21世紀，知識變成經驗，而經驗正在成為你的障礙。
他，微軟的首庫執行官薩提亞·納德拉，卻在蘋果的年度銷售會議上專門跑到現場，當著最強競爭對手的面，從自己的口袋裡掏出了一部最新款的iphone。
我們認為競爭對手就是視對方為敵人，然而，薩提亞·納德拉這一舉動是用來示好的，他想借蘋果的會場展示微軟的經典應用。自然，他這樣耳目一新的舉動，贏來了臺下所有人的陣陣笑聲，也順理成章地同意了他的建議。
在新的時代背景下，一切都在顛覆你的認知。在我們的經驗裡，競爭對手的關係不是你死就是我活，然而，兩大通訊巨頭都會握手言和，說明一個價值共生的雙贏時代已經來臨。
數字化的深刻嵌入，已經改變了我們的生活習慣和消費觀念，一切都面臨著未知的風險。在時代的巨浪下，我們這些在上世紀八九十年代才崛起的企業，如何在種種的威脅下得以生存？我們這些正處於創新中的企業，又將如何在市場中站穩腳跟？
《價值共生：數字時代的組織管理》就直擊了現代企業的痛點，提出了許多新的認識和洞見，能幫助企業在風浪裡跨界轉型。
本書作者陳春花研究組織管理20年，先後出任山東六和集團總裁，TCL集團、美的集團、南方航空等多家企業高階管理顧問，都作出了不俗成績。2015年還入選《福布斯》“中國商界女性100強”、《財富》“25位中國最具影響力女性領導者”……諸多榮譽加身，不過是對她個人成就的肯定，她是一個不可多得的實踐與理論相結合的企業管理的踐行者。
本書在全新思維下闡述了數字化格局下的新個體、新組織、新價值和新知識，全面解讀了數字化的底層邏輯和運用要點。現我僅從三個顛覆性的觀點簡要地講述一下本書的核心，希望能帶給大家一些思考。
01目標：從滿足顧客需要到創造顧客需要
工業時代，企業出售的產品和服務都是填鴨式的，即滿足顧客需要，但現在我們發現，同樣的產品和服務多如牛毛，除了顧客有了更多的選擇空間外，更多的是企業入不敷出，市場的飽和使企業內部完善也不一定能生存下來。
所以，現在的企業必須把經營目標調整為創造客戶需求，挖掘潛在市場。這樣，企業的的管理就不得不從內部發展到外部，打造好外部生態。
以前，企業與顧客的互動在消費端，現在企業為挖掘市場潛力，做到捕捉精準客戶的實際需求，必須實時掌握購買意向，並做出讓客戶滿意的產品，這時，顧客的參與就延伸到了產業鏈和製造端，人與人、人與物的互動空前緊密。
而實現這一切，都有賴於數字化的滲透，它進入到產後設計、製造、配送的方方面面。企業目標的調整表現為數字時代的一種新商業模式，即從以盈利為目標發展到更照顧人的感受，用一種利他的思維進行商業活動。
企業在方針制定方向，要善於發現顧客價值，並利用好顧客價值。因為顧客是產品的最終使用者，只有他們對產品滿意，產品的設計者和製造者們的成就感才能得以體現。這種良性互動透過資料及時傳送，會促使企業做出調整，製造出更好的產品並推出更好的服務。
企業從自行推出自己的產品到根據顧客的需求生產顧客需要的產品，把企業管理從內部做到外部，才是一個企業在新時代立於不敗之地的首選。
02管理：從自上而下到自下而上
在不確定性的時代，企業要更具靈活性和多樣性，才能適應市場的變化。當我們把企業目標調整為以市場和目標客戶為導向，我們就不能像工業時代那樣自上而下的發號施令，而是要以顧客的反饋為源頭，從第一線員工那裡獲得資訊，然後自下而上實現產品的最終成型，完成產品與顧客的對接。
這種自進化模式跟我們的生命體比較相似，都是基於外部的反饋而做出反應，不需要按照命令來決定自己的行為。而我們都知道，讓感受者做出行為決定，一般都是最迅速最最佳化的，這有利於組織去除冗餘、反應靈敏，所以，任正非說出了這句經典之言：“讓聽見炮聲的人來呼喚炮火”。
管理在過去是控制，讓人成為工具人，失去能動性，這多少造成了組織僵化，使員工積極性不夠，而現在管理的職責在於賦能――為企業組織賦能、為企業平臺賦能、為企業員工賦能，讓企業實現自進化。
為企業組織賦能，讓企業各部門成為一個有生命的有機整體，自下而上一層層推動工作，不需要命令，一切自動、良性發生；為企業平臺賦能，讓外部夥伴能參與進來，促成企業生態的良性迴圈；為員工賦能，使他們每一個都成為最好的自己，發揮最大潛能，實現自己的最大價值。
