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當代獨裁者
前段時間，在一個炎熱的中午，我和我的同事去拜訪一家企業。當這家企業的高管了解到，舵舟是做目標管理的，就好奇的問，什麼是目標管理？為了讓這場對話通俗易懂，我們的回答是
OKR就是一款很好的目標管理工具
。這位高管苦笑了一下，說我們老闆也在推OKR，用這個工具讓大家一層一層互相盯緊。
這個說法一點都不OKR，
OKR本應該是釋放管理者和員工自驅力和潛能的管理工具
。高管說我們公司很特別，老闆在外部的形象是儒雅，很開明，但是在公司內部，實行的是“東廠”制度，高管之間設定有互相監督的機制，一旦有風吹草動，就會傳到老闆耳朵裡，我們就該遭殃了。在決策方面，管理層的空間也不大，是老闆一人說了算。
我就問，那你們在這裡工作開心嗎？
高管回答說，老闆的本意，就是不希望你開心，你怎麼會開心得起來呢？我們老闆是程式設計師出身，70後，在商海里幾經沉浮，有了他的認知體系，他相信程式碼，相信機器，就是不相信人，凡是能用機制解決的問題，絕不相信人的判斷。比如說“層層互相監督”這件事，就是不相信你會忠誠，時刻提防你。老闆對於自己的體系有絕對的自信，公司裡的會議室，都是以老闆的幸運數字打頭命名，每一處都有老闆的個人影子。
高管說，你在這裡上班，就感覺有一雙眼睛時刻盯著你，這裡有機制，但是沒有人性的溫暖。
聽完這位高管的描述，覺得涼颼颼的，員工和公司有相互選擇的權力，這家公司都這樣了，還是有三四百人願意這座冷冰冰的機器裡工作，可見經濟形勢有多不好，大家找個好工作有多難。另外，這家公司的創始人是連續創業者，目前這家公司已經有四年曆史了，他能夠透過他的方式，把公司帶起來，你也不能完全說他就是錯的，只能說各有各的認知體系，各有各的活法。
我就問，那你們老闆累不累？
高管回答說，我們累，他自然是更累的，但這是他自己的選擇，他應該樂在其中，不可自拔。
2
歷史的獨裁者
（1）缺乏管理者是福特衰敗的主因
最近在看德魯克的書《管理的實踐》，作者很強調管理者的價值，旗幟鮮明反對一人當家的的企業經營政策。為了說明這個原理，他講了一個商業案例——福特汽車的故事。看完之後，我內心激盪，為啥呢？人類的本質就是復讀機啊，或者影印機。100年前發生的事兒，現在還在發生，不僅在東方發生，還在西方發生。
這個故事是啥樣呢？是這樣的。以下為書摘：
20世紀20年代初期，福特公司佔有2/3的美國汽車市場15年後，在第二次世界大戰爆發前，福特的市場佔有率卻滑落為20％。當時福特公司還是未上市公司，沒有公佈財務數字，不過同業普遍認為，在那15年間，福特公司一直處於虧損狀態。
當埃茲爾·福特（ Edsel Ford）ーー亨利福特唯一的兒子在第次世界大戰中突然去世時，在汽車工業界所引起的恐慌表明公司已經接近崩潰。將近20年來，在汽車工業界，人們一直在說：“那個老人不可能拖得太久。等吧，等到埃茲爾接管公司。＂然而，他卻去世了，而那個老人仍然活著，這使得汽車工業界不得不面對福特公司現實的狀況。嚴的現實使公司繼續生存似乎不大可能，有些人說根本不可能。
底特律相關業者提議急救方案，建議美國政府足額貨款給美國第四大汽車製造公司（但規模還不及福特公司的1/6）斯蒂旁克，讓斯蒂旁克收購福特家族的股權，接管福特公司。業界普追認為，如此一來，福特公司還可能保有一線生機，否則的話，就必須將福特公司收歸國有，免得一旦福特倒閉，將危及美國經濟和美國的戰爭。
為什麼福特公司會陷入如此嚴重的危機呢？我們已經聽過很多遍老福特治理不當的故事，知道許多不見得正確的恐怖細節。美國管理界也很熟悉老福特“秘密警察式”的管理和唯我獨尊的獨裁統治。然而大家不瞭解的是，這些事情並不只是病態的偏差行為或老糊塗所致，儘管兩者或多或少有些影響。
