最近因為限電限產等等一系列的問題，聚光燈又突然打在了工廠身上。小貓之前在很多文章裡寫過，品牌最終的壁壘還是產品，啥叫產品呢？所以很多朋友又開始討論起柔性供應鏈的話題。說實話，這個詞兒並不新，但今年又隨著shein火了一波，無數分析的文章對shein的一週快反歎為觀止，很多公司面臨越來越高的庫存和物流成本也在思考：能不能柔性生產？
本文將會粗淺地分析一下：
柔性供應鏈是什麼？
柔性的問題是什麼？
韓都衣舍的柔性實驗結果怎樣？
跨境電商跟柔性供應鏈怎麼扯上關係的？
柔性供應鏈和品牌是什麼關係？
shein的成功關鍵是柔性供應鏈嗎？
外國公司用柔性嗎？
真正的柔性供應鏈可能嗎？
01
柔性供應鏈的發展和韓都衣舍的探索
“柔性供應鏈”其實是80年代美國的供應鏈專家提出的概念，“供應鏈”這個詞真正進入B school的視野成為一門學科，也是這個時間。為啥呢？80年代是全球化的開始，也是大規模生產的開始，發展中國家製造，發達國家貼logo，所以有了“鏈”，也就有了供應鏈管理。至於進入這個flexibity是怎麼被翻譯成“柔性”的小貓也沒查到，但由此可見，這個概念其實不僅歷史悠久，而且一開始就跟跨國生產有關。
啥叫柔性？簡單來說，就是快速響應，啥貨缺補啥貨，後來又發展到以銷定產，先賣後產等等。舉個簡單例子，一次訂貨1000件，只賣了500件，剩下500件就成了庫存。如果可以一開始就生產500件，賣的好再翻單，那麼就免去了這500件庫存的壓力。大家現在天天在說的“小單快反”大概也就是這個意思。
雖然現在只要一提到柔性供應鏈，大家言必稱shein，但其實這個詞真正在中國火起來的時候，shein還名不見經傳。就如同那時候“大賣家“這個詞也不屬於亞馬遜，而是淘寶的天下，2010年左右，”淘賣“才是真正把”柔性供應鏈“這個詞帶到媒體和資本圈的視野裡的始作俑者，而說到淘賣，就不得不提到一家當年的明星公司：韓都衣舍。
小貓覺得今天做或者研究服裝的朋友與其一窩蜂地去研究shein，其實真的應該好好研究一下韓都衣舍這家公司。雖然現在的小朋友估計都沒聽過這個牌子了，但在淘賣裡它當年也是現象級的存在。2014年銷售額就突破15億，考慮到當年網購的總體規模和今天到處都在說的“10億瓶頸”，估計等於今天賣50億吧。
不過淘賣本身不是我們這篇文章的重點，重點是韓都衣舍是第一個大張旗鼓到處宣傳“柔性供應鏈”的，在2015年一篇名為《韓都衣舍：5大系統肩挑雙11強化柔性供應鏈》的文章中寫道：“韓都衣舍的五大生態系統具備240多家供應商、30件商品最小起訂量、20天從下單到交貨的平均週期、超3萬款生產銷售的款式、40%以上的翻單比例等多項指標“。對比此前多篇深扒shein的文章，shein的廣州供應商大概300多家，小單100件起訂，似乎韓都衣舍比shein還要“柔”。
總體來說，雖然之前美特斯邦威也提出過柔性的概念，但韓都衣舍是第一個真正付諸實施的。它這個柔性供應鏈是緊跟著它後來非常知名的”小組制“概念一起提出的，所謂”小組制“，有點像日本人說的”阿米巴經營“，大意就是公司內部孵化很多小組，每個小組有一定的預算孵化自己的品牌，藉助公司的柔性供應鏈系統，實現新品牌快速從0到1。
關於這個“小組制”，我感覺跟今天很多人說的“品牌矩陣”、“品牌孵化”非常相關，以下原文引用韓都老闆趙迎光在一次採訪中對這個模式的解釋：
“一，‘小組制‘
‘韓都的模式是‘以產品小組為核心的單品全程運營體系‘。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
這個小組在韓都現在一共有280個。3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是採購的角色，負責供應鏈的組織。
二、三個人是怎麼玩的？
首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。
