為“榴蓮型”產品？
曾凡華：
榴蓮就是大家吃的那個榴蓮水果，在超市和水果店都能見到。榴蓮的典型特點是什麼？是味道。它不是男女老少通吃的，因為那個特殊的氣味，它註定只能被一小群人接受。喜歡的人甘之如飴，不喜歡的人就算看見了也避之不及。榴蓮還有一個特點是什麼，就是貴。從做生意的角度來講，榴蓮的價格幾乎是所有水果裡最高的，對應的毛利率也是最高的。
我們強調的
“榴蓮型產品”就是指標對特定使用者設計、令其欲罷不能而完全忽略其他人感受的產品。
只要滿足特定目標使用者的需求，並且服務好他們，讓他們持續復購，就足夠了。
與榴蓮型產品對應的是“香蕉型”產品，香蕉的特點是什麼，是東西南北中通吃，男女老少皆宜，價格也便宜，但是果農卻掙不了什麼錢，利潤也不高。
新消費就是新趨勢
節點財經：
你覺得一個好的消費賽道的投資人，除了專業的投資技能外，還需要掌握哪些？
曾凡華：
我覺得第一要系統地建立自己的思維模型，要有獨立的思考能力，不要人云亦云；尤其對於成功的大佬、老師們說的話，要自己判斷，不要盲從。第二個就是要不斷地進化，不斷地迭代，保持學習、開放。第三要建立“合夥打劫一起分贓”的聲譽和文化，未來“獨狼”甚至“獨獅”能生存都是小機率事件。人類文明發展到今天，任何人，終其一生，也未必能把某一個細分領域研究透；但是做成一件事，又需要很多跨領域知識的結合。所以，你要麼自己成為萬能的神，要麼就學會合作與分享
。
我們不認為存在萬能的神，能無所不知，那是妄念。
節點財經：
是的，相比從前現在的消費環境也產生了迭代，“新消費”這個詞多次被提及，你覺得存在著概念嗎？你怎麼理解“新消費”這個詞？
曾凡華：
消費這個概念是從人類社會出現就存在的，至於這個“新”怎麼定義，我不理解。如果從消費升級角度來說，這是人類社會進化的必然。不管是有錢人還是沒錢人，都向往更美好的生活，這個是一直不變的。如果真要說有一點新的話，我覺得更多是中國社會出現一些新的現象，或者叫新的發展趨勢，這些在中國是“新”的，但是看發達國家，這些卻早就是常見的，沒啥新東西。不管什麼人種、什麼民族，進化的方向大同小異，只是處於不同的發展階段而已。堅持用全球化的視角看中國的現象，堅持學習歐美日韓的商業史、企業史，你會對中國的所謂“新概念”，會有不同的認識。我們就經常碰到這樣的情況，“原來這話是美國某某某幾十年前就說的啊”。
節點財經：
對於零售我們常講“人貨場”，剛才講人的需求小眾，那貨和場有什麼變化？
曾凡華：
先說貨，最大的變化是我們要重新定義什麼叫貨的價值，或者說什麼叫產品價值。為什麼我覺得要重新定義？比如一件衣服，它的價值首先是保暖或者說保護隱私，但是它還有更多的價值比如審美價值，比如看一個人的穿衣打扮甚至可以看出他的的社會地位、工作內容等等，這就需要我們重新去定義衣服的價值。
一個物品有什麼價值，也不是企業賦予的，而是使用者來定義的，使用者覺得有價值才會買單。比如很多人看不懂現在的潮牌，一個Supreme的T恤賣兩三千，外人看來和其他品牌幾十塊的T恤並沒有物理區別。但是在那些追求潮流的人眼裡，這件衣服是不可替代的，穿著出去會被其他同好認可，能引起小社群的共鳴，這個價值可不僅僅是衣服能帶來的。