老福特失敗的根本原因在於，他在經營10億美元的龐大事業時，有系統且刻意地排除管理者的角色。他派遣秘密警察監視公司所有主管，每當主管企圖自作主張時，秘密警察就向老福特打小報告。每當主管打算行使他們在管理上的權責時，就會被炒魷魚。而老福特的秘密警察頭子貝內特（ Harry Bennett）在這段時間扶搖直上，成為公司權力最大的主管，主要原因就是，他完全缺乏管理者所需的經驗和能力，成不了氣候，只能任憑老福特差遺。
（很多公司都可能存在這樣的高管，不是因為業務能力強，而是足夠聽話。秘密警察制度到現在還是沒有過時。）
從福特汽車公司的早期，我們就可以看出老福特拒絕讓任何人擔負管理重任的作風。例如，他每隔幾年就將第一線領班降。老福特需要技術人員，也願意付高薪聘請技術人員，但是身為公司老闆，“管理＂可是他獨享的職權。
正如同他在創業之初，就決定不要和任何人分享公司所有權一樣，他顯然也決定不和任何人分享經營權。公司主管全都是他的私人助理，只能聽命行事；頂多能執行命令，絕對不能實際管理。他所有的作風都根源於這個觀念，包括秘密警察，他深恐親信會密謀背叛，很缺乏安全感。
（助理治理公司的現象，到現在還是很常見，老闆不相信自己花重金請來的高管，或者事業部老大。而是扶持一批助理和私人親信，來幫他做決策，這樣就更加削弱了管理層的發揮。為什麼會這樣，就是老闆不願意放權，寧肯自己累死，寧肯把權力分解到一批能力還不夠的人身上。缺乏安全感真的是害死人。）
在許多機構中，都可以看到這種視管理者為所有者的延伸和代表意義的現象。在西方社會中，軍官最初只是領主的家臣。直到18世紀，許多歐洲國家的軍隊裡，軍階仍然被視為軍國司令官的私人財產。司令官可以把軍階任意賣給出價最高的人，而今天的軍銜（尤其是尉官）也要回溯到過去軍街還是私相投受的年代。同樣，政府公僕起先只是領主的代表（即使不是家僕）。法國國王路易十一可能最先想到設立全職行政管理者的概念，因此他僱用了專職的私人理髮師、秘密警察頭子和總管大臣。直到今天在英文中，政府的部長與“秘書”（ secretary）還是同一個字。
當然，福特汽車的衰敗正是因為缺乏管理者所致。即使在第二次世界大戰前タ，福特公司跌落谷底的時候，其銷售和服務組織依然十分健全。汽車業界認為，即使歷經15年的虧損，福特的財力仍然和通用汽車相當，儘管當時福特汽車的銷售額幾乎只比通用汽車高1/3。但是，福特公司中沒有幾個管理者（除了銷售部門），大多數人才不是被開除，就是早已離開；美國在歷經10年的經濟蕭條後，第二次世界大戰開創了大量的就業機會，也吸引了大批福特主管另謀他就。少數留下來的主管多半都是因為不夠優秀，找不到其他工作機會。幾年後，當福特公司重整旗鼓時，這群老臣大都無法勝任中高層管理的工作了。
（老闆不願意放權，只願意相信聽命於自己的人，最後優秀的人只能選擇離開，劣幣驅逐良幣，留下來的都是庸才。）
（2）重建福特公司的管理層
假如戰後出現蕭條，福特公司究竟能否生存下來？這是頗有爭議的。但是，即使在戰後繁榮時期，如果亨利·福特的不用管理者管理企業的觀念未被他的繼承者，他的孫子福特二世（Heny Ford ll）迅速糾正的話，這家公司可能已經崩潰了。福特公司從1944年開始復甦的經歷，是美國企業的一部史詩。許多細節尚未被外界所知，現在是公開全部真相的時候了。福特公司復甦的關鍵是管理層的組織和建設，恰如公司早先衰敗的癥結是抑制和破壞管理層。
隨著父親的過世和祖父迅速地衰老，當管理企業的責任突然降到福特二世肩上時，他年僅二十五六歲。他沒有任何經商的經驗，公司中也沒剩下幾個有水平的管理者來幫助他、指導他。然而，他很清楚真正的問題是什麼，他的第一個舉措就是制定一項基本的政策，即要有一個真正的管理層，組成該管理團隊的大多數人員必須從企業外面尋找。
