企業進行數字化轉型時，必須要圍繞著企業的核心經營活動，利用數字化工具、數字化觀念以及數字化人才等提高企業的創新能力，從而提高企業整體的運營效率。
數字技術如何賦能商業，解讀的視角非常多。除了技術本身，企業自身的組織形態、企業文化等等都需要產生相應的調整和變化，才能在企業內部產生自發性的創新驅動力量，促進技術驅動的變革發生。
一
數字化的特點
數字化和網際網路化具有高度的相關性，甚至有很多觀點認為，網際網路企業都是“原生數字化企業”，具備數字化的天然基因。
因此，網際網路化的相關特點，也體現了數字化的相關特點，例如基於資料驅動，技術和業務深度融合等。
除此以外，數字化還體現了一些不同於網際網路化的鮮明特點。
1。 全面的“數字化”
狹義上的數字化，要求將現實世界中有價值的人、事、物全部轉變為數字儲存的資料。而現代科技的發展，已經具備了實現這個訴求的能力。
從感測器/GPS/攝像頭等IoT的大規模資料採集；再到4g/5g的大規模資料傳輸；再到雲計算的大規模的資料儲存；再到語音識別/視覺識別/語義識別的大規模資料計算，我們生活中的一切，都可以被“數字化”儲存，使用。
對於企業來講，這些能力的應用，將進一步重構業務運作的模式，和商業運轉的邏輯。例如，曾經的自動售貨機，需要你投入紙幣，選擇商品，完成找零，相對來講是一個機械性的過程；而如今的無人貨櫃，都已實現透過人臉識別開啟櫃門，拿出商品，機櫃透過RFID識別商品，自動結算。人和貨，都已被數字化，並且聯通在一起，實現了更加純粹的自動化、智慧化。
2。 對商業的改造
數字化對企業外部和內部都產生了深遠的改變。
對企業外部，數字化與網際網路化一脈相承，在某些領域實現了充分的商業模式創新，甚至顛覆了傳統業務模式。
對企業內部，數字化透過技術，驅動內部業務模式的升級和重構。一方面，新技術讓企業的生產、製造、運營流程發生了顯著變化，另一方面，全新的管理模式，讓技術帶來的變化發生地更加迅速，並且可以自下而上的發起變革。
所謂全新的管理模式，主要是指透過對IT團隊轉型和升級，參考網際網路企業產研團隊的運作管理模式，培養孕育更多的業務、技術複合型人才，結合良好的文化土壤，實現技術的驅動，這個話題我們後續還會深入的探討。
3。 對產業鏈的重塑
數字化本質上也是更高階的資訊化，將企業的業務能力進行外化，並且可以實現對外輸出。例如，公司本身的倉配體系，在完善的資訊系統支撐下，可以輕易地轉型為對外的3PL服務，和外部的系統和公司進行對接，將自身的成本中心能力外化輸出，變成利潤中心。
企業自身的業務能力被模組化，服務化，這樣，企業就變成了一個靈活的有機體，而整個產業鏈條上下游，在這種能力的支援下，產生了創新和變革的空間。企業的價值鏈體系被顛覆重構，任何價值環節，都可能與其他企業進行協同和打通，甚至共生在一個更加龐大的平臺和網路下進行生長和運作。
二
數字化的挑戰
數字化面臨著和網際網路化相似的挑戰，我們進一步對其進行闡釋。
1。 數字化不應該高高在上
我們談了數字化的定義，要賦能商業；我們也講了數字化的特點，要重塑產業鏈；這些目標，讓數字化承受了沉重的壓力和負擔，彷彿如果沒有顛覆，或者技術不高大上，就不是數字化。
很多人陷入了焦慮，要搞數字化，要上雲，要搞AI，要搞中臺；然而，做了這些，對企業真的就絕對有價值，有意義麼？如果只是為了噱頭或填補心中的不安，去做這一類所謂的數字化建設，那麼就是不接地氣，脫離實際的高高在上。