很多傳統企業家認為這是一種偽需求，但是我們覺得這是剛需，而且是非常迫切的剛需。過去很長一段時間裡我們處於貧窮狀態，追求吃飽穿暖，缺乏對美的欣賞和教育。但這並不代表我們的生活不需要美。非洲索馬利亞蘭的拉斯吉爾的那些世界上最古老、儲存最完整、最精緻的岩石壁畫，告訴我們一個道理：即使是物質極其匱乏的人類祖先，內心也依然有對美的追求。現在生活逐漸富裕，我們需要由更高層面的追求，這個才是我們要創造的貨的新價值，所以，我們認為
“產品價值=物理價值+情感價值”，這是重新定義產品價值，或者說是迴歸人類完整的剛需。
再說場，場變化有兩種程度，一種是效率本身的變化，也是物的效率本身，第二個就是體驗，概括來說就是物理消費場景的效率提升和人與消費場景互動效率的提升。
場本來就服務於人的，再怎麼改進也要以人的利益為核心，匹配是關鍵，
不管多高階多先進的場景，消費者去了要能高效購買並感覺舒適。當然，由於人的分化，這個高效或舒適也分不同的人，比如說去沃爾瑪超市，老人就會覺得很好，這麼大的空間，想要的東西基本都能買到；但我去了就不舒適，因為太大了，我不能高效率的找到我需要的東西，浪費大量時間，所以這個場與我不匹配。
場的分化是人的分化的結果，並服務於人的分化。
節點財經：
關於人貨場的變化，究竟是人需求的變化導致後兩者變化，還是貨和場的變化推動了人的需求？這有點像先有雞還是先有蛋的問題。
曾凡華：
這個問題我之前沒有認真的琢磨過，但是從我觀察到的人的角度來說，更多的時候其實是人的需求的變化，從而引導了整個社會的變化。從品牌迭代的規律來看，一般是以30年為一個週期，為什麼這樣？因為每30年會出現一代人的成長，從社會學的角度來看，20-40歲的人是社會的主要購買決策者，他們喜好的改變帶動了社會的改變。他們對於品牌選擇的決策力和付費力遠大於一老一小，所以
大部分品牌會以30年左右為一個週期實現迭代。
我們80後這代人剛好處於新舊品牌交替的時代，又剛好處於職業生涯的壯年期，真的是運氣好，所以我們才趕緊創業，不想浪費了歷史機會。
“破舊立新”下半場
節點財經：
關於產業網際網路對消費行業的影響，你怎麼看的？
曾凡華：
工業化、資訊化，網際網路化是食品產業一個趨勢，但是從目前國內的實際情況來看，實現產業網際網路還需要很長一段時間。食品製造業相對落後，很多細分品類連工業化都沒實現，很多企業連內部資訊化都沒實現，你讓他馬上與外部世界網際網路化，就有點揠苗助長了，企業發展該練的內功，該有的發展階段，一個都省不了，一個都跨不過。過去我們太被“彎道超車”洗腦了，太被“跨越式發展”忽悠了，現在的實際情況卻是大量的“彎道翻車”，大量的“龐氏騙局式發展”。
說了你都可能不敢相信，我知道的一家水果貿易企業，區域龍頭，銷售額都幾億了，還是手工記賬。我們的合夥人進去之後，僅僅是幫他們建立了規範的財務系統，一下子就能省大幾百萬的費用，這就是淨利潤增加的來源之一。
在實踐中，三谷資本就算是幫助一個企業實現“工業化”，引入精益生產理念，都能馬上降低成本，帶來利潤的增長。企業增加利潤的方式無非就兩種：降低成本、增加收入。中國大量的中小食品企業，離泰勒在一百多年前提出的“科學管理”都有不小距離，離豐田生產體系（TPS）、丹納赫經營體系（DBS）這兩大全球著名的精益經營體系距離就更遠了。
我們幫助這些企業做好精益生產，就已經能帶來幾年內持續的利潤增長了。把基本功做好之後，該拓展渠道拓展渠道，該做品牌做品牌，該網際網路化就網際網路化。這些是我們團隊更加擅長的了，這裡就不說了。企業的利潤和我們的投資收益就是這麼一點點積累起來的，沒有捷徑。
