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商業洞察
丨 作者 / 劉 潤 整理 / 蕉 皮
本文首發於2020年12月。
前段時間,我帶著一些創業者、企業家去參訪了一家著名的諮詢公司。
大家問了一個問題:面對那麼多錯綜複雜的問題,你們如何抽絲剝繭地分析?
對方回答:七步分析法。
定義問題、分解問題、問題排序、分析計劃、關鍵分析、歸納建議、交流溝通。
大家又問:這七步大多數人都知道。但為什麼做得總是不夠好,哪裡出了問題?
對方又回答:因為沒有結構化的思考和表達框架。
那麼,如何訓練這種能力?
三點最重要的建議:
清晰定義問題。遵循MECE法則。有邏輯的溝通。
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1
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清晰定義問題
為什麼清晰定義問題那麼重要?
因為解決問題的前提,是找對了問題。
董事長說我要解決的問題是A,總經理說我認為的問題是B,總監說我覺得真正的問題是C。每個人都不一樣。
問題,到底是什麼?
問題,是在what和how背後的,那個大大的why。
什麼意思?
我舉個例子。
有一次我和一群企業家開私董會,其中一位提出一個問題:
請問,我怎麼樣才能解僱我的高管。
在場的其他企業家,透過提問的方式瞭解更多情況,想給他一些建議。
高管具體是什麼職位?收入多少?合同中有沒有什麼風險?……
我聽了一會,忍不住打斷了大家。向這名企業家提了一個問題:
你為什麼要解僱你的高管?
暫停一下。我們試圖來清晰定義一下這位企業家真正的問題。
請問如何解僱高管?這是一個“how”的問題。
他其實已經預設做出了決定——解僱高管。
把這個決定作為答案,他背後的問題是什麼?
是“透過什麼辦法解僱他,對公司的傷害最小”?這是一個what的問題。
但,這是一個真問題嗎?
在what和how的背後,還有一個why。為什麼?為什麼?
這位企業家說:
因為在接受投資人採訪時,關於公司的願景,竟然每一位高管講得都不一樣。
讓人惱火。我講了這麼多年,竟然還沒有統一認識。
我面對投資人,拍著胸脯信誓旦旦,所有人都是一條心,都有偉大的願景。結果你們一個都講不出來。
所以,這位企業家的目的,是因為一些高管的表現,讓他丟了面子,所以想把他們幹掉。
但真正的問題,也許是如何讓高管們真正理解公司的文化和戰略。
所以,清晰定義問題,其實就是在what和how背後,找到那個真正的why。
那麼,萬一找不到那個why怎麼辦?
追問。不停地追問。
真正的原因,隱藏在不停地追問中。
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2
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遵循MECE法則
什麼是MECE法則?
MECE法則,是麥肯錫諮詢顧問芭芭拉·明託在《金字塔原理》中提出的一個思考工具。
它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫,意思是“相互獨立,完全窮盡”。也被稱為“不重不漏”。
聽上去很抽象,但其實特別簡單。MECE法則,就像是拼圖遊戲。
我們用一張張碎片拼出完整的拼圖,如果拼得正確,最後一定是一張不多,一張不少。
問題,一定是全面而清晰地展開在我們面前。
我在《5分鐘商學院》中,舉過一個例子:
如果要討論新遊戲的目標使用者定位,你打算為哪個群體,開發一款新遊戲?
先列出可能的所有可能的使用者定位吧。比如:男人,小孩,成年人,老人,宅男,二次元少女……
看上去很豐富。但是這些碎片,明顯違反了MECE法則。
男人和小孩有重疊,叫小男孩。宅男,和老人有重疊,叫孤僻的老頭。而且,還漏掉其他一些角色,比如女白領。等等。
那要怎麼列?
在第一層,按照性別的角度劃分:男人,女人。
在第二層,按照年齡的角度劃分:小孩,青年人,中年人,老年人。
每一層都符合MECE不重不漏的法則。
而我們分解時,可以有很多很多角度。
如果是分析進度,可以按照過程階段來分解。
如果是分析成本,可以按照工作項來分解。
如果是分析使用者,可以按照性別,年齡,學歷來分解。
而這些分解的角度,就是一個個“模型”。
這些已經成熟的研究,就是一個個框架。比如SWOT分析,比如營銷的4P模型,比如波特的五力框架。
前人的思考,我們的階梯。不要重新發明輪子。
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3
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有邏輯地溝通
分析問題,為什麼要加上“有邏輯地溝通”?