數字化建設，不應該做成“放衛星專案”，如何能夠真正透過資訊科技、數字技術賦能業務，才是需要深刻思考的問題。
2。IT 團隊需要轉型突圍
如何透過資訊科技、數字技術真正賦能業務？如何產生更加可執行可落地的、有價值的、自下而上發起的、來自一線的各種微創新？這些工作，可能對企業實際運作來講更有幫助。
而實現以上訴求，就需要企業中有著優秀的複合型人才，懂業務，並且懂技術。實際運作上來講，業務人員補充技術知識可能有難度，而技術人員中具備業務思維的好苗子，在合適的土壤中是可以充分發揮價值的。
在網際網路企業中，產品經理正是這樣一種複合型崗位角色，完成商業和技術的融合。在傳統企業中，則是IT部門承擔了這個任務，但是，傳統的IT部門，偏執型，技術思維重，必須進行轉型和突破，更加深度的介入業務，實現現代商業對其全新的使命要求。
在數字化的世界，企業數字化的“面”，至少應該有兩層含義：
一是“層面”，二是“全面”。
所謂“層面”，是需要從三個維度理解企業數字化轉型，即：數字化戰略與商業模式，數字化組織與人才，數字化技術與工具。而“全面”是指企業數字化達到了一定的程度，進入了數字化的成熟階段。
三
企業數字化的三個維度
業務維度：數字化戰略與商業模式
用資料和技術重塑企業的商業模式是企業數字化轉型的本質，企業數字化轉型必須圍繞數字化戰略和商業模式展開。
我們經常看到的數字化營銷、數字化採購、數字化財務、數字化人力、智慧製造、智慧物流等等數字化的業務場景都是數字化轉型的具體體現，透過業務流程、業務場景的數字化最終改變或重構企業的商業模式和盈利模式。
這些年，我們看到很多大型公司請了一些世界知名的諮詢公司做戰略規劃和商業模式設計，花費了巨資，然後發現這些規劃和方案看起來高大上，然而實施的時候卻有很多問題，無法真正落地。
數字化轉型需要從微觀上對企業的業務、流程、技術、人才、文化等要素進行逐步改造，
而多數企業的諮詢規劃是站在宏觀角度的構想，甚至還停留在“一套模板，天下通吃”的模板化、套路化、程式化的“賣概念”、“賣報告”上。換句話說，數字化轉型的頂層設計、諮詢規劃要“接地氣”。
技術維度：數字化技術與工具
“科技推動社會進步”，“技術就是生產力”、“工欲善其事必先利其器”，技術和工具在數字化轉型過程中的重要性是無可置疑的。業內普遍認為的數字化技術主要有：網際網路、大資料、人工智慧、雲計算、區塊鏈、AR/VR、機器人、數字孿生等等。
數字化轉型離不開技術和工具的支撐，但要避免陷入“唯工具論”的誤區，
沒有哪家企業依靠新技術、新工具就能成功轉型的。沒有最好的技術，只有用得好或不好的技術，別被技術所綁架。
數字化是資訊化發展到高階階段必然產物，而這個
所謂的“高階階段”重點並不在於IT技術的某些內在質量是否更高階，更多的是關於企業如何使用這些技術。在我看來，能夠“戰略性地”使用“IT”和資料，即為“數字化”。
組織維度：數字化組織與人才
數字化組織是相對傳統組織而言的，相對傳統“金字塔”式的科層級組織結構，而數字化組織具有網狀化、平臺化、自驅型、數驅型、學習型等特徵。
企業數字化轉型需要的人才包含三個方面：數字化管理人才、數字化專業人才和數字化應用人才。筆者認為：
數字化人才是那種不甘於安於現狀，有勇氣、有能力做出改變的人，他們一般還具備敏捷的資料化思維、淵博的數字化知識，嫻熟的數字化技術以及刻苦的鑽研精神。
同時，數字化人才不一定技術要多厲害，但一定具有良好的學習態度和方法，具備適應與調整的能力，然後透過再學習與轉化，成為企業所需的合格數字化人才。