21年前，任正非力排眾議，決定向IBM學習管理；21年後，《財富》釋出世界500強排行榜， IBM排在第114位，華為超越了它的老師排在61位，青出於藍勝於藍。
任正非曾說：“
人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是。
”那麼他是如何激勵18萬員工，將華為一路打造成世界級大企業的？《華為管理之道》中整理出36條管理秘訣，與各位共享：
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一線呼喚炮火
在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行專案支援或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非花了很多心思。
比如，深圳總部只能被稱為“機關”，不能被稱為“總部”，一線被給予足夠的權力，二線只能是服務一線的“機關”。因為所有的價值都是客戶創造的，只有大家願意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來。
為此，一個13級的應屆畢業“小毛孩”，因為需要專案資源，可以在三更半夜撥打機關裡一個歷練20年的21級幹部，他們可能不認識，但對方必須得接這個電話。
2.幹部四力
華為是一個以市場為導向的公司，在前端市場部門，主張“正副搭檔計劃” ：正職要有“決斷力”，副職要有“執行力”。為了提升整體作戰能力，後端機關幹部要有“理解力”。
除此外，華為要求所有幹部必須具備“人與人的連線力”。同一個流程，“連線力”好的人可能3天就閉環，“連線力”差的人可能兩週或一個月都完不成閉環。
任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。”華為參照“幹部四力”，對幹部進行滾動提拔和淘汰，實現了人才全球盤點、全球排程的目標。
3.“少將連長”
任正非是軍人，比較認可軍隊的組織模式和運作機制。他多次提到少將連長：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”
“少將當連長”指高階幹部下到基層或飛到一線，帶領團隊、協調大專案，發揮老將優勢； “連長配少將銜”指破格提拔優秀一線人員級別，引導更多優秀人才奮鬥在一線，直接服務客戶。據此，華為打破職級平衡、激發活力，為了長遠生存，去除自身大公司病。
4.將軍是打出來的
任正非從來都堅持“將軍是打出來的”。猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡，他把這作為華為幹部選拔與配備的基本原則。
人要事上磨，能說和能做是兩個境界。“我們各級部門，要善於從成功的實踐者中選拔幹部。沒有基層實踐經驗的幹部，需要補上這一課，不然難以擔起重任。”
5.藍血十傑
華為“藍血十傑”，是管理體系建設的最高榮譽，表彰對管理體系建設和完善做出突出貢獻的人才。華為主張崇尚數字決策、尊重科學管理。
2014年華為首次“藍血十傑”表彰大會，把離職員工、退休員工、諮詢公司顧問也納入考評物件，這麼做，使華為在職員工備受鼓舞。任正非說：對爬過同一個戰壕的戰友，不能忘記他們的功勞。
6.丹柯之心
丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。任正非多次在內部講話中提及，希望華為的幹部都能像他一樣有無私的奉獻精神。
團隊領導者無私，下屬才願意賣命。任正非帶領華為30餘年，由於每年不斷稀釋、不斷配股，他本人的持股比例只剩下1。01%。這就是財散人聚，這就是胸懷。
7.有福同享文化
華為不讓“雷鋒”吃虧，對勤勤懇懇、任勞任怨、有苦勞不一定有功勞的員工給予獎勵、支援、鼓勵，同時提倡這種精神和行為，以提高企業員工的道德素養。
於是，虛擬股權制度、時間單元計劃、專案獎等激勵機制應運而生。這也是任正非為什麼能凝聚18萬知識型員工，做到槍聲就是命令，指東打東、指西打西的原因。
