每企業和產品都在尋找新的方法和捷徑，希望打出獨特的特色和客戶體驗，贏得顧客的認可。
戰略戰略說，轉型是一套體系化的方法，不是一招一式。
短短几年，華為以讓人驚歎的速度迅速崛起，成為全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。到底華為成功秘訣是什麼？
華為三次成功轉型的經歷在這個迫切變革的大時代背景下再次來看又會有新的啟發和借鑑，她從一家成立之初只有2萬元啟動資金，一路披荊斬棘、高歌猛進，2017年營收6036億元成為全球通訊業霸主，在31年滄海變遷中，華為歷經鉅變，硬是從一步步艱難中走過來熬出了偉大。
華為的三次戰略轉型
在華為歷次的戰略制定與調整當中，“活下去”是華為始終堅持的最高目標，也是華為戰略目標的最低標準。
只有活下去，企業才有機會尋求更好的發展。否則一切都是空談。華為的三次變革，有主動求變，也有被動應變，但每次變革後，都是新生。
第一次變革：整合產品開發（IPD）變革——研發從以技術為中心，向以客戶為中心轉型
華為第一次轉型從1998年開始，當時發展的很好，各項產品創新紅紅火火。
有一年華為在深圳體育館舉辦萬人大會上給研發部門頒發了用漂亮的鏡框鑲著的賣不出去的滯銷產品。這個“獎”，對研發人員是個非常大的觸動。“產品創新”，不應是盲目創新，而要以客戶需要來創新。
同時，早些年間華為在中國移動市場一直打不贏愛立信，調研之後發現，愛立信派了幾位解決方案的專家長期駐紮在中國，幫助中國移動制定業務規劃和網路建設規劃。不是產品比不過，而是能夠解決客戶的問題，才是客戶真正想要的東西。
過去的華為曾是以產品為主導時代的強者，而此後，華為是以市場和客戶為導向時代的新生。這條變革之路打通之後，華為行業級市場空間得到大幅度的擴充套件。
第二次變革：全球化轉型變革——從國內走向全球市場
華為在2002年出現了歷史上一次負增長，華為在這個關鍵時候進行了第二次被動的轉變。從大的經濟形勢來講，第一次網際網路泡沫破滅，投資萎縮，政府遲遲不發3G牌照，華為當時在中國市場的份額已經達到40%左右。
對於在選擇供應商時不會讓一家供應商獨大的情況下，40%的份額意味著華為在國內的增長遇到了瓶頸。
而老牌對手愛立信，把來自全球的利潤放在所得稅最低的地方，融資設立在貸款利率最低的地區。
為了擁有可以抗衡的競爭能力，華為就必須實現全球化運營。後來，華為在全球建設了幾十個能力中心，無線通訊技術的中心在瑞典，工程技術中心在日本，而軟體工程中心在印度，網際網路創新中心在矽谷，這樣才有資格跟人家競爭。
外患猶在，內憂不止，當時華為高管出走並帶走大批研發骨幹帶來了很多新的問題。任正非寫了一篇激情昂然的文章“雄糾糾氣昂昂，跨過太平洋”，但對於第二次轉型來說，這一次頗有些被動的變革，對華為業務發展和管理的蛻變，奠定了堅實的基礎。
第三次變革：商業模式從大B（運營商）到小B（行業客戶），最後到C（終端消費者）。
為什麼要從B到C呢？因為運營商市場增長乏力，愛立信、阿爾卡特都舉步維艱，而消費者業務潛力巨大。
但這並不是一切，華為認為，如果沒有終端業務，從生態鏈的角度上講，你就沒有辦法去貼近終端使用者。因為大家最終都要走向雲端，如果你沒有終端——對使用者神經末梢的體驗，而只有管道的話，往雲端走就變得更困難。BAT和小米等企業，都深知“入口”的巨大價值。
2012年華為正式成立消費者事業群（終端）和企業網事業群，則是一次基於對產業價值鏈變化深刻洞察後的主動變革。
三次變革成就了今天的華為，積極擁抱變革促使華為從一個弱小的、沒有任何背景的民營企業快速成長、擴張成為全球通訊業的領導者。而始終以客戶為中心的核心價值觀成為華為歷次變革的動力之源，在遇到問題時也能夠及時糾偏。