比如：某個小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者衝刺200萬。
定下來這個目標後，財務就會在這個小組的名下打入100萬資金，這個小組就可以運轉了。
三、小組的權利是什麼？
選什麼款式
多少個顏色，多少個尺碼
賣多少錢
參加什麼活動什麼促銷
打折節奏和程度
這些都是由小組自己，這基本上是一家服裝企業老闆的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。
一個小組研發、銷售、採購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。
四、怎樣考核這樣的小組？
公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標：業績完成率、毛利率、庫存週轉率。
在韓都衣舍每天早上10點公佈前一日所 有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。
……”
後面他花了很大篇幅解釋這個組織管理模式，其實挺有意思的，不過鑑於小貓這篇主要是研究供應鏈，所以對這種組織形式就不過多分析了，但從上面可以看出幾個有意思的點：
第一
，韓都衣舍的柔性供應鏈其實是跟孵化小品牌密切相關的，但是它能整合供應鏈的能力卻是因為它是一家大公司。通俗點說，因為你是大哥，這些工廠才願意陪你玩，但大哥其實是用自己的資源帶來一幫小弟，工廠本來不跟小弟玩的，因為你大哥來了，我們才賣你面子捧個場。
這一點跟shein是正好相反的，在shein模式中，所有工廠都是服務這一個單一品牌的一環，shein的快反是讓一個品牌做大做強，而韓都衣舍的快反是讓每個小品牌起步。這就帶來一個問題：柔性的核心到底是給大品牌降低庫存壓力，還是給小品牌降低啟動門檻？工廠本來是為了抱上大哥大腿才來的，現在變成了服務一幫小弟，所以到底是應該大樹下好乘涼，還是窮人的孩子早當家？
第二
，小單有規模效應嗎？在韓都衣舍模式裡，“為降低風險，韓都衣舍將產品小組的初始資金額度設定為2-5萬，下月的使用額度為本月銷售額的70%，期間產生的庫存積壓由小組來承擔，因此產品小組會將新產品的訂單量設定為計劃量的30%，一般為200-300件，單品價格較高的款式訂單量為20-50件。”
這個單在服裝行業可以說已經是極小了，供應鏈也可謂極“柔”了，但問題是總體規模太小的情況下，即使按5萬元50件的極限計算，也僅有100個sku，在服裝這種紅海戰場裡想打出一個爆款，也是很難的。所以柔性是可以降低單個sku成本的，但是單個sku成本應該設定在多少是合適的？同樣的成本下是增加sku減少產量還是增加sku推爆單款？
關於sku的問題，我們後面還會談到。
第三
，這點是跟第二密切相關的，快反模式跟爆款模式是不是一脈相承的？韓都衣舍建立了一套系統的資料模型，每款新產品上架15天后即將產品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。
這個模式其實跟後來很多站群的測款模式有點像了，但是這樣做的問題在於：測多少能出爆款？測多長時間能出爆款？平款和滯銷款的原因到底是因為本身沒潛力，還是給的素材不好，資源不夠？
本質上說，因為柔性的可能性，才有了測款模式的可能性，但是測款模式能出品牌嗎？這又是另一個問題了。
韓都衣舍這個模式即使在今天聽起來還是很先進的，那麼結果怎麼樣呢？
也不能說是不成功，因為在這個模式下韓都衣舍確實孵化出了不少子品牌，2017全年上新達到3萬件，是zara的兩倍。但可惜的是這些品牌最後都沒有留下太多痕跡，2020年雙十一韓都衣舍首次跌出女裝榜前十，同年撤回了主版上市申請，反而是shein後來居上，成為了女裝柔性快反的真正代言人。
