雖然龍頭的行業地位依然穩固，但是值得注意的是微觀上宏觀上個各有兩個變化，在向說話一向硬氣的董明珠傳遞著市場的壓力。
撰文 房煜 虎嗅網主筆
25進2，到2進1。高瓴資本最後入圍，將有機會直接對話董明珠，殊為不易。格力這一場混改大戲接近尾聲，最後的結局揭曉也指日可待。
看到昨晚格力電器釋出的公告後（請參考虎嗅此前報道），估計很多人都在思考一個問題，為什麼會是高瓴資本？
從歷史戰績來看，高瓴資本確實戰績顯赫，無論是在一級市場押注京東，還是二級市場投資騰訊，包括選中藍月亮、後來重振百麗，都是拿得出手的成績。但是請各位注意，高瓴資本確實是資本中少有的精通零售業的PE機構，無論是京東，還是後來的百麗，都具有很強的零售業基因。
但是格力是一家家電製造型企業， 這一次，高瓴資本勝算幾何？為何最後勝出的是高瓴？
格力的壓力
我們還是先從格力所面臨的局面說起。
不久前，格力和美的都先後釋出了2019年半年報。在整個空調市場，雙雄爭霸的局面並沒有改變。格力上半年2019H1公司實現營業收入972。97億元，同比增長6。95%，19H1空調收入達793。25億元，同比提升4。62%。再看看美的方面， 19H1暖通空調業務收入 714。4億元，同比+11。8%。其中，中央空調受經濟與地產週期影響，估計同比持平。家用空調及部品整體增速在13~14%左右。
雖然龍頭的行業地位依然穩固，但是值得注意的是微觀上宏觀上個各有兩個變化，在向說話一向硬氣的董明珠傳遞著市場的壓力。
微觀上第一個變化，就是格力空調的業務增速低於對手。有研報指出，銷量方面，美的、奧克斯逆勢增長，其中美的上半年銷量增速達到了22。88%，格力卻低於行業增速，同比下滑3。64%；市場份額方面，美的提升4。56個pct，格力下滑1。36個pct。
第二個變化，雖然龍頭地位穩固，但是市場集中度開始變化。
浙商家電團隊釋出研報指出，2016-2018年雙雄的市場份額逐步回落至60%。奧克斯藉助電商實現崛起是行業集中度下降的主要原因，在電商渠道快速崛起而龍頭對線上較為保守的背景下，奧克斯早就率先確立了全面擁抱網際網路、確立電商為空調核心銷售渠道的戰略，受此拉動過去三年奧克斯空調內銷量實現累計增長208%，遠高於行業同期的47。7%，同時2018年奧克斯內銷出貨市佔率從此前的4。5%攀升至9。6%。
這還是微觀變化，我們再來看宏觀，也有兩個變化：
第一個變化，空調行業面臨歷史拐點，庫存水平已經到達歷史高位。招商證券研報分析認為，中國空調內銷的終極平衡點約9千萬至1億臺之間，而2018年國內空調銷量將突破9千萬臺。在2019年，上述三家企業的總產能就高達1億5千萬臺。
在如此高水位的產能壓力下，誰在承壓？顯然是經銷商的庫存在承壓。
第二個變化，則是宏觀經濟變化帶來的房地產市場的變化。在當下整個房地產市場增速放緩的情況下，連帶著家電市場特別是大家電市場增速也會放緩。
在這種局面下，格力混改的接盤者，必須有很強的變革能力和經驗。其核心問題，則是如何改革格力的銷售渠道體系問題。
在2018年，有媒體報道稱，董明珠在內部工作會議上表示，格力的銷售渠道要徹底變革。不過，在市場端，目前外界看到更多的，還是價格戰和嘴仗。