8.英法革命啟示
企業要極具危機意識，所以變革是常態化，避免“大企業病”滋生。
但變革不可像法國大革命一樣疾風驟雨、激流勇進，這樣不會給老百姓帶來價值，也不會給企業的經營帶來新價值。而要尋求春雨潤物、靜水潛流的平衡，像英國光榮革命，不死一個人，就完成革命。
9.雞毛撣子
批評別人容易，批評自己難，但一家公司只有營造自我批判的氛圍和機制，才能及時暴露問題。在華為，任正非把“自我批判”比喻成用雞毛撣子撣灰塵，鼓勵員工時常自我批判。
就如華為知名的“孔令賢”事件，任正非以個人名義向一名離職員工認錯，並以總裁辦電子郵件形式發信至全體員工。不難發現，這樣一位掌管18萬將士、公司年營收7000億元、年逾70的商界領袖，也敢於做自我批判。
10.不拉馬計程車兵
公司不能要“不拉馬計程車兵”。不拉馬計程車兵，指組織中多餘的、不做有效功、翹二郎腿吃空餉的人。一個組織一旦出現沒有做有效功的人，就容易出現各種分歧、折騰、浪費及內耗。
如果你留意任正非歷年的講話，就會發現他一直在批評華為組織臃腫、人浮於事、流程複雜等現象。防止翹二郎腿坐車的人過多，把有心拉車的人也嚇跑了。
11.華為之熵
水從青藏高原流到大海，是能量釋放的過程，一路歡聲笑語，泛起陣陣歡樂的浪花。當我們用水泵把水抽到高處的時候，是用外力恢復它的能量，水泵狠狠擊打水，熵減的過程多麼痛苦啊！熵減的過程痛苦，但前途是光明的。
任正非之所以強調“華為不需要歷史，沒有成功只有成長”，靈感全是來自“熵減”一詞。很多企業老闆學任正非學不會，是因為他們只把任正非的隻言片語作為教訓手下的工具，但沒能真正理解底層邏輯。
12.“之”字形發展法
“之”字簡潔明瞭、意蘊深遠、韻味綿長。任正非在華為經營管理中將它運用的出神入化。比如，要求幹部走“之”字形路線，不可提拔煙囪式直升的幹部；又如，要求華為變革必須是“之”字形，不搞一刀切變革。
正如當代著名哲學家馮友蘭老先生所說：“任何值得去的地方，都沒有捷徑。”
13.韓信與阿慶嫂
韓信“胯下之辱”，阿慶嫂“智鬥沙家浜“家喻戶曉。任正非希望華為幹部和市場部，學習韓信的委曲求全，在自己勢能不夠時能屈能伸；學習阿慶嫂靈活的處事方式，以結果和大局為重。
任正非在接受採訪時曾說過一句話，讓人觸動很深：“我們公司自建立以來，就是‘夾著尾巴做人’的，不覺得我們自己有什麼可驕傲的東西。如果我們不遵紀守法，可能一天都活不下來。”有多少企業老闆是願意夾著尾巴做人的，而且堅持30年？
14.藍軍部
“藍軍”指在模擬對抗演習中，扮演假想敵的部隊。任正非居安思危，建立了一個最為神秘的部門——華為“藍軍部”，職能就是對抗華為的執行戰略和方案，考慮在內部如何“打倒“華為。
華為過去30多年雖然取得了不錯的成績，但其面臨的挑戰和危機也是此起彼伏。如果自身不能做到頭腦清醒，未來將是自己打敗自己。
15.泰坦尼克號
輝煌背後有險惡，成功之後有危機。號稱“永不沉沒”，當時最大、最現代、最奢華的郵輪泰坦尼克號，在處女航中便遭厄運，這是很多人始料未及的。
泰坦尼克號在一片歡呼聲中出海，與華為的今天很是相似。任正非時常警醒華為的幹部和員工：“在世界大潮中，我們要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，不斷提升效率，不斷降低成本，就有希望活下來。”
16.紅舞鞋
漂亮的紅舞鞋，很吸引人，可一旦穿上，便再也脫不下來。企業家的首要責任，不是尋找讓當下魅力無限的紅舞鞋，而是尋找能在未來生存的方法。
或許這樣就能理解華為為什麼始終堅持不上市了——資本是逐利的，資本會變成華為穿在腳上的“紅舞鞋”，任正非沒有選擇這條路。
17.價值為綱
創業與打仗不同，我們不要把眼光盯住敵人，只要盯住我們的服務物件，從中找出做企業要解決的首要問題：“誰是我麼的客戶？誰是我們的夥伴？”
華為之所以能持續成長，是因為任正非始終堅持一點：價值為綱！這樣才能真正連線客戶、凝聚人才、吸引合作伙伴。
18.深淘灘、低作堰
“深淘灘，低作堰”是李冰留下的讓都江堰長盛不衰的訣竅，治理企業同樣如此。