這其中的原因，當然跟後來流量格局變化、韓流褪火以及競爭激烈有關，但拋開這些前端的因素，單從供應鏈來看，小貓的個人觀點是，韓都衣舍這種模式是很有探索精神和創造力的，是一次偉大的嘗試，但是它也體現出了幾個核心的問題：
第一，柔性可能會分散資源。一開始小單的意義在於把大單打散，但是小單越來越小之後，反而每個單分到的資源都有限，風險是降低了，但可能規模效應也消失了。
第二，柔性的品類是有限的。一開始小貓覺得很不解的一點是，韓都衣舍開創的這種”小組制“其實是很創新的，但是你自己是做衣服的，你還孵化一堆做衣服的，這不是自己跟自己打架嗎？但是後來研究到供應鏈就突然明白了：因為大哥只在服裝供應鏈有優勢，在別的品類它未必做的了這麼柔性。
但是總體來說，小貓覺得韓都還是一家非常厲害的公司，思路也很超前，那就以此開頭，說說小貓對供應鏈最近的一些思考吧。
（剛開了個頭看了下字數，我暈，小貓是話嘮嗎？）
02
柔性的幾大要素
長久以來，供應鏈都是一個水很深的行業，最近小貓跟一些工廠的朋友交流，深刻感覺中國供應鏈突飛猛進的同時，也感覺其實雖然“柔性”、“小單”之類的名詞已經大行其道，但這其中還有一些真正的模式問題很值得思考。
1）柔性和爆款的關係
我們再往下看幾步，這個概念在實際上是怎麼演化的？
1。0 因為我一開始無法預測哪個商品會賣的好，所以我先不要下那麼多訂單，我先每個款式都小批次試試，好的再翻單，aka。小單快反
2。0 我其實小單生產都不需要，我只要有設計理念或者商品圖就可以先賣，賣出多少再生產多少，aka。眾籌
3。0 我設計也不要自己設計了，我把別人各種設計抄一下，哪些火我就直接賣啥，aka。賣圖片
真是巧了，這恰恰跟跨境圈幾個階段火的差不多，後來的站群啥的雖然很多講的是小單快反的故事，但實際上很多就是賣圖片，圖片賣得好，直接拿現貨，連快反這一步都省了。
這裡面的核心含義是什麼呢？就是從傳統二八定律直接到“爆款模式”：以前可能20%賺錢，80%成了庫存，現在我只推這我知道要火的20%，那麼理論上我就避免了一切風險。
這個模式其實是跟後來的“跟賣”密切相關的，“跟賣”無非是說款我都不用自己測，別人測好了我再上就行，但是問題是這樣一開始去測款的人反而吃虧了，我測好了就被你們抄，那我只能不斷出新的，而且出一個就吃乾淨，讓你們只能撿點殘渣。
這樣表面上看效率確實提高了，比如shein這種一天可以測幾千個款的大戶，大資料越來越厲害，但是實際上所有人都感覺出“爆款”反而越難越難，為什麼呢？
因為大家都沒有差異化了，消費者都是這批消費者，你能測別人也能測，所謂供應鏈的優勢已經完全被流量優勢所壓倒，最後你沒有流量優勢就根本不用談供應鏈什麼事了。
2）柔性和品類的關係
“爆款”模式的核心是選款，所以海量款式就是基本的條件，所以基本上一談到柔性供應鏈，所有人都在說服裝。服裝確實是一個很神奇的品類，在眾多快時尚裡，它市場最大，天花板最高，涉及的面料輔料最多，款式最多，但是從製作流程來說，它又相對簡單：不用研發，不用開模，大機器能做，小作坊也能做。
經常有人討論“xx品類能不能再造一個shein”之類的問題，大家也都可以從使用者需求、流量模式等等方面給出解答，但是shein這種把測款做到極致的前提一是服裝有這麼多款可測，二是服裝的生產週期是有可能壓縮到幾天之內，以滿足發貨的時效的。
舉個例子，充電寶不是不能柔性生產，但是你有啥可柔呢？你也可以測款，但是有爆款充電寶嗎？突然一個充電寶滿大街都在用？就算有吧，假如你測出來充電寶做成小貓頭特別受歡迎，你要開一個小貓頭的模也得好幾天，生產出小貓頭的殼又得十幾天，更別說還得測試等等，等你投放市場可能這個款已經涼了。所以小貓在電子廠裡就很少聽到“柔性”這個詞。
之前還有一個粉絲私信過小貓，怎麼看“美妝界的shein”這件事，她特別厲害，提出美妝護膚總體sku還是比較少，最重要的還是消費者對產品的認知，所以其實測款看設計的好壞並不能起到決定性作用。然後前幾天正好和一個做美妝護膚出海的朋友交流，他們其實也會“測款”，去試各種關鍵詞的轉化，但是我問他們你們會有柔性供應鏈嗎，他們就覺得沒啥必要，因為測好了要麼能賣就下大單，要麼不能賣就換產品，快反更是沒必要。
