對員工來說，工作塑造往往能更投入工作，改善職場滿意度甚至情感上的幸福。示意圖。（圖/photos。com）
真的有必要做出徹底改變，才能改善工作體驗嗎？換老闆、自己當老闆、兼職、多職……。可是，解決之道往往是從更微小的改善開始。
一般來說，員工很難跳脫自身角色（界定自己的工作內容），好去解決干擾工作的問題，以及推動組織順暢運作。
不過，當員工發現自己在組織架構內角色不明確，導至誤解或不協調發生，員工可能會去和上司討論，一起重新界定自己的角色。或是他觀察到一些效率不彰之處，於是在組織內提出改善建議。
如果他能從這些調整中獲得個人利益，他們會將團隊活動順暢運作列為首要目標。
也有人會採取與上述不同的其他做法，把目標放在改善工作時的幸福，而且這麼做往往無須讓管理階層知道與同意。最近十幾年來，有一些相關案例的記錄，研究者稱之為“工作塑造”。
塑造想要的工作
塑造的首要目標是在工作中找到更多意義、樂趣和動機。
有兩個不同的研究團隊各自發展出“塑造”的方法。第一種方法於2001 年首度提出，由紐約大學的艾美．瑞斯尼斯基與密西根大學的珍．杜頓（Jane Dutton）研究。
她們認為，塑造的首要目標是在工作中找到更多意義、樂趣和動機，才能更妥善迴應控制、自尊，以及與他人連結等基本需求。
這種塑造包含三種形式：“工作框架塑造”（改變不同工作專案分配到的時間、注意力和精力）、“關係塑造”（增加、強化、改變職場人際關係），以及“認知塑造”（調整對工作的看法）。
第二種方法稱為JD-R 模式（Job Demands-Resources，工作需求-資源），鼓勵工作者採取主動，使工作要求能符合個人資源以及職位資源，避免精力被耗盡，提升工作投入程度。按照這套2007 年由紐西蘭研究者阿諾．貝克（Arnold Bakker）與伊凡潔莉亞．德莫魯提（Evangelia Demerouti）發展出來的模式，工作塑造包含三種明顯形式：尋求工作的新資源、尋求挑戰，以及減少有害的工作要求。
這兩種塑造的差別在於追求的目標：前者將“增加工作意義”列為首要目標；後者優先追求工作時“維持高水準的精力與動機”。
兩者的另一項差異，就是工作塑造採取的行動頻率。第一種WD（瑞斯尼斯基和杜頓的簡稱）的方法是屬於結構性的，採取行動的頻率很低。有一項研究觀察到，員工平均每年採取行動1。5 次。而JD-R 模式跟工作負擔有關，幾乎每天都會採取一些行動。
所以，希望改變工作體驗的人可以從三個層次介入：
（1）藉由換僱主、換職位、換工作地點（變成在家工作）或調整每週工時（變成兼職），使工作徹底的改變；
（2）從內部進行結構性調整；
（3）每天從小處著手以造成影響。
因此，徹底改變只是工作者採取行動的冰山一角。
職位資源
同事的支援，管理者的回饋，能讓工作更有成就感。
工作塑造的第二種模式，JD-R 模式，是以“職位資源”為中心概念而建立。職位資源意指能迴應工作要求的各項特質，有些是直接的（能做或能投入工作），有些是間接的（增進幸福與投入程度），甚至非常間接（逐漸增加心理資源）。
職位資源可能位於工作者與公司的關係層次（薪水、職位保障、職涯發展機會），人與人的關係層次（同事的支援、管理者的回饋），工作組織層次（參與決策、工作者在組織架構內的角色定位清楚），或來自執行工作的本質（專案的多樣性、強烈認同感、自主性……）。
認識自己的心理資源很重要，瞭解職位的資源也很有用，這樣才能為自己的工作、職涯和幸福謀取最大利益。
良好的心態
主動承擔更多工作與責任能給自己帶來更多工作上的改變。
某些工作特質有利於練習工作塑造：管理階層賦予工作者自主性，以善意的態度看待這類個人主動行為，以及工作者的份內工作有互相依賴的特質。一個人的工作與同事重疊的部分越多，就越不容易靠一己之力去調整所執行的工作內容。要注意的是工作上的自主性具有雙重角色：不但是工作資源，也讓工作塑造變得更容易。
工作者的個人特質會影響投入工作塑造的意願。當自我效能和自尊越強或掌控感越強，就越有勇氣嘗試這種低調的改變。另外，也跟工作者能做到哪一類的工作塑造也有關係。
