為了控制成本，盒馬正進行一輪組織精簡。
一位盒馬人士告訴字母榜，今年盒馬在組織架構上發生了很大變化，包括裁撤、整合部分部門，比如地區營運負責人直接併入區總。
當然，裁員無法迴避。
據36kr報道，盒馬正進行的裁員，裁員比例整體將達到20%，其中市場運營等是裁撤的主要崗位，裁員評分將於3月底完成。盒馬P8以上員工降薪高達30%。不過，據一位接近盒馬的訊息人士表示，下降的30%薪資有可能換成盒馬期權。對於盒馬裁員一事，盒馬方面未予回覆。
事實上，盒馬的薪酬調整此前已有徵兆。1月初，盒馬鮮生CEO侯毅發了一封內部信，指出盒馬的目標是從現在的單店盈利，提升為全面盈利。另外，制定與此相適應的盒馬內部組織機制和薪酬福利機制，暫時“勒緊褲腰帶”，但將透過擴大期權發放範圍，讓更多一線員工分享盒馬的成長成果。
這一調整就被不少盒馬員工解讀為，盒馬將用兌現時間未知的期權代替現金薪酬。
幾天前，侯毅還在朋友圈發文，稱叮咚買菜的投資方也是急了，估計馬上要爆倉，“靠投資方的資本無序擴張，價格補貼，贏得市場是不長久的，冬天來了，誰在裸遊？”
盒馬自己的日子其實並不輕鬆。2022年元旦前還在向全國300家門店目標衝刺的盒馬，僅兩個月後，就開始關閉門店。
近日，盒馬南京新街口店在店內公告，門店於2月28日22：00停止營業，在同日停止營業的還有盒馬鮮生位於南京、青島、成都、廣州的另外4家門店。
閉店的背後，是盒馬“自負盈虧”的戰略主題。
1月初，彭博社援引知情人士訊息稱，阿里旗下盒馬鮮生將考慮以100億美元估值進行融資，融資或將在2月啟動。盒馬官方對此訊息未予迴應。
據字母榜瞭解，阿里業務目前分為核心公司、環路公司、生態公司、兄弟公司等，菜鳥、本地生活、阿里影業、阿里健康、Lazada以及盒馬就屬於環路公司。自負盈虧，是環路公司的重要特徵之一。
阿里如此乃是形勢使然。最新一季財報顯示，阿里營收同比僅增長10%，是上市以來同比增速最慢的一季，淨利潤則同比下滑25%。淘系電商業務增速放緩，導致利潤增長很難像以往那樣輕鬆覆蓋非成熟業務的虧損增長。
簡而言之，一旦阿里決定節流，盒馬們就沒法再像以前那樣，以虧損換規模了。隨之而來的，是“迭代”戰略的終結。
2019年，面對《聯商網》的問題“盒馬的核心能力是什麼？”，盒馬CEO侯毅回答，“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什麼，他們有做得好的，我們也可以學過來嘛。”
確如侯毅所言，過去幾年，盒馬一直在不斷嘗試新的業務形態。從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店，盒馬已經嘗試了近10種業態，行業內每颳起一陣風，盒馬都會緊隨其後。
善變，一方面說明盒馬仍有初創企業的活力，但也顯示出盒馬戰略上游移不定，根子在於商業模式困境始終沒能得到徹底解決。
2016年盒馬橫空出世，號稱阿里新零售的1號工程。從大潤發到永輝，從京東到美團，零售巨頭無不唯“馬”首是瞻，按照盒馬模式推陳出新；但隨著時間的推移，盒馬模仿秀早已偃旗息鼓，遲遲無法實現全面盈利的盒馬，早就變為商超的“學生”，不止是學習行業內湧現的新業態，也在“補習”零售業精細化運營的老傳統。
侯毅
眼下，盒馬徹底改變了以往注重線上的發展路線。
在1月初的內部信中，侯毅指出，盒馬鮮生要從“線上發展為主，線下發展為輔”，改為“線上線下共同發展”的雙輪戰略。
盒馬方面向字母榜表示，現在盒馬線上和線下的銷售額佔比大概為6：4，北京可以達到7：3，現在盒馬希望將線下佔比從30%提升到50%。
在量子力學中，“光到底是波還是粒子？”這一爭議持續了數百年。
盒馬如今面臨問題的邏輯與此相似：盒馬究竟是新零售還是舊零售？
說是新零售吧，就像侯毅所言，盒馬線上營收的份額將不斷收縮，如果衝著盈利去，收縮的幅度可能遠遠超過50%，這樣一來，新零售的“新”無疑將大打折扣；
如果將盒馬定義為傳統商超，一向標榜網際網路基因的盒馬，供應鏈的完備度和精細化運營的效率，能像大潤發或永輝那樣登峰造極嗎？並且，一旦退回到傳統商超，盒馬這場新零售試驗不是就宣告失敗了嗎？
毫無疑問，現在對盒馬宣告失敗和宣告成功一樣為時尚早。正如我們早已明瞭，光既是波也是粒子；盒馬的屬性可能同樣不是非此即彼，而是既是也是——既是新零售，也是舊零售；線上和線下不是主次分明，而是相得益彰。也許零售和光一樣，同樣具備二象性呢？