所以柔性適用的幾種條件：海量sku+款式很重要，爆款有時效性+生產週期短。
3）柔性和物流的關係
雖然人人都對shein服氣，似乎這個“三天快反”是一件非常了不起的成就，但其實在國內很多服裝廠家看來，這種時效也並非實現不了。以直播電商為例，抖音承諾的下單48小時內發貨，很多店家也是播的樣衣，有下單再生產。說是48小時，但是稍微拖一兩天很多客戶也不會太關注，這種前店後廠的模式，如果離面料市場近，調動工人能力強，三天內出貨，一週內收到完全可以做到。
但為什麼跨境就很難呢？其實小貓感覺，從生產端來說，跨境和國內是一樣的，抖音賣家能做到的快反，跨境賣家理論上也可以，但問題是跨境的物流鏈路太長，就算你三天生產出來了，你要做到一週到貨也是不可能的。小貓覺得shein最強大的不止是供應鏈，關鍵是物流，能幾乎憑一己之力撐起整個縱騰，從海外倉到包機，這不是一般小公司能幹的。
所以在說”快反“的時候，還有一個核心能力，就是”快運“。在國內物流不成問題的情況下，“快反+快運”才能構成優秀的客戶體驗。
4）柔性和流量的關係
流量是前端，供應鏈是後端，一般來說，傳統的生產模式是先有後端產品，再去前端推廣，而現在大家喜歡談的新的模式是先有前端測試，再去後端生產。聽起來很fancy， 但是問題是這個模式將流量的威力放大，換言之，如果你流量不夠，或者測得不準，那麼就等於你開始的前提錯了，後面你再柔也沒有意義。
怎麼說呢？比如你測試了100個人，其中50個人都下單了，你覺得轉化很好，於是開開心心下訂單了，結果等到加大推廣時，發現到1000個人這個款表現就並不好了。又或是確實有很多人下單了，但是退貨率卻出奇地高。更別說假量之類司空見慣的問題了。
這就跟移動app在做增長時會遇到的各種坑一個道理，比如一放量cac就變高，使用者基數越大arpu越低等等，只是對於移動應用來說，流量運營不涉及實際商品，相對可控，但電商環節更多更重，而柔性更依賴流量的精確性，如果流量本身不能說明問題，供應鏈能最佳化的空間也是有限的。
而反過來說，如果流量過於強大，那麼也不需要什麼柔性，多少貨也能賣出去。這就跟有些娛樂經紀公司常說的“只要你肯砸錢，長成啥樣都能給你捧成角兒”，用在跨境電商上，這句話大概就是“只要你有shein的流量，做成啥樣也能給你買幾件”。所以shein的成功是供應鏈嗎？當然是，但也不盡然。
03
柔性和品牌：是殊途同歸還是背道而馳
很多品牌一開始都很喜歡柔性的概念，為啥呢？剛起步資源有限，當然測試越多越好，訂貨量越少越好，所以我最好先試出個穩妥的產品，然後小單賣賣，穩定了再加大。這也是非常合理的道路。
小貓一直很喜歡看一些歷史讀物，偶爾也會看看商業史，覺得很有意思的一點是，從前做品牌或者做零售的人，更多被塑造成一種“商業奇才”的形象，比如奈特第一次見到鬼冢虎，或者舒爾茨第一次見到天天咖啡，他們就大喊一聲：“啊，這個東西真好，感覺能賺錢，我要來搞起！”（原文不是這麼寫的，不過小貓自己腦補大概就是這意思）。
但是後來的創業者，更多喜歡“資料驅動”、“智慧決策”之類的詞，比如現在你做服裝，你不講講什麼大資料選款、ai建模、智慧中臺，你都不好意思出來融資。
小貓覺得這是一個品牌定義的巨大變化：以前的品牌是創始人品牌，是他決定這個品牌的內涵、調性、走向，所以歐洲各種老奢本身就是創始人的名字，而且後來的人也是接替他這個legacy。但是今天的品牌不是創始人的品牌，而是使用者的品牌：使用者說喜歡什麼，我就生產什麼，我不是我，我只是使用者的代言人。
但這就帶來一個根本的問題：品牌到底是創始人的品牌還是使用者的品牌？