節點財經：
在你的想象中，可能未來十年的消費場景或者消費行業會有什麼變化？
曾凡華：
有五個變化，
第一，不思變革的大眾品牌將緩慢而必然地走向衰落，新產品、新品牌會越來越多地出現
，
帶來新的功能、新的設計、新的美學，乃至新的文化和價值觀。
第二，新品牌會越來越多地由新一代企業家或創業者創造出來，而不是老企業的內部孵化。
第三，新品牌會越來越多地聚焦在新人類的特定需求上，“榴蓮型”產品會大行其道，
再也難以出現當年的“巨星”一般的產品或品牌，一個產品滿足所有人的時代一去不復返。
第四，新品牌會越來越多地體現新一代中國人的“文化自信”和全球視野。
不客氣地說，上一代企業家，大部分骨子裡有點自卑心理，甚至有點“崇洋媚外”，這是他們貧窮、落後而封閉的成長環境和曲折的人生經歷造成的心理影響。而新一代的創業者和消費者，由於自記事起，就知道國外什麼情況，通過出國留學、旅遊、日常交流，對國外的月亮一清二楚；對於中國的月亮也一清二楚。越來越多地會出現“平視”洋品牌的正常心態：他們既懂欣賞國潮，也懂得欣賞洋品牌裡真正有內涵的東西。
第五、新品牌從其誕生開始，就會自覺擁抱資本，並走向資本化。
節點財經：
對於品牌年輕化和新品牌的出現這二者，你更傾向於後者？
曾凡華：
對。老品牌年輕化不是不可以，是太難。我們做食品併購基金的時候，接觸過中國很多食品類上市公司，有過切膚之痛。如果一個存量改革，對原有的文化、觀念、既有體系和利益挑戰太大，這樣的改革往往會胎死腹中，連創始人自己都推動不了，更何況我們投資人。所以，我們還是理性一點，乾脆給我一張白紙，我們按新世界的樣子，從頭畫起。在這一輪經濟大變革之中，我們已經明顯看到，
過去越成功的品牌這一輪轉型的難度越大，付出的轉型代價也會越高，甚至有可能從此退出歷史舞臺。
節點財經：
為什麼？
曾凡華：
因為它越成功，對自己過去的做法越自信，過度自信就走向了傲慢。越傲慢就越封閉，越封閉越感知不到變化。但是外部市場環境變化太快了，恨不得瞬息萬變。反而過去不那麼成功的企業或新的創業者，他們沒有偶像包袱，能放飛自我，願意嘗試新玩法，試著試著，說不定就試出一條新路了。
老品牌們的錯誤，就是新品牌們的機會；商業社會的新陳代謝跟自然界一樣，生生不息，必然且殘酷。
這既是這個特定歷史時期特有的“陷阱”，也是這一代創業者特有的機會，更是三谷資本特有的機遇。等中國食品行業格局穩定如歐美、日本了，創業和投資機會就少了。
節點財經：
是不是可以理解為，企業的體量越大它慣性比較大，轉型越難？
曾凡華：
對。因為它有過去賴以成功的方法或者體系，它是因為這樣做才成功的，所以要改變這個體系很難，因為你沒法改變一個人或企業的歷史，從而讓他形成其它的體系。除非老品牌能自我革命，你不革自己的命，別人就把你給革了。
節點財經：
對於這個革新的時間軸，你有沒有一個估算？
曾凡華：
在食品行業這個更迭的速度不會那麼快。不像技術行業，一旦出現技術革命，企業可能被整個推翻。比如像柯達膠捲被數碼技術給推翻，諾基亞被智慧手機取代，這種技術產業的革新速度非常快。但消費品行業的革新與人類的的生命週期關係很大，比如老一輩喜歡的軍大衣、兔毛帽子、大蒲扇，現在老人依然喜歡，只要這些產品能賣出去，有現金流就不會死掉。雖然現在的我們對上面這些產品都不感冒，也不會買單，但是你的確能在街上看見這些產品，不至於“一鍋端”的全部消失。
