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文 | 王賽
2019 年初，我在中信出版社出版了《增長五線》，並在各大媒體開闢專欄，依據增長五線理論的框架去分析大量的新興公司，從瑞幸、OYO、優步（Uber）到 WeWork 等諸多企業， 一年過去，這些公司的市場表現和我當時的判斷高度一致。這讓我在跟隨理查德·魯梅爾特探索何謂“好戰略，壞戰略”的過程中，獲得了更大的自信。
我在《增長五線》中寫道，戰略與營銷的融合才是真正驅動市場的好戰略，戰略的宏觀性和市場營銷的微觀性，可以在增長這門學科中得到融合。但是增長五線只是我想建立的“增長結構派”的冰山一角。如歌德所言，“理論是灰色的，而生命之樹常青”。在準確預判諸多新興公司發展態勢結果的基礎上，我想把潛意識中更多的東西顯性化、體系化、結構化。
01 打破戰略的“概念空幻化”
今天的所謂商業理論，我將其分為兩類：第一類是以理性為核心的，比如戰略、營銷、商業模式、公司金融，還有我們整本書所談的增長，高度理性地看問題，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看護城河”；另一類商業理論是以人性為核心的，比如領導力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。
在《戰略的歷程》一書中，明茨伯格曾把戰略劃分為十大學派，來註解戰略的“戰略”，相當精彩。但如果做減法，其實這些學派可以歸為三谷宏治所言的兩類。日本波士頓諮詢公司前合夥人三谷宏治說，用一句話概括幾十年的戰略歷史，那就是 1960 年到 1980 年之間是定位學派（以邁克爾·波特為代表，不是里斯和特勞特那個層面的“定位”）佔領導優勢，而 1980 年後是能力學派（比如傑恩·巴尼）佔優勢。
這個概括簡潔至極，定位學派的觀點是“外部環境決定了企業的盈利性”，而能力學派則認為“企業內生能力才是取得競爭優勢的關鍵”。我經常調侃說，這種爭論與西方哲學歷史上歐洲大陸的“唯理論”和英國代表的“經驗論”的衝突一樣，爭論到現今，亦無統一。
三谷宏治把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰爭，前者講究理性和定量，而後者注重人際關係和領導力。前者誕生了著名的安索夫矩陣、SWOT、五力分析、PEST（政治、經濟、社會文化、技術變遷）分析模型等理論， 後者以管理學中人際關係學派的鼻祖喬治·梅奧為代表人物，亦包括寫了《追求卓越》的湯姆·彼得斯。彼得斯總是試圖用激情去解放理性，而邁克爾·波特非常反感地回擊道：“這根本不是戰略應該討論的問題。”
一個困境是，今天“戰略”已經成為商業世界中最危險和尷尬的詞語。為什麼呢？因為雖然這個詞語在企業家的議事本以及公司會議中被反覆提及，但是我們如果注意這個詞語的實際使用內容和場景，就會發現其極為混亂—公司所有的東西都喜歡打著“戰略”的旗號，卻往往達不到戰略性的結果，這即是概念空幻化。
更多被熟知的商業基本理念，本身甚至有邏輯錯誤，比如說“領導和管理分離”，並認為領導力高於管理。明茨伯格在其《寫給管理者的睡前故事》中調侃道：“所謂領導者做正確的事，管理者正確地做事，聽起來貌似有道理。但是等你努力去做正確的事，而不是正確地做事的時候，你就會知道遠不是那麼回事。”
02 如何基於企業的系統和情境融會貫通，是當下“理論之困”
同樣有邏輯錯誤的還有“核心競爭力”。我將“核心競爭力”這種概念歸為這一類—模糊的表達、辯證的解釋。這些所謂的“理論”，我們深入分析下去，就會發現它們什麼都不是。1990 年，普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》一文，提出企業核心競爭力的概念，指出“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能”。
但是核心競爭力觀點的致命侷限是“事後諸葛亮”。在《麥肯錫季刊》發表的《亦真亦幻的核心競爭力》一文中，凱文·科因（Kevin P。 Coyne）等研究者指出：“很難準確界定真正的核心競爭力，我們通常是用馬後炮的方式來識別它。也就是說，我們先有實際經歷，然後僅僅透過實踐中的成敗描述來界定核心競爭力。”