但侯毅必須證明這一點。證明波粒二象性，物理學家花了幾百年。盒馬的時間顯然不會這樣充裕。
盒馬改變以線上為主的經營策略並不令人意外。
“如果線上營收比例非常高，沒有必要租店鋪，做個倉就好了。”一位接近盒馬人士認為，對採用前置店而非前置倉模式的盒馬而言，線下生意冷清也同樣是一種資源浪費。“線上訂單需要多支付配送費，成本更高；並且佔用了較大資金的店鋪選址和裝修、門店人員都無法發揮作用，很難與叮咚買菜、每日優鮮等公司拉開差距。”
線上業務成本更高，註定了一旦線上佔比過高，業務陷入長期虧損便是難免的，叮咚買菜、每日優鮮等生鮮電商遲遲難盈利便是力證。
就連精細化運作的傳統商超，加大線上業務佔比後，也面臨虧損的風險。
永輝超市預計2021年淨利潤（扣除非經常性損益後）同比減少44。7億元，淨虧損38。9億元，這是永輝2010年上市後，首次年度錄入虧損。
永輝指出，虧損原因之一是，圍繞全渠道數字化零售的核心戰略，全年科技投入6。7億元，線上業務虧損8。4億元。而這種虧損額度是建立在永輝線上佔比不超過15%的情況下（2021年上半年，永輝線上銷售額佔比14。1%，2021Q3的資料為13。9%）。
去年4月，在一場與時任高鑫零售執行董事長兼CEO黃明端的對話中，大潤發中國CEO林小海就明確表示，如果線上佔比到達70%，業務是不成立的，“（業務）之所以能盈利，其實是建立線上下還有76%業績情況下。”
巧合的是，創立之初，盒馬就以線上佔比高為賣點之一。2018年7月，盒馬曾公佈其線上佔比超過60%，遠超其他同行；2020年9月，侯毅宣佈盒馬在北京、上海兩個區域的線上佔比已經超過75%，預計2021年可以達到90%。
但當阿里停止向盒馬輸送後備燃料，這種以虧損換增長的策略就難以為繼了。去年8月的組織架構調整中，時任 B2B 事業群、MMC 事業群總裁的戴珊不再分管盒馬，盒馬事業群總裁侯毅轉為向張勇彙報。侯毅後來將這種變化形容為“從內環跑向一環”，盒馬擁有了更多自主權，但相應地，盒馬也要獨立承擔起經營責任。
同樣是在《聯商網》的那場採訪中，侯毅被問到“阿里內部對虧損這件事情怎麼看？”
侯毅回答道：我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資。對創新要有投入，沒有投入怎麼能行。“投入麼，做的越大，肯定投入越大。”
這話的另一面是，當阿里減少投入，要求盒馬自負盈虧，盒馬就不得不縮減規模，這場商業試驗的引擎就將從不計代價的創新讓位給對傳統經驗的學習。
盒馬曾將自己定義為網際網路企業，當時開店更注重網路的全覆蓋性和單店周邊的人數。但這些店開出來的普遍問題是，實體店（線下）生意不好，因為交通不夠方便，人流量不夠。
去年年底，侯毅接受《中國經營報》採訪時承認，當時的全公司全網路佈局，在今天看是不對的。“今天回到零售的本質，開零售業需要的店，不是原來電商要的網路均衡佈局的店，這是5年來的教訓。”
兜兜轉轉，盒馬又走回向傳統商超學習的路上。
但迴歸商超的盒馬也並不純粹。我們可以輕而易舉地判斷叮咚買菜、每日優鮮是線上電商，永輝超市、沃爾瑪是傳統商超，但希望實現線上線下各佔比5：5的盒馬，卻是面目模糊。
即便不考慮“盒馬究竟是誰”這種哲學問題，50%的線上佔比雖能讓盒馬領先於時代，卻依舊不能在短期內幫盒馬解決盈虧平衡的問題，向商超學習，新的問題接踵而至：
傳統商超歷時數十年打造的那一套精細化管理方式，網際網路出身、急切渴望盈利的盒馬，能接受可能是漫長高昂的時間成本嗎？
1月初，侯毅發了一封內部信，指出盒馬的目標是從現在的單店盈利，提升為全面盈利。另外，制定與此相適應的盒馬內部組織機制和薪酬福利機制，暫時“勒緊褲腰帶”。
一位接近盒馬人士向字母榜表示，從去年年底開始，能明顯感受到公司對成本、毛利率的要求更嚴格。
“以前盒馬更像一家燒錢的網際網路公司，注重流量、營業額，但當盒馬從阿里內環業務變成一環業務，要自負盈虧，以前那種純流量的經營策略肯定會被放棄。”上述人士表示，“盒馬現在更像一家經營型的企業，注重成本和利潤。
2020年3月，盒馬新成立了3R事業部（3R=Ready to cook， Ready to heat， Ready to eat），目的是透過差異化商品與傳統大賣場拉開差距。