非常渴求經驗與個人發展，或受到職位本身特質所激勵的人，比其他人更容易提出想執行的新工作專案要求。反之，習慣追求安全、熟練，或眼中只有外在獎勵的人，傾向逃避工作上的新要求。
投入工作塑造的一項先決條件，就是充份認識自己：認識自己的工作動機、力量（能力、素質……），以及個人品味。並且抱持有助益的心態：認為憑一己之力改變工作是有可能、受到認同（心態上而且上司知道了也會接受）、確定是自己想要的，且會帶來進步的效應。畢竟，管理階層不會認同粗暴態度，以及和員工在企業中角色不相符的改革。
工作塑造的優點
工作塑造的做法歷經15 年的研究後，學者可以清楚指出這些做法對付諸實踐的員工，以及為所屬組織帶來哪些效應。
對員工來說，工作塑造往往能更投入工作，改善職場滿意度甚至情感上的幸福。面對困境時的韌性，以及來自同事的評價也有改善。在某間企業推行工作塑造的意識練習兩個月後，相關員工的自我效能感和情感上的幸福都有獲得改善。
對企業而言，在員工進行工作塑造帶來的正面效應中，特別值得高興的是員工對工作和組織的投入，以及比較容易留住員工。
工作塑造改善了工作的體驗和表現，有助於發展個人資源和職位資源，而加入這些資源又能改善員工未來的工作體驗和表現。由此看來，工作塑造在工作的正向迴圈中佔有重要地位。
實際動手塑造自己的工作
藉由實地研究，結構性（WD）的工作塑造，有相當清楚的具體做法，參考如下。
為了“塑造工作框架”（改變不同工作專案分配到的時間、注意力和精力），你可以：
在工作時間表上新增一些令人心滿意足的專案（有意義、有刺激性、做起來愉快）；
在目前令人滿意的工作專案上投注更多資源；
重新界定與重新組織某些工作，以便增加好感，例如把一些以前會分別執行的工作結合在一起（在實習生面前打電話連絡客戶，藉機達成間接訓練）。
為了“塑造關係”（增加與強化職場人際關係），你可以：
建立工作上的新關係（組織同樂活動，參加別人舉辦的活動，協助新人）；
重新界定現有的關係（跳脫純功能性架構、協助一名同事）；
增加愉快的互動頻率（尋求並提出一些能跟友善的同事共同進行的計劃）。
為了“塑造認知”（改變對工作的看法），你可以：
增加新觀點：思考工作對自己、同事、客戶、組織或廣義的社會有什麼用處；
擴大自己的看法：從整體角度，而非就個別專案來思考工作；
聚焦：乾脆只把注意力集中在工作中最有意義的部分。
在工作塑造的研究當中，有非常多具體案例。例如，一位維修工人主動協助年輕同事學習這項職業的技能（塑造工作框架）。管理階層注意到他在這個專案上表現出色，於是正式指派他負責訓練新人。另一個案例，是醫院清潔人員自發性增加跟病人互動（塑造關係），同時設法協調他們和護理人員的工作時段（塑造工作框架），使他們覺得自己從事有深度工作，而且屬於服務的一環。
值得注意的是，在這些研究中，有許多組織重整的案例，跟取得或指導工作能力方面有關。發展與傳遞才華或知識，是可令人感到工作意義的重要工具，無論工作者位於什麼階級。
最早提出結構性工作塑造的理論家發展出“工作塑造練習”，可以作為塑造工作的方法。方法是一開始先畫出職務示意圖，拆解每一個工作專案，並依據每個專案需要的時間、精力與注意力來排列順序。因此，最初的示意圖包含三種層次的工作專案，以大小不同的三個區塊來表示。
第二個階段是根據個人動機、力量與熱情，建立他所渴望的職務示意圖，亦即他本來就會認同的職務示意圖。將有待執行的工作專案跟自己的動力相比較後，工作者就可以重建新區塊，使安排更能突顯工作意義。
工作塑造的觀念架構與相關練習是一種多用途的工具，不但使工作者為自己的工作帶來新意義，也可以用來塑造私生活與職業生活。根據腦中的目標，“塑造工作框架”可以採取規律投入的形式（納入一項運動課程、每週跟朋友進行的活動）。“塑造關係”可以安排跟同事共同進行一項計劃，向同事或上司解釋自己的個人時間限制，或反過來向親近的人解釋職務上的限制來改善。
最後，“塑造認知”可以思考如何在不同的生活領域中，設定個人目標，做出最理想的時間分配，並且每週為工作、家人、朋友、運動等活動安排時間。工作塑造不僅是跟組織有關，更是跟想像力有關！