溝通為什麼那麼重要?
因為要協作。分析問題的過程,常常需要大量和外界的互動,讓別人能聽懂你說的話變得非常重要。
同步進度,彙報進展,提出方案,說服談判,都是溝通。
溝通沒有邏輯,分析就會失效。
那,怎麼訓練自己有邏輯地溝通,結構化地表達?
芭芭拉·明託,除了提出MECE法則之外,還提出一個結構化表達的工具:SCQA。
S即,背景(Situation)。
C即,複雜性,常意譯為衝突(Complication)。
Q即。問題(Question)。
A即。答案(Answer)。
同樣一件事情,不同的表達方式,給人的感覺,取得的結果可能完全不同。
我舉個例子。
假如你是一名銷售總監,要開拓新的市場,但是人才不同意被調動。你和老闆彙報,想改變一下激勵制度,如何表達?
比如,第一種,開門見山式(ASC)。答案-背景-衝突。
老闆,我要向你彙報的是:把公司的銷售激勵制度,從提成制,改為獎金制的建議。
(A,答案。)
公司從創始以來,一直使用提成制來激勵銷售隊伍。這是主流三大激勵機制(提成,獎金,分紅)中的一種,它們分別適用於不同的場景。
(S,背景)
但是,提成制在公司業務迅猛發展,覆蓋地市越來越多的情況下,造成了很多激勵上的不公平:富裕地區和貧窮地區的不公平;成熟市場和新進入市場的不公平;甚至出現員工拿到大筆提成,但公司卻在虧損的狀態。
(C,衝突)
所以,我建議把提成制,改為獎金制。在A地區完成100萬的業績,和在B地區完成70萬的業績,可以拿到同樣的獎金。激勵人才到B地區開拓市場。
這樣的溝通方式,重點清晰,直接明瞭。
比如,第二種,突出憂慮式(CSA)。衝突 - 背景 - 答案
老闆,我們今年的戰略是開拓B地區的市場。現在B市場強敵環伺,我們的市場份額已經大大落後對手。在這樣下去,我們可能會丟掉大區。
(C,衝突。)
我們一直是用提成制來激勵隊伍,但是提成製造成了很多激勵上的不公平。銷售骨幹們不願意到新的地方開拓市場,擔心自己的提成收入下降。
(S,背景。)
我建議,我們可以從提成制,改為獎金制。只要B地區達到一定的業績,也能拿到同樣的獎金。
(A,答案。)
再比如,第三種,突出信心式(QSCA)。問題 - 背景 - 衝突 - 答案
為什麼我們今年開拓B市場的計劃,受到了一些挑戰?
(Q,問題。)
因為我們過去一直採用的是提成制。
(S,背景。)
提成制,造成了很多激勵上的不公平。銷售人才們,不願意到新的地方開拓市場,擔心自己的提成變少,影響自己的收入。但如果這樣,我們可能會丟掉B整個大區。
(C,衝突。)
所以,這是一個不小的挑戰。我建議,我們要從提成制,改為獎金制。讓銷售們在完成業績的前提下,可以拿到同等的收入。這樣才能激勵他們去新的地方打仗。
(A,答案。)
SCQA,是一個經典的,結構化表達工具。
我們不僅要溝通,還要有邏輯地溝通,更要有邏輯還能實現自己目的的溝通。
最後的話
所以,分析問題的時候,你不是沒有重點,而是你沒有結構。
結構化的思考和表達,是有效分析問題的關鍵。
清晰定義問題,遵循MECE法則,有邏輯地溝通,既是幫助自己梳理思路,也是幫助對方更好理解。
這些訓練,要努力地弄懂,弄透。用力扎破那層懂與不懂,會與不會的窗戶紙。
在我們講很多恢弘的概念,有趣的現象,棘手的問題之前,最重要的是先把基本功練好。
當你把基本功練好,就像擁有了強大的兵器庫,分析問題時,就能夠抽絲剝繭,再也不會是糟糕的貼身肉搏了。
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