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文|徐軍
定製
家居的業務特徵
——生意屬性
回顧
外部，大處著眼，行業
內部，細處著手，業務底層
一、定製看什麼（看定製的框架和核心）：
個人投資者、經營角度
1
初看——疑問：
產品同質化嚴重，競爭激烈
進入門檻低，大量中小企業尾大不掉：幾臺機器+工人，前廠後店
品牌區隔不高，集中度低：格局已定、勝而後戰VS格局未定、滲透率+集中度提升、龍頭初現
可選，大額、低頻消費。
2
底層——看什麼：
定製的核心到底是看什麼？能不能簡單的一句話說清楚？他最最關鍵的競爭要素到底是什麼？
曾經也有朋友問我，如果用一句話總結定製家居，他最核心的是什麼？
我想了想，最後還是回答：沒有，定製不是單一競爭要素的行業（索菲亞的生產、尚品的創新基因）。
非單一屬性的生意，不像白酒、食品、科技這些行業，這些特點非常突出，可以get到它的一兩個點的核心。
那麼定製看什麼呢？個人認為有一下幾點是最重要的，其中又以生意屬性、渠道、管理最為關鍵。
（一） 生意屬性、行業特性
1、 非標準化、個性化
個性化還不是最主要的，非標準化是最突出的，每一件產品都不一樣，顏色不一樣，款式不一樣，尺寸不一樣，規格不一樣，板材不一樣，客戶的喜好不一樣（這個屬於個性化），這些都決定了它的產品的標準化程度非常低，即使兩個客戶選擇了同樣款式的產品，他的安裝尺寸也可能是不同的，幾乎沒有兩件一樣的東西。
所以對前臺銷售的能力要求很高，對公司生產組織能力提出的要求很高，對於渠道來說如何準確把握客戶喜好、做好前端宣傳引流、中端的設計談單簽單、以及後端的安裝服務，對生產來說如何高效的組織大規模的柔性化生產，將非標的產品大規模的低成本的高效率的生產出來。
這是整個行業一直在努力的方向，到了目前這個階段，簡單的透過增加機械化生產線來提高效率降低成本已經是極限，未來對公司資訊化水平的運用要求更高，這也是頭部企業競爭最激烈的地方。
2、以銷定產
這個很好理解，定製行業由於其特殊的商業模式，所有產品都需要經過前端銷售與客戶確定的個性化的定製設計，款式、價格等方案確定之後才能下單生產，是按需生產，以銷定產的模式，由於上游原材料供應相對充足且分散，來源豐富，不需要太大的原材料備貨庫存，產成品生產出來就安排發貨，因此定製行業企業庫存佔比極低，相對製造業而言，也可謂是零庫存了。
以銷定產，先款後貨，現金流
3、重渠道服務
非標、以銷定產，就決定了這個行業十分依賴渠道服務的特點，引流、簽單、設計、安裝、服務全部需要透過線下渠道落地執行，我們經常說定製同質化，各家的產品沒什麼差別，都在講板材的材質、顏色、款式，風格，設計，服務，品牌等等，又似乎有點差別，但是總體感覺差別不是太大。
最主要的原因是產品賴以展現出來的東西無非就是板材的材質和顏色，再加上各個公司的前臺的設計師根據客戶的要求進行的設計，真正能體現出差異的可能還不是產品，而是設計，所以你說差異到底在哪裡？
甚至連價格都非常相近，競爭的策略也非常相近，你玩平米計價時我也玩，你玩套餐包乾時我也玩，套餐的價格、內容都十分的相近，客戶也好，分析師也罷，不是內行，大多數看不出什麼差別來，你說他有差別吧它又沒有，你說他沒有它又有，是一個很模糊的概念，這也就決定了這個行業，只要不是混得太差，也能活得還不錯。
因為差異不是體現在產品身上，而是更多的且主要的體現在人的身上（渠道的引流能力、設計師的設計能力、談單逼單能力），這些更偏向於軟實力，而非產品實際形態的硬實力。這種體現在人身上的軟實力，是透過渠道這些有形的東西所展現出來的。