更致命的死穴在於該概念的“迴圈解釋性”，比如，什麼是核心競爭力—企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力就是企業的核心競爭力，那麼企業為什麼有競爭優勢—因為企業有核心競爭力。這是邏輯學裡典型的迴圈論證錯誤。
這當中還包括所謂的“客戶 / 顧客中心說”，這一說法簡直是一團迷霧，但是隻要回歸到市場學的原理當中，又尤其清晰。不少所謂專家在中國鼓吹“純粹客戶中心說”，其實是違背基礎的市場學原理的。市場學中最核心的理念是市場導向，即“市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向”，單獨強調一方都是盲人摸象。
美國市場營銷協會（AMA）前任主席、沃頓商學院營銷學教授喬治·戴伊（George S。 Day）提出，所謂公司市場導向的問題，其實從客戶維度以及競爭維度，可以形成四種組合，它們分別是自我中心、客戶導向、競爭導向，以及客戶導向和競爭導向所融合出來的市場導向。
公司的四種市場導向（喬治·戴伊）
更重要的是每種導向針對的情境。比如競爭導向，它比較適合成熟的、集中性的企業，這種企業所在市場飽和、技術成熟，整個市場擴張已經完成，市場增長主要來自競爭對手的份額。在這種情境下，企業總是在尋求打敗對手的機會。當然它們對顧客亦非常重視，因為顧客是戰勝競爭對手最有力的籌碼。
再看客戶導向，它適用於競爭者眾多且分散的完全競爭的行業。在這種市場結構下，所有競爭者的資金成本差異不大， 市場比較容易進入。此時如果將精力花費在與競爭對手的比較上，價值不大，客戶的滿意度和忠誠度比市場佔有率更有價值和意義。
然而現實是，諸多市場結構往往是兩者—競爭導向和客戶導向的混合，即市場導向。我們以華為為例來看。雖然華為高舉“以客戶為中心”的大旗，但實質在競爭上尤其兇猛，華為市場戰略的本質其實是“市場導向”。因此，看透每種理論背後所隱含的前提假設，對今天的企業界來說彌足珍貴。
另一個令人尷尬的困境是，當下商業理論各個模組的分裂造成“只見樹木，不見森林”，企業看不到一個整體的最優解。我記得一次去海爾交流，海爾的決策層問我：到底從哪個視角切入，才能對公司決策進行一個有效的評判？
有專家說組織，也有專家說戰略，還有專家說品牌，孰對孰錯？我回複道：“他們可能都對，也可能都錯，差別在於他們切入的角度不一樣。但最關鍵的是，從每個點切入必然需要看到整體性的融合與配合，否則就是盲人摸象，危害至深。”
2020 年，一家超速發展的千億級地產集團—中梁集團的楊劍董事長找到我交流。他把商業架構為“左側系統”和“右側系統”，右側系統構建的核心是企業的組織能力，他試圖把與此相關的所有內容都融進去，包括領導力、組織能力、業務流程、人力資源系統等等，而左側系統則指向企業增長。
這家公司開高管會議，參會人員按照左側、右側分列兩邊。左側即業務增長側，先提出未來的商業作戰計劃，然後右側系統則在前者基礎上討論如何激發組織活力，為左側服務。左側右側之動態吻合，迅速推動這家公司超速發展。
從海爾到這家超級地產集團的思考，都指向了商業理論需要在實踐中融會貫通。可惜的是，大部分商業實踐與理論之間科目、條款分割嚴重，甚至相互矛盾，於是企業界感知“理論”與“實踐”漸行漸遠。如何基於企業的系統和情境融會貫通，是理論之困。
03 迴歸情境與本質相融合的“增長結構”
2019 年 4 月，我在一個管理學家聚集的論壇上做了一場報告。開場我引用了管理學大師，亦被稱為“偉大的離經叛道者”明茨伯格的一句話。他說：“管理如登山，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心就掉下去。”用理論把握實踐的分寸感尤其重要，這就要回到情境之中、本質之中，而情境與本質的融合，就是我想在本書中集中落筆的結構。
《增長結構》是我增長系列的第二部，第一部是很多企業家熟知的《增長五線》。而增長五線僅為我提出的增長結構論中的第一環。
《增長結構：不確定時代企業的增長底牌》
這本新作《增長結構》一書中，我提出七大增長子結構，第一個子結構是“業務結構”，其本質上是看哪些業務有效組合支撐住公司的增長。