大型商超透過烘焙食品吸引客流已有成功經驗，山姆超市的瑞士捲、麻薯就成為門店的流量密碼，甚至養活了一眾代購。烘焙、餐飲等加工型產品，相對於標品的另一優勢是，價格更不透明、溢價和毛利率更高。
字母榜獲悉，盒馬在今年的業務規劃中，就計劃提升3R業務的營收額佔比，以提升利潤。
另一位盒馬人士表示，盒馬在很多環節還有可以提高經營水平之處，今年主要會做精益管理、控制損耗。
但要真正做到精細化管理並不容易。曾任高鑫零售集團財務總監吳涇清表示，“大潤發是一家以戰略上定位於低成本的企業，這也是大賣場成功的關鍵”，對於零售業來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。
盒馬能否從流量式管理模式進入精細化管理模式，依舊需要打個問號。
正如侯毅所言，“做零售嘛，就是抄來抄去，互相借鑑，人家好的幹嘛我不學呢”，不光是在渠道層面，在商業模式和業態上，曾經一度領先於行業的盒馬，也早已開始向其他商業體學習，mini店便是最好的例子。
2018年底，永輝開始試水永輝mini，把大店小店化，mini便是接近家門口的店。按照永輝後來的說法，永輝超市是“大店”＋“小店”、“到店”＋“到家”的業務模式，即mini店與Bravo店形成業態互補、有機填補現有區域空白的業務模式。
而最早以盒馬鮮生標準店為主的盒馬，在2019年，也走上了增加開店密度、降低開店門檻的道路，開始嘗試前置倉模式的盒馬小站和小店模式的盒馬mini。
不過在次年3月，侯毅叫停了離電商模式更近的盒馬小站，“我們認為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標，因為他能開得更廣，快開放更得深。”盒馬mini被作為盒馬鮮生店之後的另一種新零售形式。
2020年下半年，盒馬對標Costco 和山姆，推出盒馬X會員店。盒馬已經離那個2016年橫空出世的、敢為行業之先的盒馬漸行漸遠。而跟上同行們的腳步、向同行們學習，也讓盒馬承擔了不少試錯成本。
“盒馬一直以來的風格就是不斷啟動新專案，運營不利後會放棄。自負盈虧帶來的影響可能是，啟動新專案會更加謹慎，關停有問題的專案，會更加果斷。”上述接近盒馬人士猜測。
盒馬方面向字母榜表示，目前盒馬的主要業態就是“3+1”，“3”是盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里，盒馬生鮮奧萊主要是作為這三大業態的補充，減少浪費，強化供應鏈效率。
搖擺了近6年的盒馬似乎暫時想清楚了，但距離整體盈利，盒馬還有相當長的距離要走。自負盈虧任務當頭，尚難盈利的盒馬就不得不走上獨立融資的道路。
按照彭博社的報道，盒馬將考慮以100億美元估值進行融資。但在眼下這個網際網路行業的黑鐵時代，融資的難度可想而知。
3月16日收盤時，永輝超市市值為382。97億元，去年前三季度，永輝超市營收為698。35億元，歸屬於母公司股東的淨虧損為21。79億元；高鑫零售市值為287。15億港元，去年二季度和三季度總營收為415。34億元，淨利潤為1。12億元。
另外，據前瞻經濟學人統計，永輝超市包括大型門店、mini店共有1066家門店，總經營面積超800萬平方米；高鑫零售共有565家門店，總經營面積為1368萬平方米。
盒馬此前曾表示，12月盒馬將迎來開店潮，2021年底，盒馬鮮生門店數將突破300家。即便算上其他業態，盒馬的門店數、經營面積恐怕也不會超過永輝超市、高鑫零售，至少不會超過太多。對比來看，100億美元的估值對眼下的資本市場和此時的盒馬，都不算太便宜。
2019年，侯毅曾被媒體問到新零售風頭是不是在走下坡路了？“沒有啊，為什麼走下坡路呢。只要盒馬能夠做成功，新零售就是成功的。”現在，侯毅需要做的就是，證明盒馬能夠成功。
參考資料：
1、《盒馬首次公佈盈利資料：線上訂單超60%》，2018年9月，餐飲老闆內參
2、《盒馬侯毅5年“反思”：從阿里內環跑向一環 仍不看好前置倉》，2021年12月，《中國經營報》
3、《盒馬加快發展步伐盒馬mini或成為第二個新零售模式》，2020年3月，環球tech
4、《盒馬開業三年首次關店》，2019年4月，聯商網
5、《盒馬繼續狂奔，侯毅卻說主角不是“盒馬鮮生”》，2020年3月，虎嗅