割韭菜：工廠的輕資產VS渠道的重資產重人力。
強渠道：有實力、經驗、頭部經銷商，位置資源：街邊，賣場（建材城、KA連鎖、SM）。
4、輕資產，高ROE，高毛利率，高淨利率、低負債、高現金流，先款後貨
固定資產20%+，30%+，40%+。
週轉率
產能提升，全國佈局，擴產，固定資產+在建工程提升很快。
總資產週轉率下降。
大宗大幅增加，應收賬款增加，預收含量。
這是行業普遍的現象，並非一兩家如此，是普遍如此，這是很有意思的現象，即使在行業下行期、競爭比較激烈的18、19年，我們仍然可以看到定製行業普遍維持著較高的毛利率、淨利率，ROE水平，包括很多公司的現金流還是保持比較良好的狀態。
很多人說這個行業不好，但資料卻在說它很好，那你到底該相信誰，一個行業能不能投，要看的就是這個行業是不是一個好行業，是不是有一個不錯的生意模式，起碼從資料拉出來看的話，是可以說定製還是一個不錯的生意。
高毛利率之謎：商業模式，銷售模式，高毛利率低週轉率，這是行業特性，是他的生意屬性及行業特性決定的，也是從它誕生那一天就伴隨而來的，屬於孃胎帶來的東西，很多人不理解，為什麼這麼同質化、集中度分散的行業，居然長期保持這麼高的毛利率和淨利率，高ROE高現金流，不理解。
說實話，我也很長一段時間搞不懂，高毛利率只是一個生意有吸引力、毛利潤比較豐厚的特徵，但不代表高毛利率的公司就有競爭力，這是一個誤區，它代表的是一種可能，而不是原因。高毛利率跟公司的經營和銷售模式有關，相應的對應的就是低週轉，很少有高毛利率同時對應高週轉的。
定製的高毛利率隨孃胎帶來的？這跟定製的誕生有關。回到歐派創立、索菲亞創立的年代去尋找原因。從櫥櫃開始，後來延伸到衣櫃、多品類。說到這裡，可能大家也猜到了，那就是移動傢俱和木工手工打製的替代，現在已經不怎麼談木工替代邏輯了，但是在兩三年前我們還在討論定製的時候，移動傢俱和木工替代邏輯是必談的話題。
為什麼不談了呢？因為普及度上來了，因為精裝房滲透率的快速提升，也帶動了定製的快速普及，大家現在要到建材城，賣場，線上等等渠道，都可以看到大量的定製家居門店，所以這也帶動了觀念的轉變，現在來說，大家好像一下子都認可了定製，成為了一種理所當然的選擇，轉變也不過兩三年而已。
但是前幾年並不是這樣。當時精裝房滲透率還只有十幾個點，大量還是毛坯房，家裡的衣櫃很多還是木工打製，要麼包給裝修公司，要麼自己找人打製，總之手工打製的比例很高，定製的比例還很低。手工打製，價格高，美觀度好，認知度和認可度都很高。在這個背景下，定製與手工打製之間存在明顯的價格落差，因此給定製的生存發展提供了巨大的空間。
（生存、隨行就市）
在這個大背景下，再加上非標定製、以銷定產、先款後貨、重渠道服務等特性，渠道的接單都是算賬的，價格低的可以選擇不接，不賺錢的不接，再說當年需求普遍旺盛，行業紅利期，價差相對較高。以銷定產，零庫存，不需要向渠道、市場壓貨也是一個重要原因，不存在單純的價格戰，否則渠道都死掉，必須維持必要的毛利率水平。
毛利率與價格戰，引流戰，流量戰
理解了以上三點（非標、以銷定產、重服務）也就理解了這個行業，就容易抓住核心。
以上三個行業特性決定了這個行業很難單純透過大規模化的生產壓低成本，更不可能透過大規模化的提前生產將成品推向市場銷售，用規模化和價格作為主要的競爭手段，生產出來就是廢品，根本不可能銷售，另外重渠道服務的特性，決定了定製天然高度依賴渠道的銷售和服務能力，而渠道的承載能力是有限的，過高的業務增速會超過渠道的承載能力，單接多了，你還消化不良，出現各種各樣的問題，這很像裝修公司。
工廠產能VS渠道承載