創始人品牌的路徑，本質上說是無所謂柔性或者快反的，他推廣一種產品理念或者設計風格，即使大眾不接受，他也能讓人接受。就如同喬布斯的名言“使用者不知道自己想要什麼，直到你告訴他們”，ipod推出的時候所有人覺得醜，但後來他引領了時尚，反而是產量決定銷量，想買還得排隊。
而使用者品牌的路徑是相反的，是用已知的現成的東西去測試大眾的喜好，這樣就讓柔性成為一種剛需，因為蘿蔔白菜各有所愛，你要千人千面那必然每個人的口味都不一樣，這是一個複雜的計算系統。
那麼回到品牌的本質上，測款測出來的使用者品牌算是真正的品牌嗎？小貓覺得這個問題見仁見智，所以有人說shein嚴格說不能算品牌，而更應該算平臺。因為從某種意義上說，平臺的核心功能是匹配雙方需求，而不是自己當運動員，品牌反而應該是代表自己立場的。
小貓自己覺得這個問題倒也不用爭執，畢竟各有各的理解。使用者品牌的好處在於它算真的“取之於民，用之於民”，一心一意為消費者服務，你可以說它沒理念沒調性，但是從增長來說，這種模式確實可以長得很大，也有它存在的價值。但是小貓覺得這個模式核心的問題第一是你流量從哪裡來，第二是你的供應鏈是不是能完全保證貨和版一樣，畢竟測款是測款，真的生產過程中不確定性很大，如果消費者因為款式下單，但拿到手的質量堪憂，照樣退貨，那還是不work。
所以基本上女裝的退貨一直高居全行業榜首，20-30%是家常便飯，聽說抖音直播間有的能到80%，小貓也是覺得很誇張。說實話，快反+高退貨率可能比單純的庫存積壓問題更大，庫存積壓起碼還可以安慰一下自己是流量不到位，努力賣賣還能搶救一下，80%退貨那隻能說明產品是真的有問題，努力賣就是努力砸牌子了，更尷尬。
小貓感覺現在品牌圈似乎有個怪現象，就是柔性快反本來應該是個刺激品牌更多創新的模式，給大家更少的試錯成本，但實際上卻讓很多品牌越來越懶了。
確實，如果我把別人的設計拿來測一測就行，我幹嘛費那麼大勁自己去做設計做產品呢？所以現在市面上大部分的商品，看來看去，都是你抄我我抄你的，轉頭一看都是抄國外大牌，然後大家都在講大資料選款+柔性供應鏈的故事，都要再造一個shein，其實小貓有時候也感覺挺惶恐的。
04
柔性是個偽命題嗎？
有一次小貓跟一個外國設計師聊，他們是非常小眾的那種獨立品牌，我就一直問你們這麼小眾流量怎麼做，你們難道不覺得很難嗎？然後他們說覺得最難的是預測下一季的流行趨勢，因為他們要走在潮流的前面，如果一個東西已經火了他們再做就來不及了，所以他們要自己設計下一季會流行的元素，然後去推。我說那別人不是馬上就抄了嗎？他們說是啊，所以我們要做的比別人早比別人貴，人家都是跟我們的風，這樣才行。
此時我想起之前有個朋友跟我說國外很多DTC的投放資料其實挺差強人意的，甚至不如國內很多出海的投得好，我一下子就明白了：正因為外國人對流量沒有那麼敏感，所以反而把更多心思放在了產品定義和設計上，表面上看起來是中國賣家吃到了大量抄款的紅利，但實際上也是抄款了帶火了他們原來的設計，所以他們一直走在潮流前沿，一直比你貴。
因為研究這個話題，小貓也諮詢了幾位接外貿的工廠朋友，我說既然中國的柔性供應鏈這麼發達，這些外單客戶為啥不考慮做柔性生產呢？有沒有比如阿迪耐克去下個幾百件的訂單試一試，然後再翻單這種。他們說雖然也有一些新的產品線會這麼嘗試一下，但總體還是大單為主，柔性目前還是國內的品牌，尤其是各種新消費的品牌嘗試比較多。我說為啥呢？他們說感覺一方面是跨國溝通鏈路比較長，要做柔性太麻煩，二是老外已經做很久了，在本國市場有很成熟的客戶調研和選款體系，所以也不太必要。
我一直在想，這是一個大的機會還是大的陷阱呢？從國內的優勢來說，這意味著外國供應鏈的效率還是比較低的，也有很多新的模式沒有嘗試，但從劣勢來說，如果產品定義一直掌握在人家手裡，那即使供應鏈效率再高還是很難有品牌溢價，這樣能持久嗎？
最近和不少朋友交流，感覺大家苦惱的都是那些事，除了物流支付這種事務性的，模式上來說，要麼談流量，要麼談融資，而這兩個其實是一脈相承的。
在流量和錢裹挾了所有人的時代，何去何從呢？真正的品牌應該是怎樣的？