深淘灘，把內部“淤泥”——腐敗、低效、落後的東西挖出來，降低運作成本；低作堰，留存利潤低一些，多讓利給合作伙伴，這樣別人才會和我們玩。優秀的企業之所有優秀，不是它的內部管理沒有問題，而是它具備自清機制。
19.磨好豆腐
網際網路並沒有改變事務的本質，汽車必須首先還是車子，豆腐必須是豆腐，豆芽必須是豆芽。商業的本質就是價值買賣，認認真真把豆腐磨好就會有人買。
對華為來說，就是不顛倒枝末，不炒作網際網路精神。首先做好主管業務，踏踏實實夯實基礎平臺；然後才是用網際網路實現與客戶、供應商的互聯互通。
20.蛙鼠殞命
寓言故事“蛙鼠殞命”中的青蛙和老鼠，因為捆綁生活，限制了各自的生活優勢，最終雙雙成為老鷹的獵物。
在經營領域，一定要判斷合作是否會使雙方在“特定時刻”喪失各自的優勢，謹防1+1＜2，發揮所長才是王道。
21.不做“黑寡婦”
殺雞取卵不可取，合作共生可致遠。任正非用拉丁美洲的“黑寡婦”警示華為人，不能與人合作就把對方“吃”了或者“甩”了，而要發揚開飯合作的精神，實現雙贏。
我們和強者，即要有競爭也要有合作，只要有益於我們就行了。否則，即便一家企業強大到不能再強大，但一個朋友都沒有了，就不能維持下去。
22.薇甘菊戰略
南美洲的一種野草，薇甘菊，只需要極少的水分和養分就能生存下來，並能迅速擴張、迅速成長，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向衰亡。企業要像植物“紮根”土壤，並在追求的這片土地上快速增長。
華為30年來，一直深耕資訊通訊領域，不炒房、不炒股。在以客戶為中心的前提下，增長永遠是第一位。2018年儘管年銷售額已經突破7200億元，但它依然像“薇甘菊”一樣見縫插針地瘋狂增長，讓競爭對手不寒而慄。
23.雲、雨、溝
“雲、雨、溝”是水在自然界的迴圈軌跡。華為的經營管理哲學，就如天上的“雲”；在內外部環境下，形成日常運營的“雨”；雨落在地上，不能放任四濺，要將它引導到預先挖好的“溝”裡，才能有效灌溉，長出可預期的經營之果。
很多企業學習華為，總學不會，非常關鍵的一點是沒在“溝”這方面下足功夫，比如流程體系，以及支撐流程體系有效運轉的政策、制度、組織、IT系統等。
24.李小文精神
享年68歲的中科院院士李小文，一生專攻遙感領域，治學態度非常嚴謹。任正非曾邀請他做華為的形象代言人，讓華為人學習他專攻一門、鍥而不捨的精神；學習他實事求是的科學態度和敢為人先的思想；學習他追求做事的原則與方法。
任正非強調：“華為要堅守的，還是工匠精神，一個產品一個產品地攻堅。如果拋棄了這種工匠精神，華為是沒有未來的。”
25.鮮花插在牛糞上
鮮花又美又香，牛糞又醜又臭。在華為，曾經走過的彎彎曲曲的路，就是一坨牛糞，在繼承的基礎上再談未來，就是把鮮花插在牛糞上。鮮花長好後，又成為新的牛糞。
至今，華為在新市場上、技術領域沒有什麼冒進行為，一直在繼承的基礎上創新，因此從2002年華為的“冬天”以來，它幾乎沒有犯過重大的戰略錯誤。
26.“被整合”戰略
幾乎每一個大企業，都有一個“整合夢”——我是整合者，所有合作伙伴都要根據我指定的規則接入我的平臺。“被整合”做法相反，這樣避免了市場人員為追求短期業績，大包大攬，幹一些不擅長但運營成本很高的活，偏離主航道。
華為雲BU把“被整合”戰略做到極致：遵循“三不”原則——“上不碰應用，下不碰資料，不做股權投資”。其目的顯而易見，不吃獨食，給自己的生態夥伴留下足夠的空間。
27.一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收宇宙能量，並不是咖啡有什麼神奇的作用，而是利用西方人的一些習慣，表達開放、溝通與交流的形式。
西方人好動，你們固守在“閨房”中，如何交朋友？打球去、滑雪去、水上運動去……一切運動都是接近客戶的機會。任正非用“咖啡”作為隱喻，要求華為人不要只知道埋頭苦幹，還要開放共享，吸取外部的正能量。
28.主航道