在數字化時代，企業為適應市場的多變，組織會變得有組織無結構，更加扁平和柔性，呈現鬆散耦合型。個人在組織中更具微粒化，在企業中不總是扮演一個固定角色，而是根據工作任務選擇自己的角色，鬆散使個人在組內部更容易裂變、分拆或重組，更靈活地應對工作任務，更大限度地發揮個人的優勢。
03職能：從管控到賦能
總歸說來，企業是一個人的組織，推動企業的發展，靠的就是人的能動性。
在工業時代，企業的運作靠的是一系列的規章制度和預定程式，每個人都是這條線上的一個鏍絲釘，人的能動性會讓程式偏離預定的軌道，出現不可預知的風險，所以，在那個時期管理者的職能是管控――管控人員的標準動作、管控產品的達標程度、管控生產的進度情況。
但是，在新的商業模式下，在新的個體湧現的情況下，這一切都顯得不合時宜了。
產品個性定製越來越普遍，過去的計劃量產只能得到產品積壓的後果，企業不得不對管理做出調整；受到高素質教育的00後更具獨到眼光和獨特個性，他們不會聽憑管理者的管控。內在的原因和外在的原因都要求管理者改變管理職能，從管控調整為放開。
而放開絕不是放任自流，而是賦能。
在企業中的個人都是渴望追求個人能力的提升，個人價值的實現的，當你把責任和信任交到他手上的時候，他就不會把工作當成不得不做，而是會充滿鬥志地主動去做。一個企業管理者只要能做到啟用個體，個體的活躍就會帶來組織的啟用，呈現一個欣欣向榮的企業。
發揮人的能動性，是創造一切無限可能的必要條件，作為一個領導者，要如何激發個體活力呢？可以從以下三個方面：
①讓他們廣泛參與企業活動，給予他們多角色嘗試的機會，幫他們更快進入積極的狀態。
②在他們做出一定成就後，要給他們高身份認同，自覺把企業當成自己的進行維護。
③創造一些激發個人潛能的場景，讓他們被環境感染，做出一些能超越自我的改變。
而要做到這一切，管理者需要做出如下改變：
· 給員工上課，讓員工分享自己。
· 設定更多角色與崗位，給員工以更多成長機會和發揮價值的可能性。
· 授權併為員工配置資源。
· 有效溝通，陪伴成長。
在這個過程中有效溝通要始終線上，首先領導和員工透過相互分享、坦露自己，拉近彼此間的距離，然後為企業為員工提供更多實現自己的機會，員工更積極的投入。然而，在員工積極地投入公司為他們提供的舞臺時，領導者們不應就此離場，而是要一直陪伴在他們身邊，給予他們有力的支援和有效的幫助和指引。
究其而言，在數學化時代，誰也不能成為一座孤島，領導掌握決策權，但一切有賴於員工的參與與實現，企業是產品或服務的提供方，但會經過市場的挑剔與選擇，一切只有進行良性互動，彼此發揮自己的作用，才會一起把一件事做好，各方都從中受益。員工實現個人成長，領導完成企業目標，企業更具競爭力；顧客得到滿意的產品，企業贏得利潤和口碑，工作者們獲得穩定的收入和更好的生活，市場生態獲得良性迴圈。
21世紀，數字真正實現了萬物互聯，一個更加平等美好的社會正在形成，協同共生成了這個社會的主題詞。正如經濟學家德魯克所說，“我們曾經很熟悉的現代世界已經成為與現實無關的過往”，一個不同於以往任何時代的時代已經來臨，它正在以迅雷不及眼耳之勢顛覆我們之前的認知，在管理中，我們之前的成功經驗，正在成為我們現在成功的阻礙，接受最新思想和現實中最前沿的報告，正是指引我們面對未來風險的不二之選。
《價值共生》，揭示了一個萬物互聯的時代，每個人都是組織的部分，不管你表面有沒有參與，實際上你都參與到了這種偉大的實踐。這種廣泛的聯絡讓我們成為一個巨大的生命共同體，它透過相互的反饋與協調完成自進化，從此顛覆我們之前的所有認知，開啟一個全新的時代。
而自組織在企業管理中的運用，會讓許多之前奉為金科玉律的管理辦法過時，只有從不斷顛覆中精進自己的認知，我們才會更有信心面對未來不可預知的風險，這對領導者來說，尤其如此。
價值共生 陳春花2021新書 數字化時代的組織管理企業認知管理與培訓企業管理數字化轉型管理真言新個體新組織新價值新知識正版書籍
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