一文讀懂華為戰略管理方法和工具
那為什麼這幾年學習華為的企業越來越多？一方面當然是因為華為耀眼的發展軌跡，使得其他中國企業極少可以與其比肩。
更為重要的是，很多傳統民營企業自身的發展正遭遇前所未有的挑戰，希望能夠學習並移植華為的模式，以解眼下的困境。所以，近年來組團去華為參觀學習的企業一直絡繹不絕，大家都想透過各種方式一窺究竟，以參透華為這些年來高速發展的秘密。
而在諸多華為的管理實踐中，除了《華為基本法》、華為人力資源管理體系這些之外，華為的戰略管理也是近幾年正在興起的方向，受到了越來越多的企業家的關注。
相信那句“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量“更是讓每一位企業管理者和戰略管理領域人士印象深刻。
很多企業在參加了相關培訓，或者探訪了華為公司，在知曉其戰略管理方法以後，有種如獲至寶的感覺，希望可以學習和引入，無論是系統方法還是某一工具。
華為2003年第一次作戰略規劃，是引進美式的VDBD模型，2006年換了IBM的BLM模型。是IBM把VDBD方法論買斷了，最佳化後形成BLM模型。經過多年的實踐總結，華為建立了戰略管理流程DSTE。
一、華為戰略管理的四個內涵
1、以客戶為中心
以客戶為中心是華為所有的價值觀裡面最核心的，如果其他的跟這個有衝突，肯定是以這個為基準。
以客戶為中心，從邏輯上來講，在華為定義為三個層次。
第一個層次，簡單說就是我們在任何的客戶介面保持一顆敬畏的心，讓我們的服務超出客戶的預期。
第二個層次，是我們的管理體系以客戶為中心。
這個是華為很核心的部分。可以看到，雖然華為的業務不同，之前是2B的，但是去做2C的時候，瞬間就成功了。因為我們對管理體系的理解非常深刻，基於這個管理體系的能力非常強，但是裡面最根本的原因是以客戶為中心，如果出了這個本質，可能是浪費錢。
第三個層次，價值觀和文化的以客戶為中心。
簡單理解一下：要把臉對著客戶，把屁股對著老闆。
如果有誰做到這樣，就是一名優秀的主管。當然老闆可能有一時的不爽，但是長時間這樣幹活的話，一定是被更多的BOSS提拔。
民營企業是沒有套路的，必須以客戶為中心。
以客戶為中心的目的是什麼？
正泰電器的副董事長給我總結了一下，他說以客戶為中心的本質，是以利他之心，行利己之事。
什麼是利己呢？
在華為有兩個字叫“機會”，可以說機會是我們整個戰略管理的一箇中軸。
華為的狼群文化是華為組織能力的一個核心文化，狼群文化的第二點叫責任結果為導向，第三點叫團隊合作，但是狼群文化的第一點是什麼？是機會。如果機會錯過了，什麼都錯過了。
如果我們構建能發現戰略機會點、抓住戰略機會點的能力，應該圍繞著什麼構建？
如果這裡有產品開發，產品規劃、技術規劃應該是圍繞著什麼規劃？
組織能力要構建，按照什麼來構建？
都是這個詞——機會。
機會是整個管理的要素，但是我驚訝的發現，中國的絕大部分企業，基本上是老闆一個人幹。對於戰略的轉型、對於戰略的選擇、對於戰略點的發現，通通都是老闆一個人乾的，這有重大的問題，所以中國的老闆非常非常的辛苦，也很苦惱。
換一個邏輯，我們看看華為11月發的一篇文章，任總要求未來三年，華為核心幹部的考核指標，第一個就叫戰略洞察力。
華為高管未來三年考核的指標，不是業績，是戰略洞察力。戰略洞察力的目的是什麼？就是為了發現機會，所以要提升整個組織的戰略洞察力。
任總早就不管業務了，那這些戰略點是誰發現了？是公司的高層主管、中層主管們，去解決這個問題，所以要提升主管的戰略洞察力。
所以以客戶為中心的邏輯是，以客戶為中心去發現我們未來的戰略機會點在哪裡。
2、以目標為導向
中國現在有很多的老闆都能夠發現機會。
考核指標的輸入是什麼？是考人嗎？不對。是考核業務？那考核業務的輸入是什麼？業務流的輸入是什麼？老闆最希望的是什麼？
老闆希望的是戰略目標，所以老闆既要當期的業績，又要遠期的格局，這個才是老闆要考核的。
另外一個問題，組織能力。
