分析知乎財報。聊聊以下幾點問題：
知乎主要靠什麼賺錢，知乎的收入來源
知乎在商業化方面做了那些探索？
知乎的產品規劃
玩過知乎的朋友，一定看到過以下短句：
“謝邀”
“人在美國，剛下飛機”
“圈內熟人太多，利益相關，匿了。”
在知乎回答中，你可能會遇到同一個答主，時而化身烏克蘭戰地記者，時而化身海外留學的海歸，時而化身百萬富翁，時而化身理科狀元。越來越多的人在知乎上“編故事”，以至於提到知乎的時候，部分使用者的反應就是：“知乎，分享你剛編的故事”。知乎也被部分使用者戲稱為“編乎”。
一、為什麼越來越多的使用者，喜歡在知乎上"造人設，編故事"？
回答這個問題前，我們先來了解一下早期的知乎：
在知乎創立之初，沒有著急的去做商業化探索，而是專注於做內容，首先設定了一個封閉的，只能透過邀請進入的社群，透過
邀請註冊機制
招募了一批種子創作者入駐，他們大多來自於創始團隊的朋友或是同事，大家在這樣一個封閉的社群裡面自問自答，交流經驗。
憑藉這些使用者，在40天的時間內創作出了8k個問題和2w個回答。也正是因為透過邀請註冊制，沉澱出來了高質量的問答內容，這些知識後續被廣泛的分享、傳播，也為知乎塑造了一個專業、嚴肅的品牌形象。
知乎的創始人CEO周源時常用建設城市的思維去看待知乎的發展，在堅持邀請註冊制度兩年後，知乎的使用者增長開始遭遇到瓶頸，小而美的精英社群氛圍固然好，但是“精英”畢竟是少數人。周源把當時的知乎比作“一個人口基數停止增長的城市”。
知乎CEO周源在知乎發表的看法
所以知乎後續解除了封閉的邀請註冊制度，改為向公眾開放。得益於之前的內容沉澱，使用者數量快速從40萬增加至400萬，
隨著使用者群體的大眾化，知乎的內容也開始娛樂化起來
。
原本小而美的社群，開始變得魚龍混雜，原本嚴肅、認真的氛圍被稀釋。平臺上的內容質量也開始有所下降，這也讓很多頭部大V心生不滿，甚至離開平臺。
二、知乎的收入構成分析-廣告收入
2022年3月14日，知乎公佈了公司2021 年第四季度和財年財務業績。
資料來源：知乎財報
從圖表來看，知乎歷年收入大頭還是在廣告收益上，2021年達到了11。6億元人民幣。
線上廣告，作為一種成熟的、經過驗證的商業模式，也是知乎從工具型社群轉變為平臺後，首先採取的商業化手段。
知乎的廣告種類眾多，並且經過最佳化改版，將廣告融合到問答的資訊流中，使用者不仔細觀察還真不好察覺這是一個普通問答還是一個廣告。根據知乎效果營銷平臺描述，平臺內部提供了兩款工具：分別是Ad Story組合器和Ad Story加速器，前者用於工具化的搭建廣告內容，幫助廣告主快速搭建廣告內容。後者透過將已有的知乎內容進行加速曝光。
知乎廣告外掛，來源：知乎效果營銷平臺
看似正常的一個問答，點進去之後你會發現開頭、中間，結尾都會植入廣告外掛
透過將廣告混合在資訊流中，並且採用和資訊流問答相同的原生樣式，透過這些，考慮“使用者體驗”的產品設計，不難發現，知乎想要儘量平衡內容質量和商業化，畢竟使用者才是平臺賴以生存的根本。
三、知乎的收入構成分析-付費會員收入
作為一個內容平臺，知乎連線的是內容生產者和內容消費者。知識付費本質是把知識產品化，並且透過商業模式，傳遞價值，實現平臺盈利。
付費主要來自知乎的鹽選會員。在一個問題的答案中，開放部分內容供使用者預覽，如果要檢視全部內容，則需要開通會員。這個機制合理合法，沒有任何問題。但是現在的鹽選專欄充斥著大量的網文、小說，和早期的專業、乾貨、嚴謹等形象有點背道而馳的感覺，還是迴歸到問題的本質，商業化和內容社群或許真的很難需求一個平衡點，這種現象或許也是知乎在商業化道路上的妥協之舉。
在開通鹽選會員的引導頁面卡片上有一行字：最低0。3元/天開通會員，檢視完整內容。
這是一種引導使用者付費的設計，相對於一個月最低9元，一年最低109元的宣傳，0。3元每天的設計引導，更容易讓使用者付費。
因為作為使用者，我們都存在一種 “比例偏見”的心理。
什麼是比例偏見？指的是本該考慮數值的變化，但是消費者對比例的變化更加敏感。
舉個栗子：
假如你是一位電器城的老闆，策劃了活動，購滿1000元的電器，就送100元耳機一副。
你以為割肉給使用者好處，但實際上並沒有達到你的預期效果，怎麼辦呢？改變模式，改成購滿1000元，加1元換購價值100元的耳機一副。顧客會覺得很划算？為什麼？這種方式給人一種錯覺，好像是用1元買到了價值100元的商品。槓桿為100倍。
第二個栗子：
當年噹噹與京東在圖書領域大打價格戰，噹噹採取“打折”的策略，圖書都是直接6折甚至5折，而京東則採取“滿減”策略，給客戶大量發放299-100的券。其實算下來，噹噹的優惠更划算也更實在，但京東就是抓住了消費者比例偏見的心理，最終打贏了這場圖書價格戰。