投資三角形定律
節點財經：
一般認為好的消費投資標地是綜合因素造成的，比如品牌、產品、渠道、資本、團隊等等一系列。在投資過程中，如果非得排個序的話，把哪一項放在前面？
曾凡華：
團隊肯定是第一位，人不行的話，其他都夠嗆；產品、渠道、品牌我覺得它們並列第二，就像三點才能成一個穩定的平面一樣，有任何短板是不可能成功的；資本排最後，資本的作用是加速和放大。過去我們接觸的網際網路出身的創業者，容易重視營銷而輕視產品；傳統企業家，容易重視產品製造而輕視品牌打造。這都是路徑依賴的表現。我們喜歡融合兩種素質的創業者。
節點財經：
我接著再問一下，剛才說到排序問題，回到階段上來看，三谷資本主要偏向哪個階段？
曾凡華：
我們不按傳統的階段論來判斷，我們首先是看創始人人、看團隊，第二看這個品類本身的機會。我們判斷的基本邏輯是，企業創始團隊+三谷資本，打贏這場戰爭的機率有多大。我們選專案堅持“田忌賽馬”的基本原則，就是輸贏不取決於絕對優勢，而取決於相對優勢。1。9米的大個，跟姚明打架，大機率輸；1。7米的小個，跟武大郎打架，大機率贏。輸贏跟你自己多高沒關係，看你跟誰打。我們知道很多厲害的人，一輩子一事無成，是因為他一直在跟同樣厲害、甚至更厲害的對手打。而很多資質中等的人，卻能取得不小的成就，是因為他碰到的、挑選的對手太弱了。
三谷資本選專案的邏輯，就是我們把自己看成1。7米的普通人，我們專挑目前運營水平特別低的食品細分品類去投，這樣當我們跟優秀的創業者一起去打對手時，勝算會較大，用大白話說，就是
“找到神一樣的隊友，去打豬一樣的對手”
，這樣的機會，在大食品領域，太多了。所以導致我們對傳統的ABCD輪次看的沒那麼重，那是純金融和財務視角，不是產業視角，因為我們從沒有聽哪個成功的企業家跟我說過我們處於哪一輪，只會說，我們的行業和企業處於什麼樣的發展週期，面臨什麼樣的競爭格局。跟優秀的創業者、企業家一道製造好食品，打造新品牌這是我們三谷資本的使命，我們不管你是所謂的哪一輪。
節點財經
：會參與二級市場的投資嗎？
曾凡華：
短期不考慮。未來會不會做取決於團隊的成長，以及與LP的互動。三谷資本專注投資中國好食品，只要是我們認為的好食品，在全球範圍內，不管上市非上市，我們都會研究和學習，投不投是另外一回事。
節點財經：
我看你在之前的採訪中有提到“兵力優勢原則”和“防禦優勢原則”，這個兩個優勢矛盾嗎？
曾凡華：
不矛盾，這兩個是一體的。兵力優勢原則翻譯成大白話就是我們要相信以多勝少，以強勝弱，所謂“以少勝多、以弱勝強”，要麼就是某些小說家瞎編出來以吸引眼球的，要麼就是極小機率事件，不可複製。我平時喜歡研究古今中外的戰爭案例，在我研究的幾百場戰事中，“以少勝多、以弱勝強”的戰例佔比可能5%都不到。三谷資本作為穩健的投資機構不可能去賭這種小機率。其實這個原則，被我們推導和驗證出了好多的方法論，比如“土匪—諸侯—皇帝”模型，“太陽VS 鐳射”模型，“田忌賽馬”模型，等等，在實戰中，屢次保證了大機率的勝利，已經融入了三谷資本的血液。