我們構建組織能力要花錢，要花很多的錢，老闆很擔心這個錢打水漂了。就是組織能力的構建應該圍繞著什麼構建？錢要花在刀刃上。
是什麼？就是戰略分解下來所需要的組織能力，就是我們人力資源部急需發力的。
這個錢要花在刀刃上，如果你能把這個講明白，老闆是很願意花錢的。
這個裡面最核心的東西，就是以目標為導向。目標就是把機會點透過一定的方法分解成一個個里程碑。
圍繞這個目標幹嘛？做戰略解碼。
戰略解碼有兩個邏輯：
第一個邏輯，就是把各個組織的考核指標和戰略目標對齊；
第二個，把這些目標需要的組織能力分解清楚，把人力、財務預算跟我們的目標對齊。
如果說以客戶為中心，華為在全球範圍內還不算頂尖的，頂尖的也還是迪士尼，美國企業也還是最頂尖的；但是以目標為導向的執行力，華為在全球範圍內都是非常非常優秀的。
所以，戰略能解決人力資源最核心的一個問題——價值創造。
我們2011年引進了戰略解碼，能夠把戰略很好的分解到各個組織，把戰略需要的組織能力構建起來，讓損耗越來越小，讓執行效益越來越高。
3、戰略管理流程
從很虛的戰略意圖、戰略思考變成很實的人力預算、財務預算的考核指標，從虛到實完整的過程，就是戰略管理，而且是一個閉環的管理流程。
華為有2B、2C，有大客戶也有小客戶的業務，為什麼這麼複雜的業務，能管理的這麼高效？
我們有算過，人均研發人員的銷售額，我們已經超過1000萬人民幣了，這個數字在全球範圍內都是頂尖的。這麼複雜的業務怎麼做到的？
核心的就是這個戰略管理，它不是華為創造的，已經應用了很多年，結合我們中國的特色後在華為運營效率更高。因特爾整個的管理體系和華為的一摸一樣，但是效率沒有華為的高。
管理的本質是什麼，是管錢嗎？是管人嗎？是管流程嗎？
管理的本質是打造最簡單高效的主業務流，我們也叫“打造最簡單高效的價值創造流程”。
我們要有價值創造，沒有的話，後面就是虛話。
什麼是價值創造流程？就是我們講的主業務流，就是以客戶需求為始，專門的一個流程，我們整個的管理的目的，都是為了讓這個流程越來越簡單高效。
老闆創業的時候，只負責主業務流，其他的都沒有做，就是想把客戶服務好，客戶把錢付給我，我讓客戶更滿意，讓成本更低，就是這個邏輯。
但是隨著組織發展越來越大，就容易忘記了這個本質。管理不是管人，不是把東西管複雜，不是把流程管複雜，流程也是為業務服務的，要構建最簡單高效的。
這裡也要強調一點，不同的公司，他們的價值創造流程是不一樣的，
4、不斷變化
現在中國的絕大部分的企業，都面臨著客戶需求發生變化。傢俱行業都是2C的採購，現在更多的會面臨2B的，隨著中國的消費者越來越有錢，更多人會需要高品質的整體解決方案，我不希望東買一個，西買一個，顏色搭配有問題，品質格調也不一致。
所以未來是會發生變化的，絕大部分的行業都在變。
主業務流還受一個因素的影響，叫戰略目標。我們是以我們的目標客戶為中心的，而這個目標客戶的選擇，就是我們選擇戰略目標來確定的。
我們從賣產品轉移到賣解決方案，從做2B的生意轉成做2C的生意，從做中國市場轉型做海外市場，這種變化一定會引起主業務流很大的變化，但是我們的目的，都是希望用這些業務流的確定性去應對市場的不確定性，繼而把這些不確定變成確定。
二、華為戰略管理的概念流程
為是如何做戰略管理的？廣為人知的BLM模型具體怎麼運用？BLM、BEM、DSTE之間究竟是什麼關係？平衡計分卡又扮演什麼角色呢？
1、華為是用BLM做戰略的嗎？
整個戰略管理流程叫DSTE ，開發戰略到執行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一個統一的工具，不管是銷售線、品牌線、職能線，最終做戰略都會用到這個工具。
2、BLM的框架是什麼？
BLM最重要的是在左側，就是之前來自美世的體系，市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計。
首先是差距：包括業績差距和機會差距，三個視角：競爭視角、未來視角、客戶視角；
其次是市場洞察：看競爭對手、看行業趨勢、看客戶和市場、看技術；