所以這決定了這個行業對於銷售的依賴是非常重的，可以說是得渠道者得天下的一個生意，這是它的生意屬性、行業特性決定的，因此，在這個前提下，這個行業的競爭最關鍵的就在於渠道的建設，而渠道的建設又不僅僅是渠道前線的課題，它是一個公司綜合實力的比拼，他涉及渠道團隊、產品（產品力、生產組織能力）、管理效率、品牌知名度等等的影響。
（二）渠道：數量，分佈，多元化，拓展
上面談到這個行業重渠道服務，是這個行業的核心競爭要素，包括以下四點
1、 數量：先發優勢，優質的渠道門店是有限的，一個坑一個蘿蔔，先進去的佔據有利的賣場位置，客流就具有優勢，後來者拓展渠道就有一定的難度。
2、 分佈：分線城市、業務結構。
1） 分線城市
隨著這幾年精裝修滲透率的快速提升，各類城市的分線佔比不一樣，影響不同
對定製零售而言，櫥櫃收到的衝擊要更大，而衣櫃是受益。
櫥櫃企業而言，低線城市佔比高的，收到的衝擊又較小，恢復更快一些小作坊甚至減少、退出櫥櫃的業務，主要做衣櫃，或者衣櫃搭配櫥櫃做，單獨做櫥櫃的單子不接，櫥衣櫃一起做的，也會把櫥櫃單外包出去，給專門做櫥櫃的門店做。這個也是近一兩年以來的變化，稍微大點的小公司，選擇衣櫃作為主要業務來源較為普遍。這其實也給了頭部企業機會
2）業務結構
櫥櫃還是衣櫃：導流問題，滲透率才是根源。
業務導流，經銷商導流。
不同時期的渠道拓展進度、花費的精力不一樣。
大宗。
整裝。
這幾年精裝滲透率快速提升，從12%提高至30%多，對不同的細分行業與公司影響大有不同，且很多分析研究沒有注意到的是滲透率提升最快的部分是二線與強三線城市。
對零售渠道而言，重點在這個部分的受到的影響更大，且被精裝侵蝕的份額很難在未來恢復，需要透過其他渠道彌補，比如老闆電器方太等工程渠道，或者向低線城市的下沉，比如志邦家居主要渠道主要分佈在三四五線城市，受到的衝擊小，櫥櫃可以透過大宗業務彌補損失、吃到更多的份額，衣櫃業務憑藉櫥櫃的導流與精裝對木工的替代不斷擴張。
受益精裝的紅利，實際上，大環境的變化，正是優勝劣汰之機，錯誤決策或錯失良機，逆向而行的是要難的多，比如華帝股份，好萊客等，而尚品宅配選擇了走了另一條路，挑戰很多，不會輕鬆。
與傳統廚電更有可比性的整合灶細分行業，除了自身滲透率較低且還在快速提升的因素外，與其渠道大部分位於二線以下的低線城市有關，可以更進一步驗證上述精裝滲透對渠道的侵蝕邏輯，從浙江美大、帥豐電器等近期的財報也可見一斑，相對傳統而言不僅恢復較快，且增長較高，持續性更好。
這輪竣工週期跟上輪有很大不同，變化更大也更復雜，一個是週期拉得更長，二個是政策調控影響了各種節奏，三個是精裝滲透率快速提升，對2B和2C的影響都與上輪有不小差別，需要仔細甄別，區分對待。
好萊客與索菲亞相似，這幾年的低迷：
一個是行業下行；
二是竣工週期拉長；
三是受到行業往大家居方向發展；櫥櫃企業紛紛加大對衣櫃的投入與滲透，競爭顯然要加大了。
四是櫥櫃對衣櫃的導流比衣櫃向櫥櫃導流要強，當然還有其他原因。
索菲亞明顯好於好萊客的原因是管理層醒悟得早，誠懇認錯糾錯，積極進取，知恥而後勇，迎難而上，反觀好萊客，就能感受到管理層的差距與重要性了。
櫥櫃對衣櫃的引流作用是與其裝修的順序有關，更早的接觸客戶，這個因素會一直存在的，這也是市場普遍知悉的一點，但我認為更重要的一點是櫥櫃跟衣櫃的滲透率不同，且單值更大客單價更高，利潤也更高，因此原有櫥櫃經銷商更有動力去開拓衣櫃業務及門店，而櫥櫃的競爭更大，滲透率也更高了，單值和利潤也低於衣櫃，這是對經銷商的導流，我認為這方面的這個導流比單純對業務的導流影響更大，這也是在行業低迷期三個主要櫥櫃企業的衣櫃增速仍遠高於索菲亞和好萊客的原因。