轉型變革，企業成長的必然規律
韋爾奇有一本書，叫《商業的本質》，裡面有一句話：增長是王道。就是說企業必須不斷增長、不能停滯。多少百年老店悲情謝幕，其實也就用了幾年別人增長他停滯、別人改變他固守的時間。
但企業在成長過程中，必然會遇到各種各樣的天花板，只能變革突破，披荊斬棘衝出一條新路才有可能打破天花板。就像蛋殼從內向外突破是成長，從外向內打破則是毀滅。
怡亞通成立21年間，也經歷了從行業服務型企業到平臺型企業、再到生態型企業的三個發展階段。從無到有在國內市場開創引領一個行業，到大批同行模仿跟進激烈無序的紅海競爭，不到十年的功夫，這樣一個新興行業就經歷了數次洗牌，也促動怡亞通從傳統型供應鏈服務向深度分銷服務轉型變革，建設了國內最龐大最完善的地面分銷服務網路，為引領流通商業領域變革、構建健康有序的商業生態體系奠定了堅實基礎。
不斷地創新與變革，是怡亞通保持活力持續領跑中國供應鏈行業的發展驅動力：
在第一個十年成功上市，成為中國第一家上市供應鏈企業，在第二個十年業務量達千億，成為流通業業務體量和團隊規模最大的企業。
未來的十年，在從千億向萬億規模挺進的過程中，在不斷推動中國流通業變革的程序中，怡亞通還將持續提升競爭力驅動創新發展
：
在原分銷平臺基礎上，加速推進新流通變革，推動採購共享、營銷共享、服務共享，改變流通業散亂窮小的現狀；
大力發展供應鏈綜合商業服務，以“國企+民企”合作建立綜合商業服務平臺，在各省佈局，整合各地政府和社會經濟資源進行優勢互補，透過供應鏈能力、資源、體系輸出，幫助企業實現非核心業務外包，共融發展；
為中國品牌提供品牌營銷策略、通路營銷規劃、終端落地執行，在未來助推中國品牌孵化與培育，助力中國品牌強市與立世。
建立中國強大的流通業共享經濟平臺，以“整合+連結”打造個人雲、商店雲、企業雲、營銷雲，為合作伙伴開放共享雲平臺的商品資源、 營銷資源、金融資源、技術資源、服務資源，為流通業創新變革全面賦能。
管理變革，轉型成功的保障
華為的三次轉型，任何一次都有可能面臨萬劫不復，憑什麼能夠屢屢闖關？
轉型成功，除了業務上的成功變革，華為也實施了持續的管理變革、組織變革、流程變革等諸多變革舉措。
戰略變了，業務運作模式就要跟著變。
運作模式變了，組織功能也要跟著變，更加關鍵的是人也要變，人的思維要轉變，能力也要提升。為了實現世界級企業的夢想，為了能夠長期活下去，華為就必須解決轉型發展中的管理問題。華為由此啟動了長達十年的管理與組織變革。
這期間，華為探索“鐵三角模式”、”大平臺支撐的前線精兵作戰“以及”讓聽得見炮火的人呼喚炮火“等等組織管理模式，不僅令華為在探索管理組織創新的道路上邁出了重要一步，管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的互動節點都能夠得到控制。
同樣，邁向未來十年，怡亞通在做好業務戰略變革與佈局的同時，也離不開持續的領導者思想變革、管理變革、組織體系變革以及流程變革。在持續推進精細化管理的基礎上，透過實行“管控+授權、賦能+啟用”的管理變革，建立“總部後臺一體化、區域實行大區化、省區職能共享化”的組織體系，搭建與戰略、業務、組織相匹配的人才培養髮展體系與高績效激勵體系等等。
世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化的世界中生存，唯有不斷變革，在創新中求生存，在變革中謀發展。願在新一輪全球變革的浪潮中，每一位深刻擁抱變化的人們，都能夠抓住機遇，著眼未來，贏在變革。
轉型戰略，不是策劃1個設計，不是策劃1個符號，是找市場，找優勢，找方法，找模式，強落地的整套增長方法設計與定製。
華為可以，也適合其他產品，更適合所有其他產業。