我所提出的“增長五線”，就是在尋求增長過程中對業務結構組合的梳理和重塑，幫助企業形成一張視覺化、可動態的地圖，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。
然而，所有的業務增長必須落子於客戶，這是區分於“良性增長”和“惡性增長”的金線，所以第二個子結構是“客戶結構”，它由客戶需求、客戶組合以及客戶資產構成，可以看得出整個客戶結構都是指向增長的可能性和有效性。
但是畢竟商業中不可避免的主題是競爭，在同一市場上不同的競爭者都在搶佔客戶，殘酷性可想而知，所以第三個子結構——“競爭結構”浮現，它以邁克爾·波特的五力模型為核心，我提出公司卓越的競爭戰略應該以“反五力”為切口，化解五種力量對公司盈利能力的剝削。
同時，在競爭驅動增長的視角下，好的競爭結構應該形成巴菲特所言的“護城河”，於是我以晨星公司的護城河模型（包括無形資產、低生產成本、網路優勢和高轉換成本）為基礎，並將其做減法，減到極致，得出核心點即“高轉換成本”，再將其按照程式型轉換成本、財務型轉型成本和關係型轉換成本展開，這些要素之間的組合可以幫助公司有效建立壁壘與護城河。而當我們按照大多數企業的實際情況接著追問：當公司構建不出壁壘時，在競爭中如何存活——那就必然指向“差異化”。
關於差異化諸多專家切入研究，但是我將其合併成一個高度簡化的公式——
差異化=資源上的差異化+模式上的差異化+認知上的差異化
，這就將戰略、商業模式、營銷一體貫穿，並可以讓企業識別不同情境下差異化的落位。
在競爭的過程中，必然有一些公司在差異化生存後，雄心勃勃地拿起弓箭射向領導者，那麼如何讓這種以弱勝強的局面得以實現呢？棋局至此就推演到了“不對稱結構”，即透過有效手段，把對手的優勢有效轉化為弱勢，從而一劍封喉，一戰而勝。
但是，商業競爭雖然類似於戰爭，卻不必處處皆為戰場，畢竟把市場做大、把利潤做足才是企業增長的核心，有時候將對手變成夥伴，是更有效的增長策略，這正如博弈論的本質是要指向有效合作，所以當我們把競爭再推一步，就會進入“競合”的棋局之中，形成企業增長的“合作結構”。我將其分為四種——聯合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰略聯盟。
下棋的最終目的，是為了獲得勝利，而增長的最終目的，是要指向價值——價值可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。因此我在六大子結構之外，又構建“價值結構”，它分為三大層次，分別是客戶價值、財務價值和公司價值，客戶價值是其他兩個價值的基座。
這七大理性子結構形成一個相互影響的大結構，即我所提出的“增長結構”。我想努力寫出的，不是一個下棋招式，而是整盤增長棋局背後的“棋譜”。
我想努力用企業實踐的問題意識，去與基於本質的理論想連線，以一個CEO諮詢顧問的視角去承接商業的理念與思考。在西方在商業思想上，一代宗師有四：德魯克、科特勒、波特、明茨伯格。德魯克擅洞見、科特勒重系統、波特有結構、明茨伯格持批判，而底層邏輯都是建立在方法論上，因此繞不開哲學，哲學不是真理，哲學（Philosophy）原意是“愛智慧”，是不斷反思、演進、昇華去“登堂入室”，哲學就是在問“本質何在”和底層邏輯是否可能。
讀萬卷書，行萬里路，閱企業無數，我始終把自己的角色定位為一個CEO 諮詢顧問。好的諮詢顧問並不是德魯克所言的“旁觀者”，而是 CEO 決策的影響者和參與者，真正的諮詢顧問需要跨越理論與實踐之間的鴻溝，這就既需要問題導向，又需要本質思維，還有能推動CEO 進行企業變革的膽量與雄心。
本書的內容既源於我對大師理論的理解與融會，也植根於我與企業家們互動的實踐貫通。我始終堅信社會心理學家勒溫的那句名言：“再也沒有什麼比一個好理論更實用了。”但前提是這是 “理論”，是“好理論”，在這個基礎上將之與實踐相結合，才能知行合一、體用合一、道術合一。我不敢說做到最好，但這的確是我在不斷追求的，亦是新一代諮詢顧問的使命。
希望《增長結構》本書真的可以帶給企業家們深度思考與實踐啟示，這將是對一個 CEO 諮詢顧問最大的褒獎。
【鈦媒體作者介紹：王賽 CEO顧問，《增長五線》作者，科特勒諮詢（KMG）管理合夥人】