問題在於，董明珠一手搭建的獨特的渠道格局， 想改變也並非易事。這個渠道體系其實有兩個部分需要分析，第一是如何看待格力分佈在三四線城市的7000多家專賣店，他們該何去何從？第二，董明珠設計的透過股權方式和經銷商實現利益捆綁的模式，在當下的高水位庫時期，這個聯盟還穩固嗎？
更大的挑戰在於，面對奧克斯這樣想以電商渠道為手段彎道超車的新對手，格力能否應對？
有分析師研報指出，“從渠道的毛利率水平來看，18年已達到了14年空調價格戰時期的歷史低位，我們認為該利潤水平下，經銷商已處於微利甚至虧損狀態。從近三年的資料來看，16-18年，零售均價增長幅度僅為11%，而出廠價增長幅度為38%，說明格力透過侵蝕渠道利潤實現了自身業績的增長。”
從渠道的角度看，格力所面臨的問題，會不會讓你想起另一家曾經被高瓴指導過的企業，鞋王百麗？
能否複製百麗反轉
即使高瓴最終通過了董明珠的“面試”，格力帶給高瓴的挑戰，也是空前的。雖然，高瓴曾經成功帶領百麗走出困境。
2017年7月25日，一代鞋王百麗在港聯交所退市，但是很多人覆盤百麗故事，也會發現直至退市時，百麗的基本面仍舊出色。彼時，集團收入仍達417億元，利潤也高達35。55億元。
除此之外，百麗仍舊有著非常強大的網路、團隊、和品牌基礎。線上下，百麗有著超過2萬家終端門店，公司有著12萬名經驗豐富的員工，以及鞋王百麗自身的品牌，雖然老化，但是至少婦孺皆知。
兩相對比，你會發現百麗和格力雖然處於不同行業，但是有很多相似之處。這些相似包括：身處行業龍頭，品牌溢價能力強，團隊齊整經驗豐富，還有最重要的一條，有著非常強大的渠道佈局。而挑戰同樣在於，網際網路和數字化。當然，還有高庫存。
彼時，百麗的困境其實更多在於市場端，渠道的僵化，導致渠道只是層層壓貨，而不是真正能夠同時作為市場資訊的傳導者。這是其一；其二，是品牌自身的老化，需要注入新內涵，讓年輕人接受。
而從過去的案例看，高瓴資本對於渠道的理解，其專業程度令人吃驚。同時，他們對於渠道創新也頗有自己的心得。
而高瓴對百麗的數字化改造相當成功。透過大資料洞察最佳化貨品安排、藉助精益管理提升供應鏈能力等，高瓴優化了整個供應鏈的鏈路。透過高瓴和百麗團隊的努力，百麗從過去五年的負增長改變為連續兩年實現正向增長，盈利也大幅提升。2018年，百麗全渠道投入到了天貓雙11，百麗集團鞋、體、服三大業務線上銷售突破9。68億元，僅1小時53分超越上年全天成交，同比增長71%，同期線下銷售增長超過18%，創下單日銷售額新紀錄。其中，在天貓時尚鞋靴行業前10名中，百麗集團旗下品牌佔據5席，鞋類業務牢牢佔據鞋靴行業第一；集團整體運動業務線上銷售同比增加110%。
百麗改造案例的成功，除了高瓴資本對於零售業的理解，百麗自身的基因之外，還有很重要的一點，原有管理團隊的鼎力支援。百麗創始人、鄧耀和CEO盛百椒都年事已高，他們樂於看到有人能夠幫助百麗真正走出困境，願意給新CEO以更大空間和支援。
而在百麗的改造中，高瓴也採取了小步快跑的方式，沒有一上來就大刀闊斧的動手術，這也使得百麗在微創中逐漸復甦。
但是，面對董明珠女士一手打造的經銷商命運共同體，面對空調行業處於歷史拐點的競爭壓力，以及全國數千家專賣店的店主，高瓴資本的創始人兼執行長張磊這次能否再施妙手？特別是面對空調為主要戰場的家電市場，這裡也有與快消品不同的遊戲規則。
也許最終，還是要看董明珠女士和高瓴團隊特別是張磊先生，彼此之間的信任程度了。