導讀
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供應鏈的設計思想，力求平衡客戶要求與供應鏈複雜度，主要考慮供應鏈細分上的投入與細分供應鏈後的收益。
一個能取得成功的供應鏈戰略，是公司商業戰略的延續。供應鏈模式的選擇和公司的產品/服務以什麼特點吸引客戶密切相關。是價格低廉最重要，還是質量優異，或者是及時交付，又抑或是產品可定製化？要考慮的客戶還包括公司的供應商和其他合作伙伴，我們能和他們建立什麼樣的關係？
供應鏈的設計思想，力求平衡客戶要求與供應鏈複雜度，主要考慮供應鏈細分上的投入與細分供應鏈後的收益。
表1為我們介紹了四種具體的供應鏈模式和其適用性。
一
宜家的高效率供應鏈
宜家傢俱的口號是“為大多數人創造更加美好的日常生活”，其產品一般比競爭對手便宜30%-50%，便宜但是不劣質且保持時尚感。宜家物美價廉的核心是其深入到供應鏈每一個環節的低成本設計和銜接。
透過圖1的宜家活動系統圖我們可以看見，宜家的低價戰略主題（深灰色圓圈）透過一系列緊密相連的活動得以顯現和實施。
在宜家，一個新產品開始孕育的時候就會壓低成本，並在整個供應鏈過程中嚴格執行。曾經有一種50美分的咖啡杯被重新設計了三次，目的是為了能在運輸托盤上放進儘量多的杯子。一開始，托盤上職能放864只杯子，一次設計在杯子上加了一個圈，類似於花盆上的那種，這樣一個托盤上能裝1280只杯子。還有一次設計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上能塞下2024只杯子。就這些改變使得運輸費用降低了60%。
同樣，宜家的全球採購執行策略，以低價為核心（在保證認可的質量和環境與社會責任基礎上）。宜家的採購策略包括最佳採購實踐、競爭性競價和創造最優條件以節省成本。
採購策略包括：1）詳盡的採購準則；2）關注產品到岸價格；3）嚴格的供應商評估，包括新的生產工藝的採用、國家退稅政策的改變等都會列入評估討論範圍。
競爭性競價包括：1）全球型採購策略和全面的報價系統；2）前瞻性報價準備；3）原材料區域採購；4）透明公開的競價模式。
創造最優條件以節省成本包括：1）集中採購策略；2）低成本國家業務開發；3）與供應商簽訂長期產能合約；4）幫助供應商對原材料議價；5）幫助供應商提高生產率；6）對供應商財務支援；7）提供更有效/穩定的採購訂單作業系統以及物流選擇。
二
戴爾的快速反應供應鏈
當供應鏈遇到災難事件或其它突發性障礙，供應鏈程式應該怎樣應對呢？ “9。11”和SARS等一系列危機不但沒有給戴爾公司帶來重大損失，反而孕育了無限的商機，讓我們從中學習快速反應供應鏈的構建。
1.
計劃先行，臨危不亂。
戴爾公司的全球供應鏈監督小組時刻關注全球動向，一旦意外發生，立即組織危機處理小組，減小或轉移危機。“9 11”事件後，美國立即封鎖各機場，並暫停接納所有飛入美國的飛機。戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監督小組立即發揮計劃作用，與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將膝上型電腦等以空運為主的產品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。“9 11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業者緊急向PC製造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。
2.
戰略合作，上下協同。
在供應鏈中，戰略伙伴關係就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關係，更重要的是一種夥伴甚至是朋友關係。戴爾供應鏈高度整合，上游和下游聯絡緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業運作模式，以至於在危難時能很快地做出反應。如在“9。11”事件之後，戴爾立即就能調整公司的運營，找出哪裡供應商可能會出現中斷，並迅速調動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產能力，滿足訂單的需求。
3.