3、 多元化：多元化渠道的獲客及營收增長能力的比拼
線上引流，線下經銷：引流、成交、服務，多媒體，大B大宗工程，小B整裝公司，家裝公司，大家居。
八仙過海，創新嘗試：
尚品的整裝雲，索菲亞的合資公司，歐派大家居戰略（跑通整合內外部資源）
渠道多元化符合行業及時代發展的規律，時間碎片化、需求多元化，客戶分流日益嚴重，向入口要客戶已經成為各個行業的共識，在這方面歐派是做得最好最完善也是最有前瞻性的，這也就是為何歐派強者恆強，過去在群裡也提到歐派遊刃有餘，各方面要遠勝對手，非常有點大學生打高中生初中生的味道。
4、 管理機制
歐派樹根理論，志邦幫扶政策。
5、 拓展
近年渠道拓展進展情況介紹。
渠道的變化
如果認同這一點，再來看定製家居這幾年來所發生的變化，或許就能更深入的理解這個行業。大到歐派、小到皮阿諾等，上市的這幾家定製這幾年來所發生的變化，分化，刨根問底最終幾乎都可以歸結為渠道的變化。
1、發展變化：
1） 櫥櫃、衣櫃、多品類、多品牌：佈局早，難而正確。
2） 大宗（櫥櫃）
批次化、標準化、交付時間短、服務要求高、壓款（應收、保證金、現金流）
3） 整裝（家裝、全品類）
4） 木門、衛浴
歐派：歐鉑尼
索菲亞：華鶴、米蘭納
志邦：大宗
5） 線上平臺、直播、短影片、社交、公域流量、私域流量。
6） 價格中樞下移。
7） 低端品牌延伸。
8） 無醛1。0、無醛2。0戰略：無醛成為行業基本標配。
9） 資訊化：前中後端一體化打通，壓縮成本，提高效率。
10） 平臺化：入口，獲客，渠道，品牌+供應鏈+效率。
11） 成本上漲：人工、渠道、租金、銷售、運輸 。
2、定製的競爭及成長動力：三個核心要素
渠道、運營、品牌、成本。
3、設計領先、量身定製、資訊化、渠道體系
歐派CAXA，志邦設計谷、雲設計軟體，尚品整裝雲、孖酷。
同質化裡尋找差異化，打造差異化能力：品牌，資訊化系統，無醛，整裝。
（三）管理層：渠道是軀幹和手腳，管理層是大腦，最最核心的東西。
如果撇開生意屬性、行業特性這些因素的話，讓我來選擇這個行業裡的公司，更需要考慮和慎重選擇的，管理層，所有的差距都可以歸結為管理的優劣不僅要很努力，而且還要聰明，有前瞻性，不僅要低頭幹活，還要抬頭看路要評估管理層是非常困難的，而且具有非常大的主觀性。
我主要是透過同行之間的對比來觀察的，我也不知道這個行業未來到底怎麼樣，公司要怎麼經營才更好，作為普通投資者，我可能沒有公司老闆、管理層那樣的高度，去洞察行業和公司的未來，但是作為旁觀者，我卻可以透過將他們放在同行之間的經營來去比較，看誰做得更好，哪些做得更優秀，哪些領先了，哪些是落後了，有一個相互參照對比的過程，我是透過這樣去理解這個行業的。
前面分析過，這個行業同質化較大，看出差別來不易，不像有些行業，比如白酒裡的茅臺，有顯著的差異和超越，你可以非常快速的分辨，而這個行業更多的是細細的東西，要對比的專案也會更多一些，屬於一個行業賽道還行，但依靠管理層比重很高的行業，相對而言，風險係數也更高一些，對管理層的要求更高，不僅需要管理層有前瞻的戰略佈局和規劃能力、風險意識，還需要更高的經營管理能力，執行落地能力，以及持續不斷的奮鬥進取的精神。
當初否決好萊客也就因為這一點，時候來看，好萊客的便宜也不是沒有道理的，在群裡也曾經簡單評論過好萊客，即使不考慮具體因素，與索菲亞相近的好萊客，隔著索菲亞，也沒必要選擇更一般的好萊客，便宜很重要，但是在差別不大的情況下，優秀顯然更重要。
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