長江洪水發力時，中間的水流速度最快、力量最大，這段就叫主航道。靠近岸邊的地方，永遠會有漩渦，屬於非主航道。未來是贏家通吃的時代，一定要聚焦主航道，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。
華為主張聚焦主航道ICT行業，每家公司只要幹好其中一個環節就非常了不起了，不能貪小失大；對於非主航道，必須以利潤為中心，盈利能力必須超過主航道，且不佔用主航道資源。
29.天、地、路、鞋
行業為“地”，客戶為“天”，戰略就是在天地之間選擇的“路”，組織就是腳上的“鞋”。
為什麼先談行業和客戶？隔行如隔山，你在一個行業乾的風生水起，到另一個行業就未必了；同樣，你在一個行業碰得一鼻子灰，換個行業沒準如魚得水。作為行業的“地”，它決定我們能否長起來，作為客戶的“天”，它決定了我們能夠長多大。
30.無人區
從2G時代的落後、3G時代的追趕、4G時代的趕超，再到5G時代的領先，華為終於進入“無人區”。
作為落後者，要對標學習行業領頭人；進入“無人區”，就要成為領導者，學會領導者！因為此時，競爭對手還沒追上來，商業環境改善，產品議價能力強，前景也會更加廣闊。
31.2012實驗室
只有對很前端的基礎科學技術持續投入，才能領先行業。華為在2011年建立了“2012實驗室”，面向基礎科學研究為主，專注於本行業的前沿技術以及未來不確定性的探索。
任正非認為，人類社會正處在一個轉折時期，未來二三十年充滿巨大的機會。華為要在資訊洪流中構築一艘面向不確定性的諾亞方舟，構建未來10~20年的生存能力，成為未來少數能活下來的公司之一。
32.針尖戰略
企業的業務一定要非常聚焦，用 “一陣捅破天”的方法。如果搶許多山腳，踩其他利益集團的腳，容易引發衝突，無法搶佔制高點。
任正非很謙虛地說：“美國大多成功的企業，業務非常聚焦。華為要超過美國同行，只能在針尖這麼大的領域裡領先，如果擴充套件到火柴頭或小木棒那麼大，就絕不可能實現超越。”
33.成功不是未來前進的可靠嚮導
過去的成功，不是未來前進的可靠嚮導。一家公司，如果對自己走過的路有著滿滿自豪感，就會不自覺形成“路徑依賴”，當面對新機會時，就會按照經驗主義刻舟求劍。
華為總結和揚棄的原則是：和人性相關的管理經驗，未來可能依然適用；和業務、環境相關的經驗，可能會發生變化，不能路徑依賴。
34.歪瓜裂棗
棗是裂的甜，瓜是歪的甜。對於一些有自己個性和習慣的“歪才”“怪才”，我們要理解，並支援他們，他們可能超越了時代，令人不能理解。
華為的人才分為兩類：99%和1%。對於99%的普通人才，華為要求他們必須走“之”字形成長路線；對1%的天才，要制定差異化的管理政策和機制。
35.堂·吉訶德
很多人認為堂·吉訶德是脫離實際、熱愛幻想、主觀主義的象徵，是迂腐頑固、落後於歷史，但是！只有相信，才能看見！
華為從來都是把每一個產品研究點，定位在與國際接軌上，定位在必須具有世界水平，而不是隻滿足國內客戶的需求上。有時候具備“堂·吉訶德”的務虛精神，才能抓住機會，牽引公司前進。
正如艾薩克森曾說：“那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界！”
36.林志玲的美
“當你得不到領導的肯定時，自己把自己表揚一通，如果覺得不夠勁，還可以對著錄音機大喊自己如何好，然後反覆播放給自己聽。當別人不認同、不評價你的時候，你就說自己是林志林，‘我不照鏡子，我就是’。”
當談到美好的事情時，任正非經常用林志玲打比方，因為從現代流行的審美標準看，她的美毋庸置疑。“林志玲的美”不是誰潑髒水就能否定的，“華為的美”也不是部分媒體說怎樣就是怎樣的。我們要相信，是金子總會發光，“西”方不亮“東”方亮。
華為的強大在於它有一套獨特的話語體系和行為方式，任正非透過這套話語體系和行為方式有效地達成“上下同欲”，使18萬人成為一個整體。
本篇文章來源於暢銷書《華為管理之道》，作者鄧斌。本書透過講解華為公司的目標管理、工作原則、工作執行等方面，從中提取、整合相關的工作法則和操作方法，從而幫助讀者更好地掌握和理解華為管理的本質。MBA智庫經人民郵電出版社授權釋出。