然後是戰略意圖：市場洞察可能會改變你的戰略意圖，所以它在市場洞察之後；
創新焦點：這個可能是設計出來的，也可能是一不小心做出來的；
業務設計：根據前三個點的輸入變成你的業務（6個方面：選擇什麼樣的客戶群、用什麼價值主張來吸引客戶、利潤獲取模式、業務範圍、難以複製的戰略控制、風險控制）。
這是左邊的部分，右邊沒什麼內容了，就是匯出關鍵任務，就是我們的戰略解碼，從業務設計到每一個人要確定哪些關鍵指標，關鍵任務和關鍵指標考核是放在一起的，它每年都有更新和變動。
這個是戰略方法論，但是做出戰略規劃之後，更重要的是執行體系，這方面華為做得比較強，包括預算體系、組織設計、績效激勵，如何對準戰略，這套體系非常強。
所以純粹學習BLM意義不是很大。
3、戰略解碼執行怎麼做好？
戰略規劃書出來之後，指標集輸出的過程中，看參與人是誰。
如果是一群對業務不懂、對市場不瞭解的人，給你上個指標，這不是紙上談兵嗎？如果是戰略管理部門的人，天天在這裡討論指標，那就完蛋了。
一定是來自一線的、打過勝仗的高層來參與這個討論。華為有一個“潛規”，如果不是市場一把手來彙報業務戰略規劃，那就不要彙報了，這次會議就不開了。
4、華為的戰略執行用什麼方法？
華為在戰略執行這塊，一直有2個體系。
在2013年之前華為很少做戰略解碼，解碼的過程就是拍腦袋的過程，大家一起研討。
華為也一直在對標三星，2013年引進三星的一套方法論叫BEM——戰略執行管理，就是所謂的戰略解碼，是在做中長期戰略規劃之後，就是BLM中戰略解碼把sp做好之後，第一次解碼的時候要輸出關鍵指標考核體系，這樣未來做考核的時候就比較方便。
5、我們戰略已經確定，也用平衡計分卡匯出了KPI和行動方案，也聚焦在了3-5個指標上，但還是會有衰減，考核出來結果還是有偏差，感覺他們的分數很高，但是戰略還是沒有達成。
這個問題有些複雜。
平衡計分卡只是解碼的四個維度，並不是方法。比如說考核採購的第一指標是質量，第二指標是交期，第三指標是成本，這三個指標怎麼去平衡。它的偉大之處在於平衡，但是不能負責解碼。
（關於平衡記分卡，可以看這篇文章：終於把平衡記分卡講明白了！）
3-5個指標應該沒問題，並不是因為考核少而衰減，反而是多而衰減。考核指標只考主要方面，這是對的。
戰略做好之後，落地確實是個難題，要靠整體的組織能力。
華為的戰略落地用“三駕馬車”來保障：
財務預算
業務流程
人力資源
……
6、企業的變革應該從哪些地方切入？
很多組織變革都喜歡從IPD流程著手，我們發現成功機率不高。用原華為移動解決方案總裁的話說：人員的動力問題都沒解決，怎麼能成功？
服務這麼多行業冠軍之後，我們發現有趣的現象，他們的管理基礎與華為相比可能不是一點點，那是很大一段距離，可能是20年的差距。
我們現在發現變革的第一個切入點是人力資源，人力資源模組有3個抓手：
第一個抓手是績效激勵體系；
第二個抓手是幹部隊伍體系；
第三個抓手是文化假設。
第二個切入點是戰略，保持上下對齊一致性。
第三個切入點才是IPD等一系列的業務流程。
7、像我們這種國企以及傳統企業，動力系統打造有什麼好的方法？
激勵有很多東西，不僅僅是股權，晉升體系、榮譽、工資獎金都是激勵，國企也一樣，有很多激勵手段可能沒有啟用，有一些激勵手段可能放錯了地方。例如，不要搞平均分配而是要給奮鬥者。
激勵變革，用四個字概述：增量分配。
價值創造和價值分配。在這個邏輯下就能激發組織活力。
戰略管理賦能
內訓工作坊
現在很多企業在學華為，但能學好的很少，主要是因為底層邏輯的不同，管理假設的不同。表面上是學華為，其實用的還是傳統思想。
為了幫助企業深刻理解華為戰略管理，華思華智庫邀請多位華為退休副總裁用2天時間結合企業實際狀況，利用華為戰略管理方法論為進行戰略管理賦能
內訓工作坊
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成功的
管理變革是企業業務發展的重要支撐。
為幫助企業少走彎
路，提高變革成功率，華思華智庫奉獻了系統解決方案：