在促銷的時候價格低的商品可以用打折的方式，可以讓消費者感到更多的優惠感；而價格高的商品可以用降價的方式讓消費者感到優惠；也就是
價格低的時候講比例，價格高的時候講數值。
四、知乎的收入構成分析-商業化內容解決方案收入
2020年到2021年，知乎的商業內容解決方案收入增速達600%。這裡的商業化解決方案主要是指知乎的產品“知+”。
知+是為需要推廣的廣告主找到合適的內容創作者。
什麼意思呢？就是你想打廣告，我可以把我平臺的創作者提供給你，按需定製軟文。
解決方案包含三種模式：
1、知+互選
2、知+自選
3、知任務
這裡分別解釋一下，知+互選，指的是透過修改知乎內容平臺
已有的優質內容
，創作者透過接單的方式，植入廣告主的小卡片，轉換成具備商業價值的內容。合作到期後，卡片自動失效。
知+自選指的是從0到1的創作。創作者可自由選擇在回答/文章中插入相關的產品卡片，根據讀者點選卡片的情況，獲得相應收益。也就是創作者再分享乾貨的同時可以獲得可觀收益。
而第三種：知任務為平臺接單的模式。廣告主可以在平臺釋出推廣訂單，創作者按照要求進行軟文編寫，變現。
我參與過幾次，按照平臺點選量計算付費。
總的來說，知乎的商業化內容解決方案的功能挺多的，核心就是在內容中插入營銷卡片，創作者按照點選量/下載量獲取收益，給我的感受是，一旦涉及到利益，創作就容易變味。創作者可能為了獲取更高收益，無論是產品評測或是真實體驗可能都不會那麼客觀、中立，更多的是想要促進成交，以此獲利。
使用者滿心歡喜以為找到的乾貨，看到最後發現是一篇推廣軟文，長此以往，平臺的口碑也會慢慢下滑。這種商業化的手段，最容易傷害到一部分核心使用者，有可能會造成部分
核心使用者
的流失。（這裡的核心使用者是指對平臺忠誠度高，作為知乎這個線上內容社群的核心，能夠產生平臺價值，反哺平臺，幫助平臺實現盈利的創作者）。
五、知乎的產品規劃
知乎的CEO 周源，在36 氪 WISE2021 新經濟之王峰會上發表題為《「
獲得感
」是內容行業發展的最大公約數》的主旨演講。
“獲得感代表了使用者對優質知識的渴望，擁有極強的價值勢能”。——-知乎CEO周源
戰略層：獲得感戰略
按照使用者體驗五要素，戰略層、範圍層、結構層、框架層、感知層。來理解知乎，在產品規劃的戰略層面，知乎打的是“獲得感”戰略。
什麼叫獲得感呢？百度百科給出的解釋是：“表示獲取某種利益後的滿足感”。獲得感是一種感受，而且是讓人滿足的感受，在生活中，所有的感受都基於特定場景而產生的，那麼我們在什麼場景下會有這種感覺呢？
出去散步，路過商店，買了一張刮刮樂，一下中了200元；玩俄羅斯方塊隊時候，堆積到最高點，馬上要結束的時候，來了一個期望的方塊，一下子消除了一大半方塊；請朋友吃火鍋，火鍋店免單等等。。。這是我第一次理解獲得感這個詞時，想到的。或許並不準確。對於知乎來說，獲得感的定義，應該有更深刻的含義。
當用戶帶著問題開啟知乎時，為使用者提供專業的、嚴謹的不同維度的見解、經驗、心得。解決使用者的疑慮，
給予使用者確定性滿足
，是知乎想要做到的戰略目標。用更文藝一點都說法是什麼呢？
”
我剛好需要，而你剛好有
“。這便是知乎打造的理想氛圍。
同時，知乎也把獲得感定義為衡量優質內容價值的標尺。判斷創作者提供的內容是否優質，可以從以下三個特徵綜合考量，一是開闊眼界，優質的內容往往是能補充閱讀者的空白的，能夠拓寬閱讀者的認知邊界；二是答疑解惑，能夠對於關鍵性問題提供針對性的解決方案，每個人能透過事實經驗解決遇到的問題都是有限的，透過學習他人的經驗、思路見解也是高效解決問題的辦法；三是同理心，優質的內容不僅能解決問題，提高眼界，還讓讀者感同身受，使之進行延伸思考。
範圍層：從小眾社群走向大眾化
如果企業的戰略目標是：“飽腹”，也就是讓人吃飽肚子。那麼在範圍層需要定義，為了讓人吃飽肚子，我們需要提供的服務範圍，是提供中餐、西餐、還是日料？也就是說，為了滿足戰略目標需要，產品需要定義那些是該做的，那些是不該做的，也就是確定產品的邊界。
再舉個例子，戰略目標就像黑夜裡遠方的一盞燈，明確企業前進的方向，儘管到達目的地的方式多樣，在範圍層就需要根據外接環境和已有的資源，確認具體使用的交通方式範圍。
從2016年開始，知乎就不斷的在探索商業化，知識付費、電商帶貨、影片。。。
所有的商業化動作，都是基於建立的競爭壁壘：
內容資產
之上的。
希望知乎在後續的迭代中，能在社群內容和商業化上更好的做好平衡。持續增強使用者的獲得感！！！
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