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由編者整理彙總自德魯克書籍。
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智勇
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| 金木研
今天是德魯克誕辰113週年。紀念德魯克的最好方式，就是重溫他的思想。
為此，我們從德魯克的經典著作：《卓有成效的管理者》《管理的實踐》《成果管理》中，摘錄了84條金句，包含了時間管理、個人成長、組織、貢獻、成果和目標、用人、決策等7個方面的乾貨，希望能對你有所幫助。
一、關於時間管理
1。有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。
2。要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。而且必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，不能事後憑記憶補記。
3。找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，於最終的成果無助。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什麼後果？”如果認為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。
4。一起工作的人數越多，工作者用於彼此協調關係的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。
5。東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”
這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恆定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時間守恆定律”的意味，意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。
6。管理者的時間往往只屬於別人，不屬於自己。
7。一位管理者需要關注：哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力。
8。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
9。
一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落後。
有效的管理者不願賽跑，他們按部就班，穩定前進。
10。“授權”這個名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。這個名詞的意義，應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。
11。“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
二、關於個人成長
1。年輕的知識工作者，應該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作，是不是最適合？”
2。個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。
3。一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。
4。
人要向上，必須有大志，自視甚高，以天下為己任。
5。人若遭遇了重大的失敗，改正並不太難，他們能檢討自己。可是昨天的成功，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期。
尤其危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但是由於一些原因卻沒能產生效果。過去的成功和活動，往往演變成“經營管理上的自我主義的資產”。
6。若成功需寄望於奇蹟，則問題不是奇蹟出現的機會太小，而是我們不能依賴奇蹟。
7。
學習習慣，就非得反覆地實踐不可。
8。如果利益遠大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
9。如果我們在日常工作中，一直是隻知適應而不知思考，一直是隻憑感覺而不憑知識和分析，那麼執行層的主管人員將永遠難以進步。
10。同一個危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。
11。
列舉一份第一優先的工作單，事事都辦，但均淺嘗輒止，顯然容易得多。這樣經常能使人人皆大歡喜，結果卻是一事無成。
12。優先次序的四個重要原則，每條都與勇氣密切相關：
重將來而不重過去；
重視機會，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標要高，要有新意，不能只求安全和容易。
13。正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
14。要使上司發揮所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
15。“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。
三、關於組織
1。組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。
2。對於外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。
3。只滿足於今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。
4。組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才幹達成成就，而不必顧念其所短。
5。
要“出新”，必從“推陳”著手。
任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。人人都在為昨天的任務而忙碌。
6。對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。
7。一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常常是高潮迭起，大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。
8。只有“讓平凡人都能作出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
9。組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。任何針對組織的分析，都不應該從討論結構開始，而必須先做經營分析。
四、關於做出貢獻
1。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多、更好成果的一種手段。
2。一個人如果只知道埋頭苦幹，老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。
3。有所作為的人之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。
4。如果願以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。
5。衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。
6。提出“我能做出什麼貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。
7。
在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響，那麼，他就是一位管理者。
8。知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果。
9。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。
10。有效的管理者一定聚焦貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？”他強調的是責任。
五、關於成果和目標
1。經濟成果的取得是靠不斷髮掘新機會，而不是靠解決老問題。
2。在企業中，少數的活動會產生90%的成果，而其餘的絕大多數活動只造成了10%左右的成果。也就是說，企業的資源和努力常常會用在90%的活動上，可這些活動根本不創造成果。
3。聚焦是創造經濟成果的關鍵。
4。
關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
5。企業的成果，是透過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須透過顧客購買其他產品和服務，才能轉變為收入和利潤。
6。顧客不會為一個叫“產品”的東西付錢，能讓他們付錢的是滿足感。但是，誰也無法制造或者提供這樣的滿足感，你能做的頂多是出售和交付能夠助其獲得滿足感的手段或工具。
7。企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情。顧客認為他購買的是什麼，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響。
8。“我們的事業是什麼”，這個問題不只在企業初創或深陷泥沼時需要提及，相反，當企業一帆風順時，最需要提出這個問題，並且需要深思熟慮，詳加研究。
9。
企業制定目標，是為了決定今天應該採取什麼行動，才可以在明天獲得成果，是以對未來的預期為基礎的。因此要達成目標，必須採取行動塑造未來，權衡今天的手段和未來的成果，在不久的將來和遙遠的未來之間求取平衡。
10。目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。
11。目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。
12。企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。
六、關於用人
1。我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們只能協助他們。
2。上級對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
3。下屬越是能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也就與他們的主管越不相同。
4。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。
5。才幹越高的人，其缺點也往往越多。
6。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什麼？”他們從來不問：“他不能做什麼？”他們問的是：“他能把什麼做好？”
7。個人能夠做什麼，才是組織器重他的原因。而他不能做什麼，則是他的限制，僅此而已。
8。管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事，而在於因事用人。
9。交響樂團缺了一位大提琴手，樂團指揮絕不會選用一位不擅大提琴但雙簧管吹得極好的人選來充數，即使此人吹雙簧管的名氣遠比其他大提琴手響亮，指揮也不會這樣做。
10。用人應著眼於機會，而非著眼於問題。
11。任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處，這至少是合理的賭注。
12。
管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。
13。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的幹勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難於得到做出正確的決策所需的不同意見。
14。有經驗的人都知道：事先發掘潛能，或根據一個人現在所做的工作去評估他做另一項工作的潛能，簡直是不可能的事。
15。
知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。
七、關於決策
1。做重大決策時，要著眼於最高層次的觀念性的認識。先透徹地思考該決定的是什麼，然後研究制定決策時應採用的原則。
2。有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果問題的屬性判斷錯了，其決策必為錯誤的決策。
3。一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。
4。有效的管理者知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。
5。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
6。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對”與“錯”間的選擇，最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
7。
有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產生，常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
8。唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至於迷惘。
9。決策時只有一種方案，別無其他選擇，無論多麼深思熟慮，那與賭博何異？
10。實際上，有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。
11。
如果公司在制定決策的時候，竟然允許個人偏好凌駕於企業需求之上，那麼絕對不可能建立高效能的組織，也不可能獲得良好的經營績效。
12。企業應該將決策權儘可能下放到最低層級，越接近行動的現場越好。