直銷模式，貼近使用者
戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速瞭解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋資訊，並按需定製產品。產品的直接遞送，讓產品直接從工廠送到客戶手中，由於消除了流通環節中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機造成的損失。SARS肆虐期間，戴爾透過平均4天一次的庫存更新，及時把最新相關技術帶給客戶，並透過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋樑。雖然在SARS期間不少客戶推遲了他們購買產品的計劃，但電話諮詢明顯增多，這也培養了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發現與市場的反應是保持一致的。根據相關的統計資料顯示，SARS風暴並未對戴爾上半年的業績造成什麼影響。戴爾2004財年第一季度營業額為95億美元，比上財年同期增長18%；出貨量同比增長29%，公司第一財季運營利潤佔總收入的比例為8。5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出佔總收入的比例從一年前的9。9%降低到9。8%的歷史性新低。
三
三星電子的創新供應鏈
根據IDC最新資料顯示，2012年第二季度，三星智慧型手機銷量超過5，000萬部，季成長22%，超越蘋果iPhone持續蟬聯全球智慧型手機冠軍寶座。在GARTNER釋出的2012年全球供應鏈25強中，三星電子位居全球13，亞洲第一，其最為人稱道的是其卓越的S&OP能力，不斷滿足客戶變化的需求。
三星CEO坐在漢城辦公桌前，看全世界銷售和庫存資訊如同視自己的手心，隨時隨地瞭解全世界銷售網和工廠的異動情況，並指揮銷售、生產、採購和計劃部門緊密合作。
1.
供應鏈全程資訊視覺化。
三星電子的GLOBAL SCM系統從ERP （企業資源計劃）、MES（生產管理）、PDM（產品資料管理）、APS（生產計劃）等各個系統收集所需要的資料，然後透過BUSINESSINTELLIGENCE（BI） PROJECT，全世界事業單位的供應鏈資訊都能得到集中呈現。召開S&OP會議時，直接透過畫面能看到銷售、生產、庫存資料的匹配，資料差值異常時能馬上啟動“緊急”事態的決策議程。
2.
以日為單位落實供給計劃
三星電子各事業部主管每週召開S&OP會議，確定一週的銷售供給計劃。該周供給計劃與反映日銷售和供給差的NET Change Planning接軌。接下來DMC（SET） 部門每日落實供給計劃， 安排銷售和生產，並在每日結束時收集全世界市場資訊更新，確認24小時內銷售計劃對比銷售實際、生產計劃和生產實際間的差值，反應到供給計劃中，並將日計劃和周計劃比較，差值超標即刻與市場部聯絡。
三星透過“1日確定體制”保證一定區間的生產計劃不會發生變動。由於每日製定並修訂計劃，這樣就摒棄了生產和銷售部門相互推辭庫存和缺料責任的壞習慣。銷售部門以正確的生產現狀資料和庫存為基礎做決策；生產部門也依靠正確的銷售現狀資料來調整日程；供應商根據確定的採購計劃備料；物流企業準時正確地將產品送達，減少銷售機會損失；流通賣場也給三星電子提供更寬廣的面積，助力銷售提升。
3.
資訊預警管理產品上市退市。
三星電子現在用GLOBAL SCM系統不僅可以計劃銷售、生產，甚至用來管理產品研發，共享新品上市預示和淘汰預示管理等，成為新產品銷售計劃、開發資訊的基礎。
4.
建立工業園區現實自動補貨
一部手機，用到的零配件有幾千個，模組則有數百個。自2003年開始，三星集團主動召集供應商和自己毗鄰而居，建立三星工業園區，簡化原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的採購，節省了以前耗費很多的高階運輸成本。
同時，三星工業園區內企業實現資訊共享達成全園“零”庫存的目標。園內各相關企業之間都設有網路聯線，以保證物流和資訊流的即時連線和直接溝通，有的配套廠商甚至專門建造直接通向三星電子公司組裝廠廠房的超大型傳送帶。透過自動補貨系統模組，供應商還可以直接瞭解到自己提供貨品目前在生產企業的庫存，可隨時根據生產情況補貨。
整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，三星的競爭力也隨之提高。
四
上海通用汽車的多型供應鏈
上海通用汽車的業務構成為：1）整車業務，整車配送的供應鏈包括將成品車傳送給全國各地的經銷商；2）向經銷商及維修中心傳送汽車零配件；3）泛亞汽車設計中心。
對整車業務，考慮到整車的庫存、傳送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車製造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流採用了高效率的供應鏈，將這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司。
在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售後服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對於客戶要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈採用快速反應供應。
最後，設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鏈的關鍵，因而需要創新供應鏈。
結束語：
實際上，供應鏈沒有模式上的好壞，只有是否與公司的發展階段和發展環境相契合。只要我們對公司供應鏈上的各個環節進行詳細瞭解和仔細分析，和行業通行的標準做比較，就可以找到節約成本或者增加銷售的地方。創造性的思考，會讓我們在流程中尋找出新的價值創造點。
供應鏈管理師諮詢白楊老師