但是在引進人才之前，必須先進行內部清理，建立起公司未來經營的基本原則。由於祖父仍然在世，祖父的親信也位居要津，因此他必須獨立完成這些工作。只有如此，他才能挑選新人來協助管理。新的主管能獨立工作，獲得充分授權，也負完全的貴任。他任命的第一個新人是執行副總栽布里奇（ Ernest R。 Breech），他同時宣告，布里奇將完全擔負起經營重任。在建立各層級的管理職位時，他都充分遵守這個基本概念。
福特二世還採取了目標管理的方式。在過去，福特公司的主管對於公司經營狀況一無所知，新領導人則設法讓每位管理者都能獲得工作上所需的資訊，並儘可能提供有關公司狀況的資訊。他們拋棄了舊觀念一一主管是企業老闆的私人代理，取而代之的新觀念是一一理者的權感基於客觀的工作取透。個人武斷的命令已由根據目標和測評的要求而制定的業績標準所代替。
最大也最明顯的挑戰是組織結構上的挑戰。過去福特公司採取嚴格的中央集權式管理。老福特不僅一手掌控了所有的權力，制定所有的數字，而且只用一套數字來反映公司整體複雜的經營狀況。
舉例來說，福特公司擁有自己的鋼鐵廠，每年有150萬噸的產能，是美國最大的鋼鐵廠。但是，在福特公司的總成本數字根本看不到這座鋼鐵廠的成本數字，這種情況在底特律早已是公開的密。例如，鋼鐵廠廠長不知道他用的煤是花了多少錢買來的，因為在舊政權時代，採購合的是福特公司的”最高機密。
相反，今天福特公司分成15個自主管理的事業部，每個事業部都有健全的管理團隊，為經營績效負起完全的責任，也享有充分的授權，能制定政策，設法達成目標。而鋼鐵廠也是眾多事業部之一，和福特與水星林肯事業部、零件與裝置事業部，以及負責國際和出口事務的事業部一樣。
當然，這些管理觀念和組織觀念並非福特二世獨創，他其實是吸收了福特公司最大的竟爭對手一一通用汽車公司的管理觀念。這些觀念是通用汽車公司的基石，也是通用汽車能躍升為美國最大製造公司的原因。但福特二世最特別的地方是，他從一開始就採取整套原則，而不是一邊做，一邊不知不覺地發展出來。他的經驗等於在實際驗證這些管理觀念，因此也別具意義。福特公司原本已經走到窮途末路了ー一缺乏管理、士氣低落、乏人領導，10年後，福特公司的市場佔有率卻穩定上升，在汽車市場上和通用汽車的雪佛蘭車爭奇第一名的寶座，從一家奄奄一息的公司脫胎換骨為不斷成長的重要公司。而奇蹟的誕生完全要歸功於福特公司徹底改變了對管理者的管理原則。
3
故事後的尾巴
在德魯克的書裡，他極力反對一人當家的企業經營政策，似乎那是當時美國的主流，所以他要賣力呼喊。時代還是在變遷，舵舟的客戶均為企業老闆，他們找到舵舟，尋求“目標管理”服務，無外乎這幾種原因：第一，急需團隊成長起來，承擔更多的決策和經營任務；第二，希望管理者不要各自為政，而是聚焦共同目標，共同努力，達成各自的物質和精神需求；第三，希望大家提高自己的能力，及時以後不在我公司了，你到別的公司，我也希望你能過得更好。
在當下的經濟環境下，像文章開頭的那種“獨裁老闆”，越來越少了。這不僅僅只是說大家的意識覺醒，而是現場環境，引導大家的思維發生轉變：
第一，市場多變，靠老闆一人去獲取所有資訊，是不現實的，企業能跟得上市場，需要在一線的員工和管理者能夠敏感的感受變化，促進變革；
第二，物質的豐富，培養的新一代年輕人，他們的選擇餘地更大，如果你不遵從他們的需求，他們掉頭就走；
第三，老闆也是人，也需要個人的幸福。以前的老闆，家國天下總是縈繞心頭， 充滿著浪漫主義情懷，不成功則成仁。現在物質更充沛，允許整個社會的人都開始關注自己的小幸福，如果老闆一天28小時全情投入，你還有時間陪你年輕的妻子，年幼的孩子嗎？該把任務分擔出去了，選擇了對的人，打造好了文化，選擇了對的人，把利益分出去，在專業的領域，人家比你幹得更好。
要做到激發大家自驅和自我控制，朝著我們共同目標往前走，需要心力的投入和工具的使用。正如福特二世重振福特汽車的故事，目標管理是一款很好的幫助企業構建健康和動態的組織架構，打造以目標為導向的奮鬥文化的工具。
下次有好故事，繼續跟大家分享。