防禦優勢原則翻譯成大白話，就是說在戰爭和商業中，防守方總是佔有優勢。同樣的，在我研究的幾百場戰事中，強大的防禦方被打敗的機率也很低。一旦你成為行業老大了就很難被推翻。以可口可樂為例，一百多年來全球有無數競爭對手喊著打倒它，但是你看人家依舊賣的很好、依然是行業老大。同樣的例子，你看烏江榨菜統治榨菜行業多少年了、老乾媽統治辣椒醬行業多少年了、康師傅統治泡麵行業多少年了……太多了。只要它們能自我迭代，一直保持創新的精神，我們判斷再過十年甚至更久，它們依然會是細分行業老大。
從物理學的角度，質量越大、高度越高的物體，重力勢能越大。這些行業巨頭，就是高處的巨石，一旦滾動，能調動起來的戰爭資源，非一個創業公司能比。他們只要願意啟動防禦機制，能輕鬆碾壓很多創業公司。只是沒當過老大的人，很難有這樣的體會。我們作為投資人，過去既有幸和巨頭一起碾壓過別人，也不幸犯錯和被投企業被巨頭碾壓過，才有了這樣的感悟。
所以上述兩個原則是一體的，本質上，都是“以多勝少，以強勝弱”。未來三谷資本面臨的戰鬥，更多的會是協助企業家集中優勢兵力打側翼戰，甚至打細分品類的游擊戰，而不是正對巨頭的進攻戰。當然，如果企業家成長為巨頭的話，我們也要毫不客氣地打防禦戰。
節點財經：
投消費類的基金也有不少，比如紅杉、高瓴、今日，和你的老東家天圖，三谷資本在競爭中有哪些優勢？
曾凡華：
他們的維度比較廣闊，看的賽道比較多，是大消費基金，具備品牌優勢和資金優勢。舉個不太恰當的例子，他們是北京的協和醫院和301醫院，中國頂級綜合性醫院，名聲顯赫、規模巨大。三谷資本是北京的阜外醫院所有員工都在搞心腦血管研究，領域更窄更專，規模也不會那麼大。北京的醫療市場足夠大，能讓兩家醫院都過的很好。同樣地，中國的食品行業太大了，
三谷資本一家也吃不完的，未來我們與他們，在食品領域，應該都是合作關係而非競爭關係。
我們反而希望有更多的人加入進來，一起打造中國的食品新品牌，一起帶領中國食品品牌走向世界。
第二是我們的投資思路更聚焦
，只投食品，投少量企業，但深度輔助它的管理運營，作為創始人的合夥人，一起創業。三谷資本設定了七大賦能模組、每個模組裡面又有若干個工具箱和資源庫，基本上是團隊過去若干年在食品領域管理運營和資本運作的積累，既包括經驗也包括教訓，更包括很具體的資源、戰術和方法。我們相信，這些不一定能保證創業成功，但是能大幅降低創業失敗的機率。大部分投資機構偏金融財務投資，每年投的專案領域分散，數量眾多，很難分出來精力對各個專案都進行深度陪跑的。而我們會盡力陪伴每個企業做大，深度參與其中。
第三，所有投資機構都有“募投管退”四個環節，投過之後的管理退出壓力也很大，很多時間都會花在處理“不達預期專案”上。
我們是新基金，沒有歷史包袱，不用花一毫秒時間去處理“不達預期專案”，短時間內也不用花更多時間去管理那麼多專案，這讓我們全體員工可以輕裝上陣、甩開膀子、全力以赴去尋找和打造新的“好專案”。
節點財經：
為什麼只選擇食品消費這個細分領域？有哪些考量？
曾凡華：
有這麼幾點，
第一我們觀察到，在未來全球商品湧入中國的情況下，食品行業最具備抵抗外國品牌的能力
；
中國味道，以及其背後的中國食品品牌勝出，是大機率事件。
中國企業只有在食品領域才出現過長期打贏國外品牌的競爭格局； 包子、餃子、麵條、米飯、泡麵、火鍋、烤串、醬油、醋、料酒、辣椒醬、榨菜、鴨脖子、小魚乾、泡椒鳳爪、瓜子、辣條、白酒、黃酒、涼茶、奶茶、核桃露、豆奶、……這些品類裡，我們中國品牌都是吊打國外品牌，在其它任何領域，你見過這樣的局面嗎？同時，中國也沒有哪一個基金，在食品領域深度垂直，我們應該會是第一家，這樣我們作為投資機構的勝算也大。這符合我們的“田忌賽馬”模型。
