據華為官網“心聲社群”，2022年5月26日，華為公司在深圳坂田基地A區舉行第三批軍團/系統部組建成立大會。任總和公司領匯出席大會，為軍團授旗並講話。第三批五個軍團/系統部分別是：數字金融軍團、站點能源軍團、機器視覺軍團、製造行業數字化系統部和公共事業系統部。各軍團將堅持以客戶為中心，開放進取，聚焦價值創造，構建共生共贏的夥伴體系。一切為了勝利，一切為了前線，讓打勝仗的思想成為一種信仰。（以下為影片部分截圖，順序有調整）
至此，華為已經成立了二十個軍團。受華為影響，中國三大運營商也有類似動作，中國聯通直接克隆了華為的軍團，連名字都克隆，而中國電信和中國移動都對軍團模式做了“揚棄”（參見《中國電信、中國移動為何不甘於華為“軍團”模式？》）。
華為官方的解釋是：軍團組織的概念是受谷歌啟發，透過參照谷歌的模式，形成華為的組織形式，快速滿足客戶需求，創造商業價值。華為產品線很長、技術比較繁雜，透過軍團組織可以實現短鏈條的運作，提高決策效率。“把簡單留給客戶，把複雜留給自己。”
軍團模式有其優點，也有其不足。之前我有過多次分析，這裡不再說了。本文只是想說一下，華為最成功的兩個軍團。
華為官方的說法是，2021年10月底誓師的海關和港口軍團、智慧公路軍團、資料中心能源軍團和智慧光伏軍團四大業務軍團是首批軍團。其實，不是。
迄今為止，華為最成功的軍團
華為第一個軍團，也是目前為止，最成功的一個軍團是原消費者業務BG（CBG）。
2019年3月，華為授權CBG“軍團作戰”，授權CBG自行“組織結構設計和薪酬體系”，消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。支援消費者BG在業務邊界內，以內外合規為底線目標、有效管理庫存風險、以中央集權監管穿透為管理底座，實施相對自主經營、自主管理的業務運營模式。
實際上，餘承東負責消費者BG後，內部話語權就一直在增加，消費者BG的自主性也不斷增加。這與其業務模式有關。消費者BG從“透過運營商向消費者提供產品”改為“主要直面消費者提供產品”後，其業務模式與華為傳統toB的業務模式有很大的區別，在管理上也有明顯的差異性。
華為消費者BG持續高速發展，一度手機出貨量位列全球第一，一度銷售收入佔到了華為全公司的六成，這與公司對其“放權”有很大關係。直到受美國多輪制裁影響後，華為消費者BG收入開始下滑。
另一個成功軍團，其實已經……
另外一個成功的軍團，實際已經不是華為的了。因為，2020年四季度，華為已經把它賣了。“賣”，其實也是“放權”，而且“放”得更徹底。那就是榮耀公司。
原來榮耀是華為消費者BG為應對小米等網際網路手機品牌而設立的一個子品牌。華為受美製裁後，手機等消費者業務受限，為了降低制裁對員工的影響，華為把榮耀品牌和原來消費者BG的部分資源打包出售。新股東給了榮耀公司管理層足夠大的授權（華為對消費者BG“放權”的再放大版），新的榮耀公司，活力也更強勁。
2020年10月，榮耀獨立。經歷了半年多的內部資源整合和外部關係理順，2021年6月，榮耀露出了“虎牙”，開始快速發展，手機品類基本完善，大肆進軍關聯產品，國內市場線上線下渠道全線發力，2021年底，又開始大舉進軍國外市場，幾乎每一塊都有之前華為消費者BG的影子，吸取經驗，接受教訓。目前，榮耀的國內出貨量已位居三強，國際市場也“多點開花”。
可以說，獨立的榮耀公司，是軍團模式的“最高階版本”，華為“扶上馬再送一程”，管理層獲得了更大的自主權。甚至，即使美製裁取消，華為手機再想重回昔日的輝煌都很難了，因為其留出的空間已經被榮耀和其他手機廠商填滿，其中受益最大的是榮耀。另一個公司，小米發現了機會，快速切入，掌握了先機，但長跑能力還需提高。