第二中國是全球最大的單一食品消費市場，
正處於全球最大規模的城市化程序，人均GDP即將突破1萬美元，人民的“美好生活需要”日益增長，有大量的食品細分品類還處於 “有品類，無品牌”狀態，品牌化的機會多。排除酒精飲料和菸草公司，目前中國還沒有一家食品企業市值超過500億美元；而在2018年底美國超過500億美元市值的食品企業至少有十家。這中間巨大的差距就是三谷資本及食品企業家們生存和發展的機會。
第三從需求端看，8090後消費者成為主要的購買決策者，他們的消費習慣，購買渠道，對產品的需求都發生了變化；
比較之下，供給端的中小食品企業創始人大部分都到了退休的年齡，他們已經對變化不敏感或抓不住了，導致現在的情況一邊是需求旺盛、抱怨不斷，另一邊是供過於求、產品積壓。這種錯位，給了新一代食品創業者的機會，也是我們這些食品產業資本的機會。
第四食品消費是最穩定的一種消費，
說得俗一點，科技再怎麼進步，社會再怎麼變遷，人要活著都是要吃喝的，歷史也證明了那些真正厲害的食品品牌，它很難被取代或者被打倒，表現穩健、抗週期。穩定賺錢的生意才是好生意。食品是個足夠長、雪足夠厚的雪道，可以慢慢把雪球滾大。
第五就是它的變化沒那麼快，
上面也講了，一個食品品牌只要保持自我迭代，可以在很長時間裡保持較強的盈利能力，放眼全國你能想起來的百年食品老店有很多，對不對？但技術公司就極少了吧。
節點財經：
近幾年也有很多食品消費相關風口出現，比如干果、咖啡、無人貨架，你們參與了麼？
曾凡華：
我們不追風口。所謂“風口”專案，要麼是被市場一致看好充分估值的，要麼是透支未來N年預期的，有什麼投資價值？用黃金的價格買黃金，是消費，不是投資。當然，如果用黃金的價格買到了沙子，那就是悲劇了。其它機構的決策和市場環境有關，比如以前投網際網路的機構，投了一些概念性的團隊，大量熱錢進去後，市場很快繁榮，但是繁榮過後呢，是否會一地雞毛？
實際上投資很需要獨立思考。
做投資，賺錢的核心邏輯是掌握不對稱資訊。
就是說我們總得知道一點別人不知道的事，很多事是創業者都不知道，或者投資機構的同行都不知道的，只有這樣我們才可能掙錢。我們選擇食品產業，不是因為它是風口，若干年前，沒人關注食品行業的時候，我們就已經開始投了。而是因為，它是一個好生意，經過古今中外歷史驗證的、穩健而持久的好生意。
節點財經：
那這麼說投資食品細分的賽道，是否是一個慢的投資過程？
曾凡華：這個慢只是相對的，相對那些想賺快錢幾個月半年就暴富的，肯定是慢。但是經過前面幾次“偽風口”的洗禮，以及這兩年持續爆雷的打擊，有一部分人慢慢的開始迴歸實業，也有部分LP資金迴歸實業，這對整個產業是一個好訊息，因為大家都知道那種短期的暴利是不可持續的、是虛幻的。
【鈦媒體作者介紹：
三谷資本，由一群熱愛食品行業、信仰專業主義、兼備產業背景和資本背景的人創立。創始合夥人曾凡華具備十二年消費品投資經歷，團隊核心成員均具備在跨國食品企業十年以上的管理運營經驗及網際網路創業公司工作經歷。三谷資本力圖用深耕多年的產業經驗，與中國食品行業最優秀的創業者和企業家群體一道，提升中國食品產業運營效率，製造中國好食